热门：快消品零售营销老板
四、运营必备：防踩坑秘籍
如果你问运营，在运营工作中印象最深刻的事情是什么？运营说：背锅。那么比背锅还深刻的事情是什么呢？运营说：经常背锅。这其实就是我们运营的日常，踩坑和背锅。大家若想在运营岗有所成就，待得更稳、更长久，如何避免踩坑一定是要学会的。本文我把之前踩过的一些坑做一汇总，希望能给大家一点启发，不要犯类似的错误。运营有哪些坑可以踩呢技术的坑技术的坑主要体现在写bug上，我们在运营产品过程中，听到用户反馈最多的就是bug了，而这个坑都是运营来填的。我在做手游运营时，几乎每次版本更新后，都要临时修复一些bug，热加载更新出去。印象最深刻的一次是有个充值bug，版本更新后，充值界面一直在打圈圈，无法充值，当时正赶上大活动，客服的电话都被打爆了，技术一直在排查，关键是始终找不到原因，从下午五点开始到晚上十一点才解决，错过了黄金时间。那一天的损失，可以发部门一个月工资了。此坑指数5颗星。上面那个坑损失了收益，下面这个bug直接造成了用户流失。有次版本更新后，上传到渠道，有一些用户反馈安装不了，经过测试，要卸载旧版本才可以安装，无法直接覆盖掉旧版本。当时，看着后台那么点日活用户，撞墙的心都有了，一是怪自己上线前，没有亲自测试下，另外就是技术怎么能写出这样的bug呢？让原本不多的用户，变的更加稀少。此坑指数4颗星。技术的坑还有配错数值，当时要上一个大活动，每月一次拉充值的那种大活动，前期在公众号、论坛、Q群都有进行过预热，也放出了活动期间新出的英雄，用户胃口被调动了起来，都持币待购中，结果，活动当天竟然没有找到活动入口。而且还是周六，大清早就被客服打电话吵醒了，说用户参加不了活动，赶紧又找了技术去公司看，发现上线时间配错了，活动没开启，为了安抚用户，又把活动延长了几天。此坑指数3颗星。产品的坑产品和运营是相爱相杀的一对，这里我要好好的黑下产品了。产品的第一个坑，就是不听话！运营反馈的建议，经常当作耳旁风，这个坑自始至终就没有脱过。我负责一个工具类APP运营的时候，公司对收益的要求很高，为了收益可以牺牲用户体验的那种。然而，产品是有情怀的，觉得产品体验才是最重要的。我们运营又是背kpi的，自然是看重收益。提的需求100%都是与提升收益有关的，比如主页增加一个banner广告，用来推CPC的广告；引导页加个下载选项进去，降低用户获取成本；等等类似的功能，结果项目会时，统统pass掉。理由是不一定有效果，而且会伤害用户体验，降低留存，这个就无解了。此坑指数4颗星。逼不得已，后面就搬出公司老板来施压，硬生生的把需求做了进去，你以为这样就万事大吉了？不不不，还有坑在等着我们。我们知道，广告的收益和展现次数是有关系的，CPM的广告就是按照曝光来计费的。当时提了一个全屏广告的需求，在用户有网络切换时，每小时弹出一次，鉴于用户查看手机的频次比较高，预计这个广告收益不会少。结果上线后，发现收益几乎没有变化，功能测试也都正常，那问题出在哪里呢？后来找产品一问，那个弹出频次被改成了一天一次！当时有句MMP不知道当讲不当讲。此坑指数2颗星。运营的坑接下来重点来了，产品运营过程中，大部分坑都是自己挖的，这里也捡几个当时自己挖的坑，给大家示范一下标准的挖坑动作。有一次，同事在忙其他的事情，没有时间上传产品，我一看，正好自己没事做，就说：我来帮你吧。然后把包给到我后，就去上传了，后来就没在过问了。上线那天，发现当日的新增少了很多，一查，主要是我帮忙上传包的那个渠道少的。这就奇怪了，登开发者后台，看到那个包被拒了，原来是上传时选错包了，传了另外一个渠道的包，被拒后又没看到。然后，那个月的奖金也没有了，此坑指数5颗星，毕竟已经造成金钱的损失了。还有的坑是自己对效果的预估不足带来的。有一次，在论坛上线了一个踩楼活动，那个论坛刚开不多久，觉得做个踩楼活动，拉升点人气参与人数应该不多。就规定，凡踩楼的用户，均可获得一个礼包码，里面的奖励很丰富，折算成人名币要5块钱了。结果，活动上线不到半天，就有几百层楼了，要私信挨个发礼包码，根本发不过来。而且还一直不停的有人踩楼，多是被其他用户安利到，慕名而来的，人气的确起来了。那一天我什么事情都没做，光私聊发兑换码都发到了晚上11点，以后再也不做那种全员有福利的活动了，要么是数量限制，要么是指定楼层获取。此坑指数3颗星。再有一些坑是沟通不畅导致的。运营要和设计沟通作图、和技术沟通配数据等等，但凡一次沟通不到位，也会踩到坑。有一次，产品内要上一个新的活动，配合这次活动要做一些banner广告，活动是周五上线，等周五我找设计要图时，设计一脸懵圈，什么图？我说不是给你文案需求了吗？设计说没有啊。一看聊天记录，那个需求文档没有发送成功，这让我也很无奈呀，赶紧又临时提了需求，挤进了排期，赶在活动上线前，上了线。此坑指数2颗星。公司的坑此坑若有，一般皆为天坑，运营只有摆手的份。第一个是数据缺失的坑。对运营来讲，最重要的就是数据了，没有了数据支撑，做任何手段都看不出来效果，也不知道方向在哪里。而很多公司，在成立初期没有意识到数据的重要性，没有埋点、没有统计，甚至连日活数据都没有，我之前为计算出自家APP的日活有多少，想过不少办法，最终根据收益和单用户的价值（行业平均值）来预估出了日活，拿给老板看，老板的反应是，怎么这么少？此坑指数5颗星，而且无解。公司还有个坑是职责不清，运营到了这样的公司不知道自己到底要做什么，问老板，要做些什么？老板说自己安排。然后运营就做起来商务的工作、市场的工作、产品的工作、甚至设计的工作。我之前空闲了，还PS几张广告图来推下了。此坑指数3颗星，这个坑不见得是坏事，其实也很锻炼人的。上面简单讲了几个踩坑的例子，实际上运营过程中，可以踩的坑远远大于上面几个例子，有时候踩到坑，会有种莫名其妙的感觉，这都能出问题！如何避免踩坑或者迅速脱坑提前计划、预演，把每个环节想到位这是避免踩坑的第一法则。我发现运营踩到的坑，很多是预计不足导致的，马虎大意是踩坑的一大敌。所以我对运营的要求是做事细致，有责任心。举个产品内上线活动的例子，作为一个运营事件，做不好一定会出现叉子，也就是坑。活动上线，要保证用户参与活动的流程顺畅，这要求运营要亲自去测试几遍流程，从头跑到尾，如果中途有个环节卡住了，赶紧提交bug，也恭喜你，提前发现了个坑，埋掉后，进行下一步。活动流程没问题后，要确定上线的时间，谁来操作上线，上线后，用户在哪里可以看到活动。把这一套都预演一遍，都顺利后，就可以极大的降低踩坑的概率了。当然，不要有万无一失的心态，等活动上线后，也要实时的盯着，不能大意。安排到人，好甩锅权责到人是避免背锅的一个很好的方式，如果是自己的锅，那就没办法了。我们在做计划时，会把任务分配给不同的人，文案谁谁负责、素材谁谁设计、后台谁谁维护、用户谁谁负责等等，大点的公司，一个事件，都是多个人配合完成的，每个人各自负责一个模块，当真的出现了锅时，就可以根据来龙去脉找到人。比如素材上的日期错了，那么就是设计的锅，设计说，给的文案就是错的，那么就是文案的锅，文案说，策划说的是这几天，那么就是策划的锅，策划说：的确是我的锅！最终就找到人了，因为运营事件大多是运营牵头的，如果权责不清晰，一旦出现问题，老板第一个找的人就是运营，运营不知道是哪块导致的话，只能自己来背锅了。墨菲法则，该发生的迟早会发生这里讲的是心态了，身为运营，对于日常踩坑要泰然一些，很多情况下是，我们想的很周全了，做的很完善了，依然会出现坑，有几次，我在家休息时，客服打电话来说，哪里哪里又出问题了，久而久之都习惯了。曾经最奇葩的一次是某施工队，挖断了电缆导致部分用户无法登录。遇到这样的坑，只能呵呵处之了。相信大家踩过无数坑之后，也都习以为常了，不要纠结于过去，把明天的事情做好，就可以了，这是运营面对踩坑时，最好的一种心态了。小结：以上列出了一些运营工作日常的坑，还有几个简单的脱坑技巧，那些还没有踏入运营岗的人，可以提前做好心理准备，已经踩到很多坑的运营，与君共勉。还是祝愿大家，少踩坑、多涨薪，未来的COO、CEO都是你们的了。
