热门：快消品零售营销老板
“五化”管理模型，让销量提升十倍
无论是快消品行业还是其他行业，一个产品能不能做好，能不能做起来，能不能快速起量，最关键的因素是什么？有人会说是产品是否有吸引力，也有人说是有没有好的操作思路，还有人说是能否找到好的经销商，或者厂家投入是否较大，或者说是否有高空广告等等。产品能否做好，以上因素都有关系，但都不是最核心的因素。笔者认为最核心的因素应该是人，人指的就是一线销售人员，看销售人员单兵作战能力是否强，单兵作战能力强就可以以一抵十，出奇制胜，那么业务员单兵作战能力如何提升呢？笔者从以下几个方面为您一一解读。
三、什么是流程管理
何谓流程管理（BusinessProcessManagement，BPM）？顾名思义，就是对流程的管理。而因对流程的定义不同的组织、个人定义有差别，所以对流程管理的定义也就因人而异了。总的来说，可以归为几大类：跨职能论、过程论、技术论、方法论。跨职能论。跨职能论强调的是通过实施流程管理，组织可以被看成一系列跨部门连接的职能流程；在流程管理的结构下，流程Owner（流程责任人/所有者，下同）、小组和工作执行者对问题进行思考和执行，他们设计自己的工作、检查产出和重新设计工作系统以改善流程，从而满足顾客需求、缩短周期时间、降低成本和提高产出的连贯性等。持有这个论点的代表人物是DeToroI&McCabeT。值得一提的是，流程Owner的概念被正式提出来。所谓流程Owner是指对全流程负责的人（可以指个人，也可以是一个工作小组），它负责流程从“生”到“死”全过程，包括：流程架构确定、流程设计、流程执行监控（运营监控）、流程生命周期管理等。传统的科层制管理下很多不好解决的难题，可以通过流程管理打破原有的部门边界和职能边界来解决。流程管理强调客户导向，将不同部门完成的工作作为一个整体交给流程Owner统筹，端到端（Endtoend，简称E2E）完成交付。过程论。通俗地说，就是把流程等同于过程。从流程定义的角度来看，与《现代汉语词典》对“流程”的定义相似：①水流的流程；②工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。它强调的是按照“流”的连续性，以及过程中的相关要素能够按照既定的程序化方式进行流动。持有这种观点的代表有HarringtonHJ等。Harrington认为流程管理可以分为如下几个阶段：图3.2Harrington流程管理阶段划分无独有偶，国内的一些学者也有类似的观点，只是划分阶段上有少许差别，如划分为四个阶段：图3.3流程管理四阶段划分过程论的拥趸们普遍认为“流程管理就是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套体系”，这个体系包括图3.2或图3.3几个阶段（划分阶段数不尽相同，只是颗粒度的问题，划分的逻辑基本一致），并在此基础上，开始一个“再认识流程”的循环，遵循PDCA循环。技术论。技术论是从流程系统化、自动化的视角来看流程管理。如，PuccinelliB认为流程管理是人、系统应用、技术和流程活动相互作用的整合。它强调的是集成，端到端的业务流程集成，以支撑业务的实现。也有一些咨询顾问（如IBM等）提出：业务流程管理是系统化、自动化等改进组织运作方式的一门艺术，它强调的是工作流程与企业应用集成的结合。方法论。方法论是认可度比较高的一种观点，国内学者黄艾舟、梅绍祖是其中的代表者。黄艾舟、梅绍祖在其合作《超越BPR—流程管理的管理思想研究》及《流程管理原理及卓越流程建模方法研究》中指出：流程管理（ProcessManagement），是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。与BPR相似，定义了几个关键词，即是“规范化、流程、持续性和系统化”。尽管不同学者的角度不同，对流程管理（BPM）的定义有差别，但仍能寻到一些共同的点，如：连续性、畅通、端到端（集成）等。总的来说，流程管理是一种系统化方法，它按照“流”的连续性、通畅性对各个活动进行有机组合管理，端到端拉通（集成）；同时，流程管理是以持续提高组织绩效为目的的，它以规范化、结构化的方式构造卓越的业务流程，其中包含了技术和工具的运用。
3．第三步 模式：从客户痛点到价值（PTV）设计
近年来，商业模式屡屡成为各行各业的焦点。创业板提出“两高六新”标准，最后一个“新”就是指“新商业模式”。风险投资评价企业的三大标准分别为：市场空间、商业模式和管理团队，商业模式在其中占据核心地位，商业的竞争其实就是模式的竞争。三和国际通过从客户痛点到方案价值设计（PTV）（paintovalue）的业务开发模式，如图3-4、3-5所示，将客户痛点转换为方案价值，最终获得项目外包的过程。  图3-5从客户痛点到价值设计（PTV）的开发模式流程图 变革引领未来，这种以客户为中心，围绕获得客户信赖和战略合作为目的，深入把握客户需求的新型商业模式，不仅让三和国际的客户解了燃眉之急，也使三和国际通过帮助客户，实现了自身价值的最大化，截至2013年第二季度，三和国际在经营业绩上实现了两位数的增长，在科技印刷行业实现了全球领先。
