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第三节胜任力模型构建的工具
建模最主要用到的工具是胜任力卡片（或称能力卡片、素质词典等），还有一些辅助工具，如分隔卡、能力卡库、计分表等。我们来看一下胜任力卡片长什么样子，如图4-4所示。图4-4Lominger67项能力素质词典样例前几年大家建模用得比较多的是Lominger67项能力卡片：第一个图是Lominger能力词典的构成：由67个素质、19个职业发展停滞因素及7个国际视野关注因素组成。第二个图是以67个能力卡片中的一张卡片“以行动为导向”为例，我们可以看到卡片里对“以行动为导向”列出了一些正向行为（即擅长），这些行为描述在卡片建模中写行为描述的时候可以作为参考；这里也包含反向行为（即不擅长），建模时需要写“反向行为”的情况比较少，但是有的企业需要的。这里的“过度使用”行为建模实操中基本不用。第三个图是能力卡库，汇总了共8个要素的所有能力项，要素1~6包含67项正向的能力素质；要素7~8包含19个职业发展停滞因素。（注释：19个因素及另外的7个国际视野关注因素我们在建模中很少用到）。还有一些卡片就是“分隔卡”等，是在卡片筛选时做分隔使用的。这几年，一些大的咨询公司也都有自己开发的能力卡片（或能力词典），有38个能力卡片的，有22个能力卡片的，有自己开发的全套能力词典手册的。细心的读者可能会问了，我要建模，可是没有胜任力卡片，如何获取呢？应该说，卡片来源有几个渠道：一是作为专业人士，我们通常都是专业认证后取得的胜任力卡片工具；二是有的同行参考借鉴一些专业的词典手册；三是可以参考一些同行业公司已经有的模型资料。当然，很多公司也会找专业机构帮忙建模，不需要考虑工具的问题。总的来说，能力卡片（或能力词典）只是在建模过程中会依托的工具，有一定的参考价值；但我们在帮企业建模的实操中会发现，卡片里的行为描述因为比较通用，往往不能够准确表达出企业对员工能力要求的具体行为点，很多时候不符合企业特有的语言习惯，比较“拗口”。所以，我们在建模中书写的行为描述，通常还是顾问引导参与者共创出来的。应该说，胜任力卡片是一个可用的工具，但不是一个必要的工具。至此，上篇明道篇详细介绍了胜任力建模的道、法、术。道的部分，关于建模应知应会的理论部分，相信以上内容完整够用。法和术的部分，主要介绍了胜任力建模的整体思路和方法工具。具体步骤如何操作，如前面提到的绩优数据采集分析如何进行；BEI访谈、焦点小组会议和问卷调研等方法如何开展；访谈结果如何整理和分析；共创会中如何引导，以及结果如何校准等，我们将在中篇建模篇带着读者一步步拆解，详细介绍每一步的具体操作及关键点。
制度第一，还是总裁第一
对企业而言，到底是制度第一，还是总裁第一，似乎同“先有鸡，还是先有蛋”一样，是一个说不清的话题，因为企业在不同的时期工作重点不同、需求不同。对现代企业来说，二者同等重要，但制度属于体系建设范畴，总裁属于人才选聘范畴。好的体系，自然会引来好的总裁；好的总裁，一定会打造出好的体系。规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。韦尔奇是美国杰出的企业管理者，也是一位杰出的总裁，可是，如果没有通用的管理体系，就不可能成就韦尔奇。通用在韦尔奇担任总裁之前就是一家伟大的企业，通用在韦尔奇担任总裁之后依然是一家伟大的企业。所以，通用成就了韦尔奇，好的体系成就人。虽然日本松下坚持70分选人原则，但是松下连续多年创造了世界专利申请第一的奇迹。而索尼，坚持95分选人原则，结果由精英组成的团队却远远赶不上“普通人”组成的团队——松下。索尼的产品质量问题频出、企业形象江河日下，这是因为松下有一套好的人才培养机制，有一个好的体系，它能让所有员工充分释放活力。一个好的管理体系，远比精英对企业的作用大得多。中国也有两家企业与日本的松下和索尼情况类似。