三、尽职调查
尽职调查指保荐机构、律师事务所及审计机构等中介机构对拟公开发行并在科创板上市的公司进行的专业、全面、详细、深入的调查，充分了解拟上市公司的经营情况及其面临的风险和问题，并有充分理由确信拟上市公司符合《证券法》等法规及上海证券交易所、中国证监会规定的发行条件，以及确信其申请文件和公开发行募集文件真实、准确、完整的过程。各中介机构的尽职调查都是独立进行的，但是，保荐机构需要对其他中介机构的专业意见进行复核，其他中介机构亦需要配合保荐机构履行保荐职责。保荐机构的尽职调查应遵循《保荐人尽职调查工作准则》，律师需要根据《律师事务所从事证券法律业务管理办法》《公开发行证券的公司信息披露编报规则第12号——公开发行证券的法律意见书和律师工作报告》等规定进行尽职调查，会计师需要根据审计准则及《公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号——财务报告的一般规定》展开尽职调查。中介机构所进行的上市申报前尽职调查的内容主要围绕发行条件、上市条件等法规及规范性文件的要求，以满足上市前的改制重组及上市方案制订的需要及申报上市的信息披露的需要，以利于上市后投资者在做出投资决策时获得真实、准确、充分、及时的信息。尽职调查的查验方式主要包括如下几种：1.查阅文件收集、分析拟上市公司的工商登记资料、政府批文和许可、财务报告、银行流水、业务合同、会议记录等各项书面资料，从中了解情况，验证事实，发现问题。2.人员访谈与企业内部董事、监事、高级管理人员、各业务单元或部门的负责人、关键技术人员、客户、供应商、关联方及主管机关等充分沟通。3.实地走访实地走访，即查看了解企业的厂房、土地、设备、产品和存货等实物资产，了解经营状况，核对企业内部人员情况陈述是否与实地信息一致。4.发函询证向重大供应商、销售客户、关联企业、银行等单位发出函件，询问核实相关情况。5.第三方渠道核对从一些公开渠道，如互联网、行业杂志、行业协会、政府部门等了解公司及其所处的行业情况。尽职调查的清单内容因为企业的行业、产品及经营情况、投资情况不同而有所差异。有些中介机构会发放长达数百页的尽职调查清单。通常情况下，企业的尽职调查清单包括如下内容：（1）公司的基本文件：工商档案资料，股权结构，股东和实际控制人身份信息，公司设立文件，现行制度，境外公司存续证明文件等；（2）公司的业务情况：资质、资格证书，行业介绍，流程图，产品或服务，奖项和荣誉等；（3）关联交易与同业竞争：关联方情况说明，关联法人和自然人的身份信息，关联交易资料，履行情况，同业竞争；（4）公司资产；（5）知识产权：专利权、著作权、商标权、专有技术等知识产权的清单、权利证书，年费缴付记录，转让或许可使用合同，争议纠纷等；（6）物业：土地，房产，在建工程等；（7）重大合同：资产清单，产权证明文件；（8）借贷/融资：借款台账，银行开户资料，银行借款合同、担保合同复印件及借款偿还情况说明，公司与其他公司、个人的借贷合同、担保合同复印件等；（9）组织机构：职能部门介绍，三会决议，规章制度；（10）财务和税务：审计报告、财务报表、纳税资料、投资情况等；（11）劳动与人事：人事任免文件，董事、监事、高级管理人员信息，员工名称，劳动合同，技术保密协议，社保和公积金等；（12）环境保护：环保牌照，环评批复等；（13）产品质量及技术标准：主要产品和服务的质量控制情况，主要包括质量控制标准、质量控制措施、产品质量纠纷等；（14）诉讼、仲裁或行政处罚：公司和董事、监事、高级管理人员的涉诉信息，行政处罚信息，以及潜在的法律风险等。
（一）会销活动的基本信息确定
活动时间：2020年12月29号下午（示例）会议开始时间：14:00晚宴开始时间：17:30活动地点：广州万达希尔顿酒店××厅（示例）活动主题：××品牌广东市场鉴赏会（示例）
第二节：塑造“可持续激情”的方法论
思考：除了找到具有自燃特质的高潜牛人之外，我们还要做些什么，让这些人的激情能够持续？你如何引领这些激情，让它们保持下去并为公司带来巨大的收益？为什么会有些自燃的高潜牛人，加入到某些公司后，就会失去这种难能可贵的能力？公司的环境，会对他们造成什么样的影响？事实证明，自燃和激情的产生非常容易，但能在激情的引领下，持之以恒地对某项事业孜孜以求，其实是十分困难的。特别是当这项事业是属于“自燃人”所钟情的、包含着颠覆式创新的工作，往往会更加艰难。我们曾经对“新趋势塑造之旅”做过详尽的分析，相信大家都能理解这个旅程的艰辛。无论是成为“趋势感召者”的第一批帮助者，还是成为在“回归大众”这个阶段前的第二批帮助者，都要面临巨大的压力和阻碍。持续的激情，难能可贵！人们往往会对新鲜事抱有“浅薄”的好奇心。若要把新方法结合新科技在实际中做出成绩来，则需要漫长而枯燥的学习和思考过程，并为之做出很多牺牲，有时甚至不得不面对巨大的债务压力、对前景的担忧以及抵御来自各方的评论和诋毁。对于真正能做出改变现状的那些创新主张，普罗大众只会提出反对意见，直到你把成功的事实摆在他们眼前。每个人都要面对这样的误解，人性从未改变。大型企业也同样面临着激情耗散的窘境。“一经过公司的办公区，我就感到很恼火。”武汉一家上市公司的总经理对我说，“到处都是躲避你，假装没看到你的眼神。迅速放下手机的、清醒的人提醒身旁昏昏欲睡的人注意老板、电脑画面由八卦网站或者电商页面切换回OA的……整个团队都在应付。‘缺乏激情’就写在脸上，一看就知道根本就没有人沉浸在工作里。特别是每到快下班的时候，所有人的桌面都收拾得干干净净，然后大家排着队有说有笑地在门口打卡。员工太缺乏责任感，公司都不知道怎么办了。”类似的情况在很多公司都存在。不要说让团队有“创业”的激情，很多大型公司中，“应付做事”的激情都逐渐消失殆尽。这样的企业里，高管团队每天都忧心忡忡，公司业绩逐月下滑，企业大有朝不保夕的感觉。而与此同时，电子设备特别是手机，把办公时间扯散得支离破碎；互联网带来的海量信息，时时刻刻都在诱惑着在办公室里百无聊赖的雇员。丧失工作激情的团队，根本无法通过所谓的管理手段形成创新的力量。一边是剧烈变化的时代给企业带来的转型难题，一边是毫无持续激情、散漫慵懒的员工，如果不能找到有效的方法改善这种情况，公司将不可避免的走向衰败甚至消亡。究竟该如何让团队保持工作的激情、抵御外界的干扰呢？只靠高额的奖金激励甚至股权激励能否达成创始团队和高管们的愿望呢？事实上，高额奖金作为一种激励手段正在快速失效。