全产业链的数字化转型升级
【课程介绍】到处都在讲产业互联网的概念，具体到我们产业该如何落地实现？如何挖掘产业链的痛点和价值点，找到产业互联网的发展机遇？产业互联网平台的商业模式和盈利模式该如何设计？产业互联网转型到底该如何切入，并找到一条行之有效的实施路径？产业互联网在不司产业发展有哪些趋势和特点，有哪些成功经验可借鉴？产业互联网的转型如何少走弯路，规避风险？本课程将通过系统的理论方法指导和大量的一线实践案例剖析，帮助学员找到产业互联网转型的方向和路径，掌握产业互联网转型的关键成功要素。【课程对象】实体企业的企业家、高层管理者产业互联网领域的创业者、实践者致力于产业互联网发展推动的政府部门、产业园区、行业协会负责人【课程大纲】第一部分通过案例了解什么是产业互联网产业互联网标杆案例剖析从商业视角理解产业数字化转型的本质产业互联网的重要概念产业互联网相关国家政策深度解读第二部分产业链的现状痛点与机会识别认识产业链：主体、结构与痛点行动式学习：您所在的产业链痛点与机会分析搭建产业互联网的基础前提三问互动探讨：您所在产业是否具备搭建产业互联网的基础第三部分不同类型产业互联网的发展模式不同类型的产业互联网实践案例剖析案例：行业龙头企业通过产业互联网实现0~数百亿的裂变式增长案例：区域产业集群通过产业互联网实现整体转型升级案例：从传统商贸物流企业到供应链集成服务商的转型行动式学习：构建产业互联网的资源和能力现状分析产业互联网平台的商业模式和盈利模式设计第四部分产业互联网平台的实施路径设计案例剖析产业互联网平台的发展路径案例：某大宗商品产业互联网平台如何2年实现从0~400亿产业互联网的建设成本公式如何找到产业互联网的最小MVP（撬动点）行动式学习：产业互联网平台的发展路径规划第五部分产业互联网落地实现的关键成功要素如何避免产业互联网转型的7大坑如何六位一体推进产业互联网转型产业互联网转型的关键成功要素【讲师介绍】葛新红女士AMT研究院院长西利企源CEO中国大数据产业生态联盟专家委员带领AMT研究院完成“新时代企业高质量发展一体两翼模型”、“传统企业互联网转型方法论”、“基于大数据的商业模式创新"、“成长性企业持续增长五步法”等原创方法论研发：累计出版了《产业互联网-全产业链的数字化转型升级》、《流程思维》、《流程管理第五版》、《流程革命20》、《用数据决策-企业经营分析体系构建》、《知识管理》等7本书籍，连续4年主持编写《产业互联网白皮书》。累计为超过100家各行业领先客户提供培训及咨询建议。
25. 九阳神功太多、独孤九剑太少
对于培训，很多人都以为，我把那些思路方法说给大家了，大家按这个思路方法去操作一定会得到提升的，古人不是说曲径通幽吗？但经过笔者多次的课后评估发现，这种培训完了就走的培训效果，很多都没有老板和讲师当初想象中的那么好。因为，如何将老师的授课内容转化成自己的、具有可操作性的知识体系，并不是人人都可以办得到的。老师给的只是一种通往金矿的方法，但学员需要的却是一个真正的金矿。因为他们当中有很多人都欠缺开发金矿的能力，再多的思路再好的方法，也会因为没有具体的操作实践而变得毫无意义。所以，在真正的培训过程中，你给导购人员培训很多的方法可能还不如结合他们的产品，给他们编几句销售话术来得实在。那么，培训的内容要怎样设计才能达到最佳效果呢？笔者认为，有效果的培训既要培训“九阳神功”，又要传授“独孤九剑”。所谓“九阳神功”，在培训里面指的是理念、思路及理论性的东西，就如同内功深厚的人飞花摘叶俱可伤人一样，学员只有学到新的理念与方法以后才能有新的行动产生，只有方向对了，行动才不会产生反作用。不过，需要说明的是，内功需要不断地勤练才能变得强大。所以，培训的关键点首先在于你的功法要比别人的功法更强一层、更深一层，你的理念要比别人的超前一点或是深入一点，而这就是深度培训的核心——跳出表面现象去寻找根本的突破点。而“独孤九剑”，则指的是具体的操作技巧，令狐冲在内力全失的情况下还能震住别人，关键就在于他能针对不同的招术进行破解。同样，一个学员在回去后也不可能马上就能获得深厚的内力，学几招回去对付对付当前的问题才是最直接最有效的。所以，从学员的核心需求来说，培训既要有让学员在长远利益上有用的东西——“九阳神功”，还要有让他们在当前利益上见效的东西——“独孤九剑”，九九归一，功到自然成。因为，从学习到应用需要一个消化吸收并转化的过程，就像喝糖水不如打葡萄糖来得实在一样，学员在学习技能的过程中，也需要不必转化而能直接应用的“葡萄糖”。  