一家企业是娃哈哈，另一家企业是太阳神。娃哈哈坚持从企业内部培养人才，哪怕是只有初中、高中学历的“大婶”，最终也能成长为企业的中坚力量，从而走上领导岗位。娃哈哈在中国民营企业中创造了从本土培养人才并持续发展的神话。太阳神曾经是神话，它坚持走精英人才路线。太阳神从各个名牌大学挑选精英，到企业后立即委以重任，迅速让这些精英走上企业的重要岗位。可是，他们“翅膀硬了”之后都飞走了，太阳神只落得一个“黄埔军校”的“美名”。企业如果不建立一套好的机制，生存都有问题，遑论发展！企业如何打造一个好的管理体系？总裁很重要。 一家企业的总裁很有魄力，在项目实施之前，他已经创建了良好的企业文化。大多数企业员工的学历不高，企业高管是从内部培养的老员工，但是这家企业有良好的学习氛围，员工学习热情很高。他们把专家的讲课录下来反复听、反复学，有不懂的地方就向专家请教，直到弄懂为止。项目实施之后，这家企业体系健全，人人明确岗位职责，贡献越大、报酬越多，企业运行效率大大提高了，以至连总裁本人都有被“架空”的感觉——“清闲”了不少。 另一家企业的总裁刚刚接过权力大棒，尚未树立威信，虽然员工的个人素质远远高过前一家企业，但是没有形成团队合力。项目实施前，可以用一盘散沙形容团队情况，项目实施后，面貌虽有改变，但效果仍不如前一家企业显著。其中，最明显的运行障碍就是几个“精英”互不买账，让企业整体运行效率大打折扣。我们几次建议企业总裁对“精英”采取措施，以保证体系健康运行，但都没有回复。 好的体系固然重要，但如果没有一个有能力的总裁推行体系，体系就成了摆设。所以，到底是制度第一，还是总裁第一，一定要具体情况具体分析。
3.告别
告别，结束和开始一样重要。给客户承诺我们需要再重复一次，留客户的联系电话，并且出门立马加微信和发短信。短信内容：张经理你好，我是刚才和你谈业务的××药业鄢圣安，麻烦你存下我的手机号。这样既体现出了我们的专业，也让客户想联系我们时能找到联系方式。4.记录和复盘记录我们虽然放在这里讲，其实在业务谈判中，就要把一些药店内容记录下来，包括你承诺的一些内容，客户的疑虑等。客户的采购经理和你谈业务时候都带着笔记本，都在做记录，因此我们也要带本做记录，代表对这件事情的重视程度，只有我们对这件事情重视，客户才会重视起来。出了门就是要马上记录客户信息，比如姓名，你们谈论到的话题，客户提出的哪些疑虑，你发现客户的办公桌上有什么有价值的信息，喝什么饮料，抽什么牌子烟，喝什么茶，客户今天的心情怎么样，客户穿着打扮有什么特点，客户透露他有什么爱好等，别下次来了连客户长什么样子都记不住了，还有别说有客户名片，名片丢了怎么办？这些信息会对二次跟踪提供帮助。复盘，就是回味整个谈判的过程，成交了为什么成交，有什么好的经验下次可以再用，没成功是什么原因导致的，下次该如果规避。用史玉柱的话说就是：“复盘，让成功加速度！知道哪些成功点可以重复用，哪些不可以再用，哪些点改进后效果可以更好！”所以，没有拿到订单不是一件丢脸的事，不清楚为什么没有拿到订单才是最丢脸的。业务员之间的差距不是来自年龄，甚至不是来自经验，而是来自经验总结，反思和升华的能力。延伸：销售谈判经典六问当你的准备工作到位的时候，请尝试回答以下六个问题，这六个问题能回答上来，你的谈判已经胜券在握：①我是谁？②我来给你介绍什么？③我介绍的东西对你有什么好处？④如何证明你说的是真的？⑤为什么你要和我合作？⑥为什么你现在要跟我合作？
第一节转身90天陪练的价值
第四节模型选择：为何使用沙因模型