一项来源于哈佛大学心理学家特瑞沙•阿玛拜尔的研究表明：外部动机，也就是高额奖金，对人们持续保持创新的激情作用十分有限，大量的心理学实验都证明了这一点。同时，随着物质生活的进一步丰沛，高额奖金激励作为一项在匮乏时代局部有效的激励手段，也必然会面对黯淡的前途。它只能对那些依靠工资养家糊口的人产生一定程度上的激励，而只为钱工作的人会有更多的选择，比如跳槽。股权激励的效果也没有好到哪里去，还是一种外部动机而已。此外，每个人都很清楚，假如公司所在的领域不具备快速增长的商业潜力，股权和期权，特别是那些高风险创业公司的股权，到最后也很有可能是没有价值的废纸一堆。因此，越来越少的人会把这种激励当回事。解决问题的办法可能只有为数不多的选择，从对内部动机的研究开始，找到确保激情可持续的办法。事实上也正是如此。在那些充满激情的公司中，每个雇员的“内部动机”都被充分地调动起来。整个公司都是热火朝天的工作场景，没有人会感到无聊，甚至没时间感到无聊。2016年开始，对于“内部动机”和“工作激情”之间的相互关系，我们展开了深入的实践研究。经过观察总结，发现这类公司会从以下5个方面入手，充分调动雇员的激情并成功塑造了一个“激情可持续”的创新型组织。这5个方面分别是：（1）工作任务多样性（2）任务复杂性（3）建立正反馈机制（4）游戏化思维（5）边界内的自由赋能。事实证明，按照以上原则设立的工作制度，能有效地对雇员的内部动机产生促进作用，从而让工作任务由“公司安排大家不得不做的事情”转化为“大家自己想要主动完成的任务”。正是这种转变，激发了雇员们的激情，并确保它在相当长的一段时间内可以保持。我们还发现，在上述作为研究对象的企业中，工作激情的持续时间，由工作任务完成的时间来决定：在一个完整的任务周期内，激情得以从头到尾的保持；阶段性工作结束后，稍经调整，雇员们又会在新的任务中重新建立和保持激情。这个结果，正是很多公司管理者梦寐以求的。究竟这些原则有什么神奇的魔力呢？让我来逐一解读它们：（1）工作任务多样性以“多样性的工作任务”来抵御单一工作的枯燥，是十分有效的办法。但不少人会对这个想法产生质疑。人们的惯性思维会认为：只有专心致志才能做好工作。既然需要专心，就不能有多样性。否则一会儿东，一会儿西，根本不能专心。此外，对此产生质疑的另外一个原因是：之前的社会环境，对于专才的要求过高。一个人要想证明自己在某个领域内具有专业的权威性，就必须在这个领域内有足够的学历基础。比如至少是名校博士、还必须在相关的专业类杂志上发几篇原创论文。要满足这些要求，一个人一生所有的时间都用于钻研某一学科的知识都可能不够，更别说跨领域发展。这些都让大家对“工作任务多样性”的可实现性，充满了怀疑。不断进步的科技和能提供大量信息的互联网，正在改变这种情况。人们发现，随着科技发展日益成熟，假如单一领域内的专家学者，无法借鉴其他学科的发展成果，形成跨领域思考问题的创新思维，那么他将很难做出什么特别有价值的新成果来。单一领域的科学研究水平，已经接近天花板。想要获得更多的研究收获，就必须结合其他领域的知识来开展创新。这种情况，让知识体系单一的专家的处境愈加尴尬，只能成为二流的人才。在前互联网时代，一个人想要获得其他领域内的知识，是异常困难的一件事。由于信息流通极为缓慢低效，学习心理学的专才，很难知道脑科学发展的情况，更别说结合脑科学来研究心理学了；心理学的专家，更难以掌握经济学的知识。到了21世纪，这种不同领域的知识沟壑和高墙，开始被“互联网带来的信息自由流动”填平和推倒。特别是《思考，快与慢》的作者，身为心理学专业泰斗级专家的丹尼尔•卡尼曼被授予2002年诺贝尔经济学奖这一件标志性事件，引发了无数人关于知识边界和学科边界的争论。爱德华•威尔逊的著作《知识大融通》（注7-10）把这种争论推上了顶峰。人们开始意识到，随着信息和知识的自由流动，以及基础科学的不断进步，知识开始产生不可逆转的融合效应。在21世纪的前10年，一位专家只研究新信息技术，而不从社会学、数据安全、工业设计等领域去思考问题，那他就一定会被当成是一个没有灵活头脑的书呆子，他的观点根本不会被广泛认同。同样，因为学习新知的途径越来越多，聪明的公司对于“专才”的需求也逐渐降低了。他们根本不需要一个在某领域内有极高声誉的科学家在公司工作。公司只需要有一些足够聪明的且具有学习力和思考力的人，研究专业领域专家的学术观点，并把它们转化为自己工作中可以指导实践的知识即可。这样做还有一个好处，就是他们可以在实践中验证这些知识观点的正确性和适用性。公司只需要提供一个对“态度正确的错误”相对宽容的环境，门外汉变成实践专家的现象就会逐渐发生。这是“干中学”和“快速学习、快速实践、快速犯错、加速迭代”的想法得以盛行的原因。商业界也同样受到知识大融通的挑战。激烈的竞争，让单一领域的商业专才正在失效。比如做平面设计的，如果不研究人类视觉系统的工作原理，不知道视觉心理，不理解消费心理，就不会成为一流的平面视觉设计师。竞争让能做普通平面设计的人越来越多，不达到一流的水平，就很难让产品的广告脱颖而出。一家公司的CEO只懂得管理，是无法胜任这个职位的，他可能还需要有工业设计（乔布斯）、金融学、产品经理以及法律等相关的知识。人们逐渐意识到，在复杂性激增、信息流动壁垒消除的世界中，博才正在取代专才，且过程不可逆。因此，公司内部，为某一个岗位提供多样性的工作，在当今这个时代，是一项逐渐盛行的新管理制度。一家公司里总有很多事情可以做，各个岗位之间的边界毫无疑问地正在模糊化。这就要求公司的岗位制度，能确保一个人的工作内容能够在其有余力时，尽量具备多样性。当然，前提条件是企业能在面试环节能够招聘到具有学习力和思考力的高潜牛人，然后给他们一定的空间。建立了多样性的工作岗位职责，就会让任职者摆脱枯燥工作的窘境，塑造可持续的激情。同时，我们发现，多样性更容易让人有“心流”体验。“多样性的工作，要求你不得不去钻研各个领域内的知识。这样做的时候，我发现自己很容易被激发持久的兴趣和好奇心。这种内心充实且动力澎湃地面对充满未知工作的过程，就像在丛林中历险一样有趣。当我从其他的领域内找到的新方法，让自己在工作中得到远超过一般水平的成果时，一种创造的快感便油然而生。我不得不说，工作让我感到幸福和快乐”。这是一位销售管理人员在“Camper露营者博才计划”实施过程中反馈给公司管理层的真实感受。他通过了层层考验，被任命为公司市场部和销售部两个部门的总监，最近又在研究营销心理学。我们在实践中所观察到的现象，和米哈里所描述的最优心理学体验非常一致。多样性的工作内容会让人频发心流体验，并因此充满收放自如的激情。雇员们甚至会在项目阶段性成功之后的休假期，都在思索着下一步的打算。没有人愿意离开这样的公司，这也为公司节省了大量招聘成本。此外，通过工作的多样化设置，还大大增强了公司面对复杂时代的能力。虽然具体实践过程中，仍需要很多细致的工作才能真正让“多样化”发挥其威力，但至少我们有了一个全新的思考方向。这个方向，可以让具有学习力和思考力的人，产生持续燃烧的激情。这一点毫无疑问。（2）任务复杂性复杂性的工作自带多样性。很长一段时间里，大多数企业都采取“战略分解”的方式来建立公司内部的人力资源构架，并据此来设计岗位职责。