笔者在济南聚才培训机构举办的“赢在终端”公开课，培训《终端赢销十项法宝》时，欧派橱柜、吉象地板、欧人地板、普田电器等十多个品牌在济南市的店面销售人员参加了培训。虽然笔者并没有做过橱柜和木地板，但还是给学员们灌输了不少的“葡萄糖”。为了实现招术第一、方法第二的培训思想，笔者不但系统的培训了导购知识，而且还从顾客进门第一句话到出门最后那句话该怎么说也都做出了详细的讲解，特别是讲到销售的“异议转化法”时，笔者就“欧派橱柜的导购员说自己的产品达到了欧洲E1级环保标准，但顾客说，另外一个品牌称他们已达到E0级环保标准”，怎样将顾客的这种异议转变成“这正是你选择我们欧派橱柜的理由”进行了精彩的演绎，这种把销售方法转化成学员回去就用得上的“葡萄糖”，从而获得了广大学员的好评。通过张无忌练就九阳神功的过程我们不难发现，在学九阳神功的过程中有两个关键点，一是九阳神功的口诀心法，二是有个家伙将现成的功力进行了传递。而我们在培训时却只做了一半，在讲台上将什么海尔的服务策略、宝洁的渠道策略大讲一通，至于学员明不明白那是他的事。老师所讲的一些大道理就像是一纸口诀心法，怎么领会、怎么运用完全在学员自己，用好了是师傅的功劳，用不好是徒弟的过错。但是，如果师傅不将现成的功力传递一些出去，张无忌靠自己修炼能那么快成功吗？所以，当我们在吹捧可口可乐、三星什么战略性亏损策略的时候，要不要也对学员说说战略性亏损在太阳能这个行业应该怎么做呢？但是，在现实的培训中我们经常看到不少人拿着别人的几招剑术就打着独孤九剑的招牌去教学生，结果却让学生一出剑就受了伤。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ 曾经有个老师在课上给学员大讲渠道建设要狠抓工程项目的操作，并以一个公司操作工程的实例总结出“快、准、狠”三字绝招，尤其是在狠字上面，这个老总将用“狠招”所能产生的利益进行了最大化的渲染。结果一个区域代理商回去后大大的耍了一把“狠”，到现在还被套在里面拿不出钱来——别人公司能够耍狠，是因为他们有着丰厚的实力，无论是资金实力还是社会关系，他都能玩得开，而你呢，拿出两百万元再借个一百万元做个工程自己就被套进去了。这种独孤剑一出，受伤最快的那个一定是自己。   当然，有人会说“夫战，勇气也！”，但商战除了勇气以外更多的是需要思考和智慧，不从自己的实际情况出发而过于勇猛的出招，失败的可能性也就变得更大。如果我们只是告诉学员独孤九剑是如何克敌制胜的，而不将破剑、破箭、破阵等剑招的具体适用情况说清楚，学员一不小心在应该破剑的时候用了破箭式，独孤剑可能就会变成托孤剑了。其实，独孤九剑的威力只有在最恰当的环境当中才能体现出来，同样是破剑式，在快消品行业该怎么用和在耐用品行业该怎么用就有着很大的区别，笔者一个《导购拦截的六步八法》的培训课程在家电行业、陶瓷行业和太阳能行业讲课时就特意分成了三个不同的版本，同样的绝招面对不同的行业都能很快的学以致用。这样做的原因很简单，大家没时间去将你的陶瓷销售的案例灵活地运用到太阳能热水器的销售上来——大家都太累了，你不深入行业的不同特征去讲授课程，我又何必花时间去练自己的“嫁衣神功”呢？ 孝明感言 种下思维的内功种子、给予现成的解决方案，才不会让你的培训费用浪费太多。很多时候，企业请的讲师定位准确，课程也选择恰当，但激情高昂或嘻嘻哈哈的几天培训结束后，经常会有学员反映培训之后，对培训的知识只可意会而不知怎么用于实际操作，原因就在于现成的解决方案太少。讲师以为曲径能够通幽，但学员却不喜欢走弯路，如果你不能给他一条直截了当的道路，他听完后干脆就连路都不走了。 
第33节 年终总结报告
年终总结做不好，即使业绩做得再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣。 张经理今年刚从业务代表提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，张经理一门心思的扑在了市场开发上，一年下来收成不错，回款任务完成130%。在年终销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“今年XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下，在经销商的大力配合下，在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。明年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！谢谢！”　　