周老师：我们主导过很多次国有独资企业的文化诊断和治理。其实，国有企业文化建设存在的问题就那么几个：第一，注重企业文化的形式，但忽略企业文化的内涵。流于表面，走形式、走过场，不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。第二，思想认识上存在误区。一种是神话论，觉得企业文化是神丹妙药能包治百病；另一种是载体论，觉得文化可有可无，是组织部门宣传部门甚至是工会的事情，不能把企业文化与企业管理较好地融为一体，削弱了国有企业文化建设功能的发挥。第三，企业文化缺乏创新和个性。有的企业不能跟随时代发展，不能分析自身所处的环境，企业文化建设共性化，没特点，没生机。第四，功利化，注重短期利益，忽略长远发展。这个原因比较复杂，一方面是企业自身的价值追求错位；另一方面是现行政治体制和国有企业管理体制的影响和制约。第五，企业家文化意识缺位。国有企业的领导很多时候不能关心企业文化的实质内容，自己也缺乏明确的文化理念，经常嘴上说说完事儿。能像王总这样对企业文化有自己的理解，对企业文化管理有认知的高层管理者并不多。王总：对，周老师总结得非常到位。在这次文化诊断和治理的过程中，也确实发现了很多平时我们以为做得不错，但其实没有抓住本质的事情。主持人：咱们是怎么开展工作的呢？周老师：企业文化建设咨询团队入驻H市交通投资集团后，经过对该公司的企业文化现状进行初步评估，原计划采用双S立体文化模型及相关理论作为此次组织文化的测评工具，意图依据该模型中社交性和团结性维度的高低组合划分出H市交通投资集团组织文化的四种基本类型，并逐一进行相关特点及正负面效果分析。王总：是的，当时我们经过几轮沟通，最后还是决定要换测评模型。主持人：还经历了更换模型的事情，可以具体说一下吗？王总：正如周老师一开始说的国有企业现有的文化特点，很多时候在做一些问卷调查的时候，是很难采集到真实数据的。如果一个测评模型更多依赖数据采集，测评结果确实会跟实际情况有一些偏差。周老师：这种情况也是在测评前期就被王总考虑到了，这非常有利于后面的模型选择和调研工作。采集到真实的数据才是诊断和治理最根本的保障。要做到这一点，就需要一个不同于传统测评的独特工具，“潜入”组织深处，像卧底一样告知咨询师企业文化现状的症结。王总：所以，我们在模型选择的时候讨论了多次，有提到丹尼森模型、奎因模型、双S立体文化模型、沙因模型等，通过对比分析，发现还是沙因模型更符合实际情况，能真正揭开表象、触及深层的问题。周老师：我们当时在双S立体文化模型和沙因模型之间还纠结了很久，还发生了一些有趣的事情。有一次讨论的时候，有位领导提到这两个模型是不是能同时使用，毕竟以前也有一些案例是结合使用的，也取得了非常好的效果。但是王总公司的情况并不支持两个模型同时使用，不仅会拉长战线，还会因为数据更加杂乱，增加数据分析的难度。主持人：最后是怎么确定使用沙因模型的？王总：国有企业做决策是一个比较谨慎的事情。当时最终拍板也是我们跟各位领导分析了各个模型的优缺点、使用边界、使用方法等，经过两个多小时的讨论，这个表达一句“还有没有更好的”，那个质疑一句“这个是否客观真实”，最终确定了数据和观察相结合的沙因模型。
第五章 天地不仁，以万物为刍狗
天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。天地之间，其犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。多闻数穷，不若守于中。字释天：自然之天，创生之天，法则之天。天字出现频率：《老子》92次，《庄子》674次，《论语》49次，《孟子》291次，《管子》822次，《荀子》595次。仁：爱人。德篇第2章：失德而后仁，老子的本意是，有了道与德，仁义礼都可以不用再强调也自然和谐友爱。道篇第18章：大道废，乃有仁义。仁字出现频率：《老子》7次，《庄子》113次，《论语》109次，《孟子》158次，《管子》58次，《荀子》133次。刍狗：草扎的狗，献祭时使用。古代献祭经历了三个阶段：人牲，即杀活人献祭，不仅杀敌人，也杀亲人；动物牲献祭；刍狗牲（含其他草扎的人或物）献祭。显然，刍狗牲是更文明、更节约资源的献祭物。对老子刍狗的理解放在这个背景下，就自然清楚刍狗所指并非后世曲解的“把人当狗”，恰恰相反，用刍狗祭祀，就是不杀人，也不杀动物。