这样做的好处是让管理层能够清晰地知道公司战略是如何“自上而下”地落实到具体工作岗位的，简化了每个岗位的工作内容；但坏处也显而易见，它只适合那些相对固定的战略。固定的战略很难在复杂多变的时代中胜任企业的发展需求。简而言之，在工业时代中，商业周期间隔长、企业商业模式能保持相对的稳定，这种自上而下的方式利大于弊；在数字时代，已然成为弊大于利的鸡肋。因此，创新者和变革者开始着手探索全新的组织变革来适应复杂性激增的时代。他们通过各种组织模型的演变，让一线的工作人员直面具有某种程度“复杂性”的工作，从而激发了大家持续的工作激情。以“海葵型”组织举例来看，这种全新的组织架构，实际上是将无数小团体作为创新项目小组独立运营。像海葵的触角一样，创新项目小组深入到市场中去，研究消费者需求和潜在需求，发掘创新机会。一旦找到目标，他们就可以立即行动，开始着手打造可能在某个细分市场受欢迎的创新产品。母公司作为这些“触角”的司令部，为小团队提供资源和“能量”来源；而小团队则要自己来面对从产品研发、到样品设计、工业设计、样品生产、成品生产、营销方案以及产品上市PR等诸多复杂环节的具体运作。他们可以从公司总部获得支持，听取来自总部的意见，也可以完全依照自己的想法进行创新，不受干扰。以“孵化器”商业模式来进行的“海葵型组织变革”，创新小团队在适当的时候就会真正地注册成一家公司。他们可以用产品原型在众筹网站上获取订单和资金，也可以在适当的时候向社会上的风险投资公司融资，是完整的个体。“海葵型组织变革”早期，各个创新小分队只是依附于“司令部”的一些具备某种程度上现场独立决策的“触角机构”。这种创新的组织架构，诞生于美国军队特种作战部队。“斯坦利•麦克里斯特尔摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。同时，运用一些新技术将这些人打造成为一个整体”（注7-11）。随着这种组织构架不断演变，再结合以“孵化器”的商业模式，创新小团队由最开始依附性质的“触角”，逐步成为了一种全新意义上的独立创业公司。公司总部成为这些新公司诞生的沃土，母公司多年积累的资源，输送给那些能够通过自己努力而发展壮大的独立企业。母公司和子公司，逐渐形成一个股权交织的庞大公司生态。在新生态进化的过程中，不合格的小型创业公司则被淘汰出局，就像“物竞天择，适者生存”的进化论法则一般。这样一来，任何诞生于这种公司生态中的创新小团队基本上就成了一家创业公司。只不过比起一般的创业公司来说，他们只要能“证明”自身发展状况良好，前途远大，背后就会有大量的资源支持。一方面，这种组织设计改变了大型公司面对“创新者的窘境”时的尴尬情况，提升了大企业面对不确定性的能力；另外一方面，它大大降低了创业公司因为单纯的资源匮乏而遭遇失败的概率，让创业创新更加高效。此外，作为平台一方的公司，可以源源不断地通过“触角”公司，获得来自消费者和市场的反馈，从而不断修正自己的发展战略，使之更加符合实际情况。与此同时，按照塔勒布关于反脆弱（注7-12）的解释，凡是建立了类似海葵型组织架构的公司，都具有反脆弱性-这是从不确定性中受益的最好商业模式。姑且不论这种新组织变革形式细节的优势和劣势，但毫无疑问，它将创新团队推向了需要面对更复杂的情况的“前线”位置。复杂事物自带多样性，因此它让企业获得了“可持续的激情”。我们逐渐看到，这种做法让公司充满了活力。无论是作为司令部的大型企业还是作为“触角”的创新型团队，都能活力四射地积极面对充满不确定性的未来。组织设计领域的专家称之为“公司创业平台化”，是一种极具互联网思维的组织变革手段。它最核心的思想就是：通过决策去中心化和对失败的宽容，让灵活的小团体，直接面对复杂性。（3）建立激情正反馈机制想要确保团队有持续的激情，首先要能够承认：激情会随着时间消磨这一事实。因此，找到激情消耗到即将影响工作的时间点，并立即及时注入“激情燃料”，也是可以获得持续激情的方法。这种类似于“给飞机空中加油”一样的保持持续激情的办法，我称之为“正反馈机制”。实际中，我们发现，即便是工作任务带有多样性，在较长的时间段后，团队仍然会有一些无法抗拒的疲劳感。能抵御这种疲劳感的最好办法，就是正向的反馈。假如一项伟大的创新任务需要较长的时间才能完成，比如三年、五年，那最好就按照一定的周期，把创新任务切割成很多子任务。然后，根据子任务完成的情况，给予正向反馈-比如，庆祝子任务的成功。子任务的完成周期可以是半年或者一年。最好是每隔一段时间，就会有一件让团队成员极具成就感的工作结果出现。如果这个成就的取得具备一定的挑战性，则团队会形成非常强烈的正向内在动机激励。在分割任务时，最好可以让取得连续的、不同阶段性成果的挑战难度，小幅度递增。这种设计能让具有学习力和思考力的高手们逐级提高自己的能力，不断产生新的成就感和新鲜感，甚至它会让人上瘾。这样既可以满足公司战略对长期任务的要求，又可以逐步提升团队的能力。在商业史中，有很多宏大的创新目标，就是因为没有做这种切割，从而让整个团队感到有心无力而遭遇失败。不管是企业目标，还是个人能力的提升，都需要一步一步地持续积累，绝不能一蹴而就。不少心急的创始人和公司，面对自己宏大的目标时，常常过于兴奋。这让他们忽略了过程中可能出现的各种挫折，没有规划好目标达成的步骤。一旦遭遇重大失败，往往就会因深感沮丧而彻底放弃。相反，虽然公司有伟大的愿景，团队有无限的激情，仍需要大家都能冷静下来，把目标分解成一个个具有挑战，但只要努力就能完成的子目标。这种做法会让创新项目更容易成功。持续的激情比短暂爆发的激情有益得多。设计子任务需要大量细致的工作，更需要高管团队和人力资源部门对公司的雇员实际工作水平做出深入的研究。成功从来都不是一件容易的事情。你必须找到所有能够提升成功概率的事情，并力争把它作对。因此，建立适时的正向反馈机制，确保团队长期保持激情，是有理想的公司必须要完成的任务。（4）游戏化思维能把工作任务设计成“打怪升级”的游戏，那实在会比正襟危坐的死板更能激发持续的激情。此外，日常的工作任务不可能完全都是多样化的，我们也没法把它变得复杂。即便是在科技公司，比如互联网公司、甚至马斯克的SpaceX公司，也不全是多样化的工作-人们不得不重复某些简单但重要的环节来完成自己的工作任务。面对这样的工作，枯燥在所难免。此时，游戏化思维将起到至关重要的作用。在沃顿商学院开一门叫做“游戏化课程”的教授凯文•韦巴赫举了一个例子，来说明“游戏化思维”对于让雇员们在枯燥的工作中保持持续激情的积极作用。“罗斯•斯密斯领导的软件测试组在微软这个软件巨头中扮演着非常重要的角色-每天，数以万计的用户在使用微软的Windows系统和office软件。这些软件和系统历时数年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的需求转化为不同语言的版本。研发过程中难免会出现各种问题，他的测试组就是负责找出那些大大小小的错误。这是一个规模庞大的工程，软件的自检系统并非总是能找到错误。唯一能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。这不仅仅是规模的问题：严格的软件测试是一件很无聊的工作。程序员需要对系统输出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不用说还有波兰语、乌尔都语版和其他的语言版本了。