在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”　　张经理：“怎么了，有什么不对吗？”　　营销总监：“你讲完了？”　　张经理：“完了！”　　营销总监：“……”会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫年终工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、明年工作计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是金鸡奖啊？回去给我好好反省！”　　那么，如何写好一份既能表达自己工作成绩又能让领导满意，并能留下深刻影响的年终总结呢？ 一、       注意两个原则、避免两个不要 写年终总结报要注意的两个原则，第一是实事求是、系统全面、思路清晰的原则；第二是总结反思、突出重点、指明方向的原则。避免两个不要是：第一是不要因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，自认为老子天下第一，也不要因为销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨；第二不要被动、被指使地去写，要主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。　　 二、       包括两方面的内容  一份完整的年度总结报告，从其内容上来讲主要包括两个方面的内容：第一，是对本年度工作的总结和回顾，这是区域经理最难把握，也是最易忽略的地方，却是领导关注的地方。第二，下一年的营销计划，这是区域经理思路的体现，是最容易吸引领导的地方。 三、       必须具备的五大要素 （一）  要素一：靠数据说话 区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。　　1、要列图表来说明销售任务、实际达成率、销销任务完成率、市场费用使用率等。　　2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。　　3、要对比往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。　　4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。5、尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化。比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？ （二）  要素二：渠道管理方案 渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这些内容非常重要。　　1、对经销商团队、新开发市场、空白市场资料整理（如表4-14所示）　　（1）分析各经销商所在市场的市场规模、经销商现代理的其他品牌、公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，以及如何能最大化地利用经销商资源。　　（2）要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比，与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析，对客户对品牌的信心及重视度进行评估，要对区域内样板市场或重点市场经验总结。由于经销商大多同时代理多个品牌，对所代理的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场的成败。 表4-14经销商评估表 区域市场：                         填写人：         时间：    年 月  日一、客户基本资料客户名称　地址　法人代表　电话/传真　邮编　业务经理　　邮箱　注册资金                                      万元流动资金        万元配送能力　业务人员/促销员    人财务信誉度□结算准时  □偶尔拖延  □经常拖延  □欠帐未还  □烂帐  □其他　客户网络□批发 □分销商 □大商场 □乡镇批零店  □市区中小店 □团购 □其他目前主要的代理品牌及年销售情况　全年销售总额：　在当地排行名次：　在当地的影响力：□强□一般□弱二、合作评估客户级别□省会级  □地市级  □县级经销区域　现经销产品品类　年度销售任务及达成情况　人员配置专职业务人员：            　计划配置人员：　车辆配送专车配置： 　计划配置车辆：　专项营运资金现投入资金：　计划投入资金： 　有效网点数量现覆盖网点数：            家计划覆盖网点数： 家终端商场数量现已进场数量：   家计划进场数量：  家客户配合度及合作潜力评估　　　2、对直营KA卖场及重点零售客户进行分析　　做此项分析时要紧紧围绕终端十要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。　　