思考：除了找到具有自燃特质的高潜牛人之外，我们还要做些什么，让这些人的激情能够持续？

你如何引领这些激情，让它们保持下去并为公司带来巨大的收益？

为什么会有些自燃的高潜牛人，加入到某些公司后，就会失去这种难能可贵的能力？

公司的环境，会对他们造成什么样的影响？

事实证明，自燃和激情的产生非常容易，但能在激情的引领下，持之以恒地对某项事业孜孜以求，其实是十分困难的。特别是当这项事业是属于“自燃人”所钟情的、包含着颠覆式创新的工作，往往会更加艰难。

我们曾经对“新趋势塑造之旅”做过详尽的分析，相信大家都能理解这个旅程的艰辛。无论是成为“趋势感召者”的第一批帮助者，还是成为在“回归大众”这个阶段前的第二批帮助者，都要面临巨大的压力和阻碍。

持续的激情，难能可贵！

人们往往会对新鲜事抱有“浅薄”的好奇心。若要把新方法结合新科技在实际中做出成绩来，则需要漫长而枯燥的学习和思考过程，并为之做出很多牺牲，有时甚至不得不面对巨大的债务压力、对前景的担忧以及抵御来自各方的评论和诋毁。对于真正能做出改变现状的那些创新主张，普罗大众只会提出反对意见，直到你把成功的事实摆在他们眼前。每个人都要面对这样的误解，人性从未改变。

大型企业也同样面临着激情耗散的窘境。

“一经过公司的办公区，我就感到很恼火。”武汉一家上市公司的总经理对我说，“到处都是躲避你，假装没看到你的眼神。迅速放下手机的、清醒的人提醒身旁昏昏欲睡的人注意老板、电脑画面由八卦网站或者电商页面切换回OA的……整个团队都在应付。 ‘缺乏激情’就写在脸上，一看就知道根本就没有人沉浸在工作里。特别是每到快下班的时候，所有人的桌面都收拾得干干净净，然后大家排着队有说有笑地在门口打卡。员工太缺乏责任感，公司都不知道怎么办了。”

类似的情况在很多公司都存在。不要说让团队有“创业”的激情，很多大型公司中，“应付做事”的激情都逐渐消失殆尽。这样的企业里，高管团队每天都忧心忡忡，公司业绩逐月下滑，企业大有朝不保夕的感觉。而与此同时，电子设备特别是手机，把办公时间扯散得支离破碎；互联网带来的海量信息，时时刻刻都在诱惑着在办公室里百无聊赖的雇员。丧失工作激情的团队，根本无法通过所谓的管理手段形成创新的力量。一边是剧烈变化的时代给企业带来的转型难题，一边是毫无持续激情、散漫慵懒的员工，如果不能找到有效的方法改善这种情况，公司将不可避免的走向衰败甚至消亡。

究竟该如何让团队保持工作的激情、抵御外界的干扰呢？只靠高额的奖金激励甚至股权激励能否达成创始团队和高管们的愿望呢？事实上，高额奖金作为一种激励手段正在快速失效。

一项来源于哈佛大学心理学家特瑞沙•阿玛拜尔的研究表明：外部动机，也就是高额奖金，对人们持续保持创新的激情作用十分有限，大量的心理学实验都证明了这一点。同时，随着物质生活的进一步丰沛，高额奖金激励作为一项在匮乏时代局部有效的激励手段，也必然会面对黯淡的前途。它只能对那些依靠工资养家糊口的人产生一定程度上的激励，而只为钱工作的人会有更多的选择，比如跳槽。

股权激励的效果也没有好到哪里去，还是一种外部动机而已。此外，每个人都很清楚，假如公司所在的领域不具备快速增长的商业潜力，股权和期权，特别是那些高风险创业公司的股权，到最后也很有可能是没有价值的废纸一堆。因此，越来越少的人会把这种激励当回事。

解决问题的办法可能只有为数不多的选择，从对内部动机的研究开始，找到确保激情可持续的办法。

事实上也正是如此。在那些充满激情的公司中，每个雇员的“内部动机”都被充分地调动起来。整个公司都是热火朝天的工作场景，没有人会感到无聊，甚至没时间感到无聊。

2016年开始，对于“内部动机”和“工作激情”之间的相互关系，我们展开了深入的实践研究。经过观察总结，发现这类公司会从以下5个方面入手，充分调动雇员的激情并成功塑造了一个“激情可持续”的创新型组织。这5个方面分别是：（1）工作任务多样性 （2）任务复杂性 （3）建立正反馈机制 （4）游戏化思维 （5）边界内的自由赋能。

事实证明，按照以上原则设立的工作制度，能有效地对雇员的内部动机产生促进作用，从而让工作任务由“公司安排大家不得不做的事情”转化为“大家自己想要主动完成的任务”。正是这种转变，激发了雇员们的激情，并确保它在相当长的一段时间内可以保持。我们还发现，在上述作为研究对象的企业中，工作激情的持续时间，由工作任务完成的时间来决定：在一个完整的任务周期内，激情得以从头到尾的保持；阶段性工作结束后，稍经调整，雇员们又会在新的任务中重新建立和保持激情。这个结果，正是很多公司管理者梦寐以求的。