为此，研发小组开发了一个检测软件质量的游戏。有大约4500位参与者查看了超过50万个Windows7的对话框，记录并报告了6700处系统误差，使得数百个错误得以及时修复。他们是利用工作的业余时间参与这项工作（游戏的），更为可贵的是，大多数人觉得这一过程是令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。”（注7-13）游戏化，是让人们从容而有激情地面对枯燥工作的最好办法。把一项让人昏昏欲睡的工作，设计成让人上瘾的游戏，甚至可以吸引人们主动在业余时间，以休闲的心态来完成它。这真是管理者最好的选择。尼尔•埃亚尔和瑞安•胡佛自己的畅销书《上瘾》中提到，让人上瘾的设计分为四个步骤：（1）触发（2）行动（3）多变的酬劳或者奖赏（4）投入。把枯燥的工作设计成游戏，实际上就是依赖于上述四个步骤的循环，逐步让人们对它产生并保持兴趣与激情。在实践中，我们不断帮客户将枯燥的工作设计成小游戏，从而让雇员们对此保持激情。最近的一个案例是为一家洗车连锁店完成了洗车工作的游戏化。洗车是一种极其无聊的重复性工作，人员流动性极大。客户公司每月都有比例超过20%的洗车工离职，即使提高清洗每台车的佣金也不能改善。这对一家有2000多名洗车工的公司来说，是一个巨大的损失，并大大增加了公司运营的成本。公司每月都需要招聘400名新员工来弥补人力损失。为了改善这种情况，我们将洗车进行了游戏化设计。首先将洗车分成几个环节，然后把不同环节的工作分配给3-4个人。比如某人负责水洗车辆外表、另外一个人负责泡沫洗、最后1-2名员工负责内部吸尘和清洗以及吹掉车身上残留的水。我们在每个人的手机上安装一个小型的计时游戏软件。每当一个环节的工作完成后，负责这部分工作的人员就在手机上进行操作，记录所花费的时间。清洗整车的用时，就由这些环节所花费的时间相加。再由洗车质检员和客户在软件上为洗车的质量打分。软件最后会把洗车所花费的总时间，质检员的评分以及客户的评分按照权重算法计算得出一个得分，做为这个小组工作的最终得分，每个人的得分也会被记录。每天，软件都会把整个小队的评分和每个人的评分在全部100多家连锁店中的2000多名洗车工之间排名对比，并给与优秀者随机变化的物质奖励和荣誉（比如为他的照片加上数字勋章）。这激发了大家的竞争，每个人都在谈论这个游戏，甚至有人还悄悄地为了提高得分练习洗车。一个季度评比出来的洗车“大神”，会受到众人的爱戴和公司的赞许，并有机会向全体员工介绍经验。通过游戏化设计，我们把洗车这件枯燥的工作，变成了一个话题-洗车工们时时刻刻都在谈论这个事情，人员流失率大幅度下降。在这个游戏软件运行了一段时间后，由于这家连锁店洗车的速度和质量口碑被车主广泛认同，大量的洗车工加入到公司。在这里，不但人均收入高于业界平均水平30%，还为连锁店带来了众多其他类型的收入。所以，如果你的公司中有人不得不从事枯燥的工作，那么，开始着手把它设计成游戏吧。你会看到员工们会开始对那些原本枯燥的工作产生期待。游戏化是让人对枯燥的工作保持激情的最高效手段。（5）边界内的自由赋能美国航空史上曾有这样一个触目惊心的航空事故：“1978年12月28日，美国联合航空公司173号航班从纽约的肯尼迪机场起飞，飞往俄勒冈州的波特兰，途中它将在丹佛机场停留。机长马尔本•A•麦克布鲁姆为美国联合航空公司工作了超过15年，保持了2.7万小时飞行无事故的记录，其中驾驶DC-8无事故的时间达到5000小时。飞机在丹佛机场降落时机上总共有181名乘客，一切如常。当这架飞机在当天下午2点47分起飞时，它内部约21吨重的燃料在三个燃料箱里开始燃烧。这些油料不但足够飞机抵达目的地，还按照美国联邦航空管理局的规定预留了足够飞行45分钟的油料，此外还根据公司规定多预留了足够飞行20分钟的油料。到了下午5点左右，飞机在波士顿上空看到的是一个理想的着陆条件：能见度30英里（约48公里），几乎无风，云开雾散。机长麦克布鲁姆向波特兰着陆场发出信号：“向28号跑道滑行。我们已看到了着陆跑道。”随后，一个小的不能再小的问题冒了出来：一个指示灯没有亮起。右侧起落架的一个活塞在飞机降低进入着陆姿态时脱落，对指示系统造成了毁坏。这样一来，即便起落架放下并且放到位（和正常情况一样）指示灯也不会亮起。由于活塞的脱落，起落架放下的速度比往常要快，事后机组人员回忆，他们听到了‘砰’的一声，飞机也向右倾斜了。飞机立刻通过无线电向机场的塔台通报了问题，并且说它会进入等待航线来诊断问题所在。在飞机所能遇到的所有问题中，这其实还算是比较小的。通过目测就能发现起落架已经放出，即便是起落架没有放出，最差的情况也不过是在跑道上靠摩擦力强行停下飞机，一侧的机翼会受损，但乘客肯定能够安然无恙。飞机转弯斜飞，进入了等待航线。机组人员充分地讨论了现在的问题，并且查看了厚厚的操作手册，寻找应对这种情况的指导意见。气氛比较慌乱，问题被抛来抛去，但很多问题都无人解答。麦克布鲁姆坚持聚焦于眼前的问题：制定紧急迫降计划。飞机上的服务人员通知乘客，飞机降落时或许会有颠簸……下午5点48分，飞机第二次进入机场，但此时另一架飞机也正好要着陆，于是173号航班让开了。几分钟后，他们与塔台再度确认，此时又有一架飞机在机场上空盘旋，麦克布鲁姆再次将跑道让了出来。麦克•布鲁姆让飞行工程师穿过机舱安抚乘客。此时，空乘人员已经几次试图这样做了，但麦克•布鲁姆还是觉得多个人去安抚总不会有错。他说：‘我不想让他们着急，我会在大约10分钟后着陆。’而飞行工程师的报告是：‘他们很镇定，很冷静。’大约在下午6点02分，麦克•布鲁姆机长告诉塔台：‘我们打算在大约5分钟之后着陆……希望设备都能准备好，指示信号显示起落架已经放下并且锁定，我们已经让所有人准备好，一旦事态紧急就进行疏散。’他有信心机组人员应该已经做好了所有准备。事实上，此时他们已经准备了70分钟，比飞机多余油料理论上能够支撑的时间还多了5分钟。麦克•布鲁姆此时聚精会神地试图做好硬着陆，因此他忘记去查看他面前最基础也是最关键的仪表-燃油标尺。就在他开始目视跑道，并且下压控制轮时，副机长告诉他：‘我觉得第四号引擎已经停转了，伙计。’麦克布鲁姆于是通过无线台连夺塔台，要求立刻采取办法。随即有一台引擎停转，只有两台继续在工作。下午6点11分，他们开始制定紧急计划。机长：一旦油料不足以支撑，在河岸上似乎有一条跨州高速公路一类的东西。副机长：好的。2分钟后，剩下的两台引擎也停转了，‘高速公路计划’也已经不可能实现。机长：发布求救信号。机长发向塔台：波特兰塔台，美国联合航空173号航班发出严重求救信号，我们的引擎已经熄火，我们正在下坠，我们无法抵达机场。美国西部时间下午6点15分，约92吨重的金属庞然大物在波特兰郊外碾压过两栋房屋、穿过几十颗树木、滑行1500英尺（约457米）后停止。由于飞机上已经没有燃料，因此没有起火，房屋在遭到碾压时恰好也是空的，但8名乘客、1名空乘人员以及飞行工程师死亡，24人重伤。’（注7-14）这起因为“极小问题”而引发的重大航空事故发生的原因，是因为一干机组人员，都在等着并按照机长麦克•布鲁姆命令做事。