百姓：有姓之人或家族的统称，百是言多，并非指整一百之数。老子时代，有名或字而无姓者，指野人（居住在城外的人），民阶层里的大多数人也是无姓的。有姓的基本都是贵族，即宗法制下的大宗小宗、嫡系旁系家族。橐龠：音坨越，风箱。屈：弯曲，或者拗折使弯曲，凡曲而不伸者皆曰屈（《正字通》），尺蠖之屈，以求信也（《易·系辞》。引申为征服、屈服，不战而屈人之兵（《孙子·谋攻》）；富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈（《孟子·滕文公下》）。动：发动、运动、抽动、扰动。发也，变动不居。效天下之动者也（《易·系辞》）。德篇第13章：而民生生，动皆之死地，亦十有三。出：由里到外叫出，万物出乎震（《易·说卦》），出自北门（《诗·邶风·北门》），群众既皆承命，相揖趋出（《书·康王之诰》），同道篇第35章：道之出口，淡乎其无味也。闻：听到。闻，耳之聪也（《墨子·经上》），后有鼻闻之义，指嗅到：罗襦襟解，微闻芗泽（《史记·滑稽列传》）。也做传闻解，声名在外曰闻，名闻天下（《史记·魏公子列传》）。本章解作听到。通行本作“多言数穷，不如守中”，帛书本作“多闻数穷，不若守于中”。老子全篇，言字出现次数比闻字多，一个数说出口的话（包括记录的前人的话），一个听到的话及声音，单从本章里的意思，多言与多闻都可以解释得通，本注从帛书本。数：计算数量的符号，数，计也（《说文》），道篇第27章：善数者不用筹策。引申有屡次、列举、责备的意思，后世其追数吾过乎（《列子·周穆五》）。德篇第2章：故至数舆无舆。数字在老子一书中即上述列举出现3次。穷：穷尽，完结、贫困。字形是身在穴下，指很窘困。穷高极远，而测深厚（《礼记·乐记》）。穷尽、到顶点的意思，固将愁苦而终穷（《楚辞·屈原·涉江》）。中：甲骨文字形，中象旗杆，上下有旌旗和飘带，旗杆正中竖立。指中心，当中，一定范围内部适中的位置。老子全篇里的“中”字都是这个意思。有注释者认为应该与“冲（盅）”通，非是。翻译天地没有仁性，它将万物都当作是献祭的草狗；圣人也没有仁性，他将诸侯百官当作奉献天下的草狗。天地之间，不就像一个大风箱吗？当你要抽空它的时候，却不能让它平服；当你鼓动它的时候，风却越鼓越大。到处打听的人头脑反而糊涂，还不如坚持自己内心的判断。精义
第四章 实践：百货网络商城的运营与推广
4.下班管理
店长负责监督款项整理及现金入库。​ 将需持续追踪事项记录于店面工作记录本，以利于第二天或交班人员可持续跟踪。​ 对店面做简单清洁和展品复位。​ 统计消耗品使用数量，并做记录。对需增补项目，若当天无法处理，需记录，第二天上班即处理。​ 将当天单据整理存放至指定位置。​ 关闭电器电源及拉下总电闸（无则免），确保安全无误。​ 店长检查并确认所有门窗关好后锁门。
第二节首饰文化与销售话术
第3节​ 有计划的销售需求管理体系
二、案例分析
首先，店长还没有意识到自己的销售过程也是不断创造增值服务的过程，如果能够接力店面服务，创造更多的增值服务，将无往而不利。其次，案例中送雨伞只是其中一项，很多时候只需要一个小小的与众不同就能够让店面脱颖而出，所以店长们时刻都要开动团队和头脑去创造不同。最后，这个任务并不难，每个人说一两条出来，就可以创造出来十多条，相信自己。
一、第一步：初次阅读（当天完成）
不管是碎片时间刷公众号，还是大块时间的阅读，一次性阅读不足以让我们消化吸收文章中的精华，所以需要反复。第一次阅读要抓出文章重点，随阅读随标重点，提高整理信息的效率。超级笔记提供了悬浮目录的功能，通过对重点信息进行【一级标题】、【二级标题】或【三级标题】的标注，形成悬浮目录，形成具有分级查看和点击跳转的素材笔记。通过悬浮目录解决文章后续加工、整理的信息获取问题，也解决了长文章下重点信息分散，掌控信息的精力成本过高的问题。
  
    
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