值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA系统的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。　　3、对分销网络布局及有效网点统计分析　　这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别重新梳理一遍就会发现很多新的问题。　　4、对全年促销方案进行总结评估评估内容应包括三个方面：首先，总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA系统全年促销档期表制定出明年的促销计划。 （三）  　要素三：团队管理措施 团队管理措施应包括三个方面。　　1、现有业务团队组织架构、分工协作及岗位职责。　　2、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。3、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。 （四）  　要素四：竞品表现及应对措施 知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业，如表4-15所示。 表4-15市场竞争品牌信息调研表 所属区域：      调研渠道：流通/ CD店 /KA/ 商超/ 特通/ 包场/ OTC品牌名称产品规格出厂价分销价/终端供价零售价近期渠道推广政策(返利、搭赠、订货会、铺货等)当前终端促销形式(终端费率、终端资源抢占、促销组合)赠品物料支持(受好评赠品及物料，最好有照片)当地是否有广告投入，在哪些电视台(经销商、买手、消费者口碑)人员支持（业务员数量、促销员数量、人力隶属、薪资模式）该渠道铺市率、竞争力排名、估计销量核心竞争力及薄弱环节对公司品牌市场策略改进的建议　　　　　　　　　　　　　备注：重点关注几个品牌   A  B  C D　　　建议：1、　　2、　　 …… （五）要素五：对公司发展的建议　　 向公司提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能站在自己的立场上考虑问题或发牢骚。
材料采购合同签订流程图
客户投诉管理流程图
第4章 管理思维1：内、外圈
5晋升沟通
晋升沟通在常见的晋升场景中是会存在的，但却是存在感比较低的一个环节，但实际上晋升沟通在晋升机制中是很重要的一环。员工晋升后，对于自己的新岗位是不了解的，对于需要承担的新责任是不清晰的，对于自身能力也会由于晋升有些评估误差。这些问题都需要在晋升沟通中，由其直属领导沟通清楚。让员工不止有晋升的喜悦，也能明白所处的环境，将要面对的问题，以及需要在哪方面付出更多的努力，让员工更清晰未来工作的要点，更快地进入角色。
（四）重组期
这一时期的主要业务策略是淡出市场，推陈出新。合适的重组战略取决于行业的相对吸引力和公司在行业中的竞争力。企业要防止两种错误：一是仓促撤军，造成新旧产品脱节；二是割爱难，错失良机。因此，经营者要有预见性地改变，有计划地退出，有目的地进攻，有选择地降低投资水平，抛弃没有前景的消费群体，从容退出产品市场。这一时期，企业组织、业务庞大，管理体系需全面提升与变革、责权重新划分。企业能力建设更多地关注技术更新、变革管理、预算控制。因此，重组期预算管理的重点应当是及时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本。
五、纠正和纠正措施控制程序
表3-20纠正和纠正措施控制程序表3-21纠正和预防措施报告说明：（1）问题点的描述必须有“人、事、时、地、物”内容的描述。（2）纠正和预防措施的内容必须包括“纠正和预防措施”的描述，书面跟踪时，需逐项提供相应的见证性材料。
（二）远听
大声叫卖，对应需求。从远处，就让顾客能听到你的叫卖声，引起注意，告知相关信息、对应其需求。采用叫卖标准话术：欢迎品尝××品牌××产品，欢迎品尝！特价、特价、特价××元了啊，××产品××元了啊！看一看、看一看，××产品特价××元了啊！最后的尾音一定要挑高起来。
  
    
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