整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这让我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。事实上，在173航班坠落前的最后半小时里，飞行工程师曾反复要求进行燃油检查，然而机长因为忙于其他事，而忽略了这个要求。坠机前20分钟，飞行工程师向机长说，如果不在15分钟内着陆，我们就没有燃料了。机长又忽略了这个要求，也没有发出新的命令。当麦克•布鲁姆宣布5分钟内降落时，飞行工程师再次向机长报告，燃料只够用3分钟了。他又忽略了这个问题，因为他在忙其他的-这是飞机有可能选择更好的降落地点的最后3分钟。这就像绝大多数公司里日常发生的事情一样，任何事情都要等待批准才能执行。虽然不至于造成“机毁人亡”的悲剧，但这种“等待命令”的效应长期积累下来，早晚会让整天手忙脚乱的CEO突然发现公司的倒闭已经不可避免了-而且，他总是最后一个才知道这个消息的。这起航空事故让一个显而易见的事实浮出水面-命令式的组织构架，在面对复杂的充满不确定性的世界时，一无所用。这种“泰勒式”的把人当做机器的做法，极大地忽视了人的能动性，从而让团队的激情和干劲消失殆尽。咨询界有一个著名的“相互独立、完全穷尽”分析法-简称MEMC分析法。（注7-15）它片面的认为事物之间有明显的界限，可以相互独立，完全穷尽地被分析。然而，事实上，在复杂时代中，不同事物之间的联系日趋紧密，边界愈加模糊。这让“命令式”的组织构架完全无法胜任他们的工作。2018年3月，国内某电商网站爆出疑似销售假货的新闻。一位顾客在某东电商的全球购频道中购买了一款海外知名品牌的枕头，却收到了一个与该品牌英文商标极其相近的另外一个品牌产品。在向该电商的客服人员反复申诉无果之后，就在“315”消费者权益保护日的前几天，这位顾客的知名作家朋友在微博上发布了这条信息，引起了海量关注。事实上，这家电商公司的一线客服人员，根本就没有权利直接处理这样的事情，他们只能和消费者打太极，把责任推来推去。一方面，这种做法大大损害了公司的品牌，让该电商公司“以品质取胜”的口号沦为笑柄；另外一方面，这种情况也是客服人员大量离职的主要原因。一份“每天上班挨骂，什么都说了不算”的工作能带给员工持续的激情才怪。相反，采取赋能型组织构架的企业、军队、机组成员，则可以更好地让每位成员在危急时刻保持清醒，并且根据当时的具体情况作出反应。这无疑让人们更有持续的激情。大量的优秀品牌，比如小米公司的一线服务人员，在一定的边界内权利极大。他们甚至可以因为确保客户利益，直接办理一些顾客大额的退货或者售后事件，而无需向上级请示；著名的丽思卡尔顿酒店，对酒店服务人员只有一个命令和指导：“顾客永远是对的”。普通员工有权动用2000美元来让客户满意或者解决出现的问题，而不必经过任何人的同意。在以互信为基础的赋能型组织里，即便是从事十分枯燥繁琐的工作，雇员们也可以保持持续的激情。顾客满意的笑容和充满感激的语言，会给他们带来愉悦的心情和激励。谁也不想只能依照命令，甚至是错误的命令工作；没有人想成为一个“解决不了什么问题的人”，更别说对此保持激情。2009年，一个名叫切斯利•沙林伯格的机长驾驶全美航空1549号航班在哈德孙河边迫降，乘客和机组人员全部安然无恙，正是赋能型团队一起工作的结果。事后，在无数次类似情况的模拟飞行试验中，几乎没有一次可以安全迫降。这一事件后来被拍成电影《萨利机长》在全世界放映，让人们来一起见证伟大的奇迹。所以，如果你正在一个“从上到下命令型”的团队中工作，毫无激情可言，那就相当于搭乘了美联航173号航班，即便你有新的发现，好的想法也于事无补。假如你的公司正在以“自上而下”的方式运营，那就相当于你很可能是一位商业界的“美联航173号航班的机长”。你无法在复杂多变时代中，确保自己不忽略每一条来自底层的信息，也无法让每个员工都保持警惕和激情。那么，你事业的“飞机”，可能就处在危险之中，直到你做出改变-规划好每个岗位的权利边界，并赋能给每一个员工！怎么样？还等什么？注7-10：《知识大融通》（美）爱德华•威尔逊著中信出版社注7-11：摘自《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》（美）斯坦利•麦克里斯特尔等著中信出版社注7-12：《反脆弱》（美）纳西姆•尼古拉斯•塔勒布注7-13：摘自《游戏化思维》（美）凯文•韦巴赫丹-亨特著浙江人民出版社注7-14：摘自《赋能•打造应对不确定性的敏捷团队》注7-15：MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive简称MECE分析法
第六章组建4个项目小组
业务型人力资源部门搭建是重大的组织转型项目，也是一个系统的变革项目。项目管理在整个建设过程中的作用至关重要，包括项目组的招纳、分工和工作方式规划等。项目组更大的概念除了搭建项目小组，还有业务高管参加的决策组、由各地方HR负责人组成的核心HR组。基于项目的八个核心工作板块，在搭建项目组下面还设有组织设计小组、流程组、IT组等八个分管小组，这些小组大部分由搭建小组成员领导，成员由总部或者地方HR组成。为了更容易理解这样的项目组，图6-1是A公司建设业务型HR部门这个转型项目时的项目组架构，从中可以参考项目组的具体构成和关键工作板块。项目的组织架构主要包含决策组、搭建项目组、地方HR小组和专家组四个项目组。我将借用这张图具体阐述各个项目组的组建、角色职责和分工，工作合作模式，并梳理项目组将面对哪些挑战。图6-1A公司建设业务型HR部门项目组架构
政治家的七项修炼
不与世界争，不易；不与自己争，更不易。唯有不争，即彻底放下争夺之心，才能没有过错与怨怼。为了说明“不争”，实现“无尤”，老子列举了七条注意事项：居善地：无论居住还是暂时停留，都要善于选择合适的地点，出门在外，住店驻足，更是要远离是非之地。论建城、建房，中国有堪舆学、风水学；论择邻而居，古有孟母三迁，今有学区房；论江湖行走打尖住店，十字坡有黑店，游园有艳遇。心善渊：老子的生活观是强调安居美俗，所以住的问题解决后，就谈到人心。心善渊这三个字真像渊这个字的取义一样深邃幽静，只有在山中深潭边流连的人，才会用深潭来要求人心：空阔、清澈、幽深、包容、无物不有。大泽深潭，龙蛇居焉，平静的深潭里有飞腾在天、游走在地的龙蛇；临渊羡鱼，不如退而结网，深渊里有锦鲤，有财富；桃花潭水深千尺，不及汪伦送我情，好朋友就像一潭深水，情深意长。予善天：道、玄德、上善，都是给予，而不是索取。这种给予就像“天”一样自然，而不是利益交换，也不是交易，而是没有索取、不求回报、不想显示在施恩、也不希望记恩、报恩的给予，是所谓“予善天”，即佛家所说的“不住相布施”。言善信：说出去的话要讲话算话，信守承诺。要做到言善信，其实不在于说到做到，而在于言不出位，也就是首先得养成不做过头承诺的习惯，即避免巧言令色。而要做到不夸不饰，不讲过头话，根子还是“心无所欲，心无所求”。当你不想索取、获取的时候，自然就不需要巧言令色、不伎不求，所谓意到平时品自高，就是这个意思。政善治：政即管理众人之事，治就是井井有条，有序不乱，这是政治之名的由来。春秋之世，礼崩乐坏，孔子认为要恢复礼乐，即回到周公之制，君君臣臣父父子子，各守其分，为政以德，待民以仁，就是治。老子却认为，礼乐之制是劳民伤财，更是五音令人耳聋这一类的乱为。天下要恢复秩序，必须回到小国寡民（小邦寡民。使什佰之器而勿用，使民重死而不远徙。有舟车无所乘之，有甲兵无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，乐其俗，安其居。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。德篇第30章），大国小国相安无事（大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取于大邦。故或下以取，或下而取。德篇第24章）。老子的治政之道：治大国，若烹小鲜。以道莅天下，德交归焉（德篇第23章）。事善能：干事就是要有能力解决难题，解决别人不能解决的问题，这才叫“事善能”，可见老子的“无为”并不是无所作为、消极懒惰，而是要有能力“无为而无不治”，有能力“柔弱胜刚强”，这才叫“能”。所谓能事，举大而言就是三项：以正治邦，以奇用兵，以无事取天下（德篇第20章）。动善时：行动的时候要选择合适的时机。有人据此认为老子的“七善”是兵法，这没有必要。择机而动，不是战争才需要这样，人的所有有意义的行动，都应该择时而动，这是《周易》的基本原理，既不是老子的发明，也不是孔子的专利（孔子“时之圣”的称号，加给一个终生不识时务、郁郁不得志的人，真是一个讽刺）。老子的上善七法，虽然没有《大学》的修齐治平的逻辑顺序，却包含了一个“政治家”的基本素养。史蒂芬·柯维有一本畅销书：《高效能人士的七个习惯》，我们可以将老子的“七善”称之为《一个优秀政治家的七个能力》，居家职场，都很受用。
四、团队特质：领导垂范，上下同欲
“养元的成功归根结底是养元人的成功”，这是范召林先生经常挂在嘴边的一句话。事实正是如此，与养元的核心团队接触过，你会强烈地感受到养元团队的团结协作精神足以使养元的基业固若金汤。养元上下只有职位等级，没有尊卑序列，而这一切都得益于企业领导的率先垂范、以身作则。初次见到姚总，你会发现他为人谦和、本色、低调，像小区楼下下棋、遛鸟的退休教师或邻居大哥，通常，姚总喝几杯酒后，红彤彤的脸上挂满笑意，话语不多，偶尔说几句话，也都是一些家长里短的事，这些印象让你很难将他与养元的董事长联系在一起。然而，正是这个人领导着有数千名员工的大企业，创造着过百亿元的产值，他以其宅心仁厚和坦荡胸襟为企业的发展注入了优良的基因。有时，姚总难得带着夫人和孩子参加糖酒会，破例入住五星级酒店，公司完全有能力承担这笔支出，但是他坚持自己掏钱，不要公司买单。领导的个人消费支出，公司不予以承担，这是规矩，养元的核心领导们始终坚持以身作则，带头遵守企业的规定。姚总对公司内部员工很宽厚，对贫困生、乞丐也很和善、很仗义，经常帮扶贫困家庭的孩子，大方地给乞丐施舍。范总也经常开玩笑地说：“和姚总一起出门，只要经过闹市，逢人乞讨的，姚总就沿路施舍，零钱给完了，他就塞整钱，拦也拦不住。”姚总并不是刻意炫耀或铺张浪费，只是，在他看来，钱财本是身外之物，属于谁并不重要，最重要的是给有需要的人。姚总是养元的董事长和实际掌控者，但是坚决拒收企业给予的丰厚年薪，他说：“都是兄弟们的功劳，经理们可以根据企业的发展和岗位贡献规划薪资、期权和股权激励等，别把我包括在内，我个人已经从养元得到太多东西了。”这样一句发自肺腑的话，体现了一个企业家的大胸襟、大格局。关于姚总的这类轶事还有很多，他没有生意人的精明，没有演说家的口才，甚至对金钱没有多少概念，但正如三国时期的刘备，“德者居其正，智者居其侧，勇者居其下”，他的胸襟宽广、乐善好施、低调朴实为养元广结善缘，他以自身高尚的品德感染养元的每一位员工和养元的每一个事业伙伴。在今天看来，散伙饭的故事只是笑谈，是养元的一个起点。然而，当年如果不是姚奎章董事长的宅心仁厚和坚韧情怀感动了几个精英骨干，使他们不忍心离开，那么，这个散伙饭的故事也许就是养元的终结。养元核心文化中的“憨厚务实”，多半源于这位企业董事长的胸襟与气度。而养元核心文化中的“严格严谨”，则源于企业另一个领导人物——范召林总经理。范总给人的印象是激情四射、快人快语、果断自信、感染力强。2001年底，范总加入养元，不仅给公司带来了谋略和方向，还给企业带来了严格严谨的工作氛围。2004年，养元的一批产品出现质量问题，范总一怒之下，当着公司上下所有人的面，将这批产品砸得稀碎，这就是前文所说的养元版的“抡大锤”的故事。虽然公司因为这次事件蒙受了很大的损失，但是，从那以后，养元的产品再没有出现过质量问题。可见，范总这一砸，既砸出了领导人的威严，又砸出养元人对产品质量的高度责任感。从此，养元人不仅把“质量——企业的生命线”写在厂区的宣传墙上，更将之深深地铭刻在心里。范总对自己的要求很苛刻，严以掌兵，更严以律己，善于学习、更勤于学习。在与范总长达十余年的接触中，我发现他对学习始终保持很大的激情。这次给他推荐过的书或文章，下次见面时，他必然已经买到或者读完，所有营销管理方面的经典书籍，他基本都研读过。正是因为有这样的学习精神，他才能够掌控全局，带领养元不断前进。很多时候，他就是一位兢兢业业、勤于观察、善于创新又精益求精的“企业工匠”，在企业治理的每一个细节上，他都会倾注所有的细心和耐心。他身上的“工匠精神”近乎一种宗教信仰，使他能够坚实恪守，止于至善。如今，养元的文化中的“憨”、“严”已不仅仅是两位核心领导人的个人特征，这种“憨严”文化已经深入养元的组织骨髓，成为养元人的一种精神禀赋和性格气质。在这样两位个性鲜明的领导者的带领下，养元上下同心，从几个有事业心、不甘失败的核心骨干，到一支训练有素、战之能胜的营销铁军，再到一个目标清晰、技能精湛、彼此信任、激情四射的高效团队，一路走来，养元没有企业政治，没有舞弊营私。这样的养元，既不可复制，更难以超越。
第二步流程治理文化松土
三、经营者
阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。每个阿米巴以阿米巴的领导为核心，自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。人人成为经营者，更激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给阿米巴组织，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。
7.5.1什么是并购财务尽职调查
并购财务尽职调查是收购方在与目标公司及其股东达成收购意向后，委托财务专业人员针对目标公司中与投资有关的财务状况进行的调查、审阅、分析等系列活动，以帮助收购方在做出投资决定前甄别目标公司财务情况的真实性和可靠性，获取有关该并购决定的重要信息，协助收购方做出相对准确的收购决定。
第二节 人文角度思考“接地气”
江小白早已进入了新赛道，黑公关们还在玩老套路
10年，30亿，创建新赛道。这样的企业，处于什么样的社会氛围？充满争议！喜茶、小罐茶如此，江小白也是如此。争议江小白喜茶、小罐茶的争议，因为创造一个新赛道：新茶饮。同样，江小白的争议是因为创建了一个新赛道：新酒饮。而且还有“新酒饮1.0”和“新酒饮2.0”两个新赛道。新酒饮、新茶饮，争议天然而生。正如星巴克创立咖啡新赛道时，争议如期而至一样。前不久，江小白邀请100余名重度粉丝，品饮了两款酒。一款是江小白的“新酒饮”产品，一款是传统口味的“原味江小白”。粉丝高度“分裂”。一半对一半，各有拥趸，难以调和，不愿妥协。所以，我们在媒体上看到江小白的粉丝和粉黑共存，也就不足为怪。一边是有人说：“呸，真难喝。“一边是江小白卖出了30亿，2亿多瓶酒喝下去了。10亿-30亿，这是新赛道的争议期。少于10亿，不足为道。超过30亿，销量就是硬道理。喜茶、小罐茶、江小白的争议，都在这个争议期。新酒饮，新赛道小罐茶创始人杜国楹把茶业分成三个赛道：新茶饮（如喜茶）→方便茶（如小罐茶、袋泡茶）→原叶茶。从新茶饮开始接触茶，然后是方便茶，最后是原叶茶。 喜茶和小罐茶创立的两个新赛道，是基于三个场景、三个需求。品牌专家空手老师说，“咖啡大约也是这三个赛道。”新营销专家方刚老师说，“所有消费品都可以按照这三个赛道拆解，这是万能框架。”新赛道的创立有惊人相似的一点，都与场景洞察有关。陶石泉创立江小白，也是因为发现了一个白酒消费“四小场景”：小聚、小饮、小时刻、小心情。基于这个场景，江小白提出了新酒饮1.0版，即轻口感白酒，所以江小白“单纯高粱酒“是25度，”拾人饮“是28度，小瓶酒是40度。低度是为了利口。不少白酒重度用户不习惯的，恰恰就是轻型口感；江小白能够立足白酒界，也正是轻型口感。江小白的成功及受到的非议，都源于此。2018年开始，江小白推出“新酒饮2.0”。同样，也是因为江小白发现了消费新场景“BROTHER”：B指的是酒吧（Bar），R是餐厅（Restaurant），O是办公室（Office），T是户外休闲（Travel），H就是在家喝酒（Home），最后加上人（ER）。适用新酒饮的产品包括梅见、果味酒、混饮。上述场景，是否在西方电视、电视中常见？场景就是需求解决方案。场景背后呈现的产品利口化、消费悦已化、品牌时尚化、场景休闲化，才是核心需求。场景是需求的匹配之所。基于“BROTHER”场景，江小白的解决方案是“梅见青梅酒”、品味酒系列，现在都进入了品类头部。因此，“柠檬风味高粱酒“是10度，梅见是12度，果立方是15-23度。说实话，第一次从江小白听到“四小场景”的说法时，脑子里所有关于江小白的困惑，一下就化解了。产品逻辑说通了，其它很容易通。现在的“BROTHER”场景与新酒饮2.0，白酒赛道进一步拓宽了。新赛道，老争议有一个特殊的现象：世界级饮品，都是怪味的，极少例外。咖啡、茶、格瓦斯、可乐、白酒及其它烈酒、啤酒，哪个不是怪味的？白酒更是世界六大烈酒中味道最怪的。比怪味更奇怪的是：越怪味，越上瘾。20年前，我总结食品的规律：上量的是没味的（如矿泉水），上瘾的是怪味的。这是规律。规律难以抗拒。怪味、上瘾，就意味着，你喝得津津有味的，在新用户那里的感觉是“难喝”。味道太怪了！第一口茶，难喝；第一口可乐，难喝；第一口白酒，难喝。难喝，就别喝吧！但是，不行，这些难喝的饮品，哪个不是社交产品？喝咖啡是社交需要，喝茶是社交需要，喝酒是社交需要。在西方，两人在酒吧聊2小时，喝2瓶可乐，也是正常。社交是一种氛围，氛围之下，你得融入。社交决定了，喝不惯也要喝。要从喝不惯，到喝得惯，并且最后上瘾。这是社交氛围决定的。喝不惯也得喝，决定了从刚接触到重度消费，之间有一个或多个过渡地带。从新茶饮（喜茶）到方便茶，再到原叶茶。所谓的新赛道，不过是新增了两个过渡地带。对于老茶客，总感觉两个过渡地带“太低级”、“不懂行”。冲突与对立，往往由此而起。对于新酒客，白酒都难喝；对于老酒客，喝习惯了的最好喝。想当年，从传统咖啡到花式咖啡，如拿铁咖啡、卡布其诺，在咖啡里加上牛奶等调味品时，也不被接受，现在是星巴克的主打产品。茶、酒，在中国传承千年，承载着中国文化的情怀。无论“新茶饮”不是“新酒饮”，做到了新用户更容易接受，也破坏了传统用户心中的“纯正”。古老品类，遇到异类场景、异类需求，争议天然而生。主赛道，口粮酒2020年8月份，在上海一个小餐馆见到52度江小白。大家很吃惊：江小白进入主赛道啦？最近又见到即将上市的“原味高粱酒501“。已经是传统白酒口感了。有白酒行家被这款酒为”新口粮酒“。如果硬要对标的话，可以对标”玻汾”（玻璃瓶汾酒）。口粮酒，是酒友对价格实惠、好喝、耐喝的白酒统称。但是，同时达到上述要求的确实非常少。过去，厂家并不传播口粮酒，因为是底部市场。近几年，白酒价格带整体上移，底部酒品质明显上升。定位“新口粮酒“或“高端口粮酒”，并非价格指向，而是品质、认同度、消费频次与江小白的“老酒新做”相关。江小白确实需要一款“新口粮酒”。新酒饮1.0和2.0，开辟了中国白酒新赛道，但新赛道不是主赛道，天花板不高。但是，新赛道完成了第一增长曲线，进入第二增长曲线，就要在主赛道上有所创新。到此，江小白就进入了白酒品类的全赛道。白酒三大赛道，江小白产品已经形成了一个大家族。江小白的“标签与真相”无论是新茶饮还是新酒饮，我一直在跟踪研究。他们是中国传统行业创新难得的样本。对于创新，抽象创新的无条件赞赏，以及具体创新的质疑，一直是中国特色。江小白创始人陶石泉是做传统白酒出身。我曾经问他：“一个做传统白酒的湖南人，为什么到重庆创立江小白？“陶石泉不擅饮酒，因此，怎么让白酒对不擅饮酒的人更利口一点，他本人就有这个需求。这个需求，很多人都有。刚好，重庆一带的小曲清香，刚好符合这个条件。创立新赛道，有人说相当于“石头上挤牛奶”，这是褒奖的话，可见多么困难。江小白成功后，被标签化了。“懂营销”、“会文案”的标签化总结不胫而走。更有不少企业拿江小白蹭流量，或者背后“黑公关”。江小白内部曾经检讨，内部的短板恰恰是营销，否则，外部对江小白也不至于有我么多误解。至于表达瓶，碰巧给了年轻人一个表达的场景而已，而表达瓶在中国首创还是可口可乐。我觉得，委屈和争议是成功的副产品。有时候是没有办法的。更何况，企业成功了，大众需要答案。不是需要专业答案，而是需要大人能理解的简单答案，一句话能讲明白的答案。当然，标签绝非真相。跟踪研究江小白的过程中，我自己曾多次香秀江小白。我有三点很深的感受，这个感受可能只有专业人十能够明白。第一，江小白成功的原点是新场景洞察。就是新酒饮1.0的“四小场景”和新酒饮2.0的“BROTHER”场景。陶石泉曾经说他的时间分配，40%的时间研究用户，30%的时间研究产品，是一个产品主义者。这符合我第一次到江小白公司的印象。第二，围绕新场景与用户互动所形成的“第一推动力”。比如早期的“用户约酒”场景，混饮的推广场景。还有组织严密的深度分销，以及终端场景化。第三，产业链的深度。5000亩自种糯高粱带动10万亩高粱种植面积，以及数千个窖池，形成了强大的产能，确保品质。对于江小白品质，有一个误解的逻辑链。口感不适→品质不好→非粮食酒。其实问题还是在于新酒饮的口感争议，争议就会有误解。看来，江小白对场景的洞察，只是适用于特定人群。我相信看到产业链和近万个窖池数量，误解即迎刃而解。
  
    
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