究竟这些原则有什么神奇的魔力呢？让我来逐一解读它们：

（1）工作任务多样性

以“多样性的工作任务”来抵御单一工作的枯燥，是十分有效的办法。

但不少人会对这个想法产生质疑。人们的惯性思维会认为：只有专心致志才能做好工作。既然需要专心，就不能有多样性。否则一会儿东，一会儿西，根本不能专心。此外，对此产生质疑的另外一个原因是：之前的社会环境，对于专才的要求过高。一个人要想证明自己在某个领域内具有专业的权威性，就必须在这个领域内有足够的学历基础。比如至少是名校博士、还必须在相关的专业类杂志上发几篇原创论文。要满足这些要求，一个人一生所有的时间都用于钻研某一学科的知识都可能不够，更别说跨领域发展。这些都让大家对“工作任务多样性”的可实现性，充满了怀疑。

不断进步的科技和能提供大量信息的互联网，正在改变这种情况。

人们发现，随着科技发展日益成熟，假如单一领域内的专家学者，无法借鉴其他学科的发展成果，形成跨领域思考问题的创新思维，那么他将很难做出什么特别有价值的新成果来。单一领域的科学研究水平，已经接近天花板。想要获得更多的研究收获，就必须结合其他领域的知识来开展创新。这种情况，让知识体系单一的专家的处境愈加尴尬，只能成为二流的人才。

在前互联网时代，一个人想要获得其他领域内的知识，是异常困难的一件事。由于信息流通极为缓慢低效，学习心理学的专才，很难知道脑科学发展的情况，更别说结合脑科学来研究心理学了；心理学的专家，更难以掌握经济学的知识。

到了21世纪，这种不同领域的知识沟壑和高墙，开始被“互联网带来的信息自由流动”填平和推倒。特别是《思考，快与慢》的作者，身为心理学专业泰斗级专家的丹尼尔•卡尼曼被授予2002年诺贝尔经济学奖这一件标志性事件，引发了无数人关于知识边界和学科边界的争论。

爱德华•威尔逊的著作《知识大融通》（注7-10）把这种争论推上了顶峰。人们开始意识到，随着信息和知识的自由流动，以及基础科学的不断进步，知识开始产生不可逆转的融合效应。在21世纪的前10年，一位专家只研究新信息技术，而不从社会学、数据安全、工业设计等领域去思考问题，那他就一定会被当成是一个没有灵活头脑的书呆子，他的观点根本不会被广泛认同。

同样，因为学习新知的途径越来越多，聪明的公司对于“专才”的需求也逐渐降低了。他们根本不需要一个在某领域内有极高声誉的科学家在公司工作。公司只需要有一些足够聪明的且具有学习力和思考力的人，研究专业领域专家的学术观点，并把它们转化为自己工作中可以指导实践的知识即可。

这样做还有一个好处，就是他们可以在实践中验证这些知识观点的正确性和适用性。公司只需要提供一个对“态度正确的错误”相对宽容的环境，门外汉变成实践专家的现象就会逐渐发生。这是“干中学”和“快速学习、快速实践、快速犯错、加速迭代”的想法得以盛行的原因。

商业界也同样受到知识大融通的挑战。激烈的竞争，让单一领域的商业专才正在失效。比如做平面设计的，如果不研究人类视觉系统的工作原理，不知道视觉心理，不理解消费心理，就不会成为一流的平面视觉设计师。竞争让能做普通平面设计的人越来越多，不达到一流的水平，就很难让产品的广告脱颖而出。一家公司的CEO只懂得管理，是无法胜任这个职位的，他可能还需要有工业设计（乔布斯）、金融学、产品经理以及法律等相关的知识。

人们逐渐意识到，在复杂性激增、信息流动壁垒消除的世界中，博才正在取代专才，且过程不可逆。

因此，公司内部，为某一个岗位提供多样性的工作，在当今这个时代，是一项逐渐盛行的新管理制度。一家公司里总有很多事情可以做，各个岗位之间的边界毫无疑问地正在模糊化。这就要求公司的岗位制度，能确保一个人的工作内容能够在其有余力时，尽量具备多样性。当然，前提条件是企业能在面试环节能够招聘到具有学习力和思考力的高潜牛人，然后给他们一定的空间。建立了多样性的工作岗位职责，就会让任职者摆脱枯燥工作的窘境，塑造可持续的激情。同时，我们发现，多样性更容易让人有“心流”体验。

“多样性的工作，要求你不得不去钻研各个领域内的知识。这样做的时候，我发现自己很容易被激发持久的兴趣和好奇心。这种内心充实且动力澎湃地面对充满未知工作的过程，就像在丛林中历险一样有趣。当我从其他的领域内找到的新方法，让自己在工作中得到远超过一般水平的成果时，一种创造的快感便油然而生。我不得不说，工作让我感到幸福和快乐”。这是一位销售管理人员在“Camper露营者博才计划”实施过程中反馈给公司管理层的真实感受。他通过了层层考验，被任命为公司市场部和销售部两个部门的总监，最近又在研究营销心理学。

我们在实践中所观察到的现象，和米哈里所描述的最优心理学体验非常一致。多样性的工作内容会让人频发心流体验，并因此充满收放自如的激情。雇员们甚至会在项目阶段性成功之后的休假期，都在思索着下一步的打算。没有人愿意离开这样的公司，这也为公司节省了大量招聘成本。

此外，通过工作的多样化设置，还大大增强了公司面对复杂时代的能力。虽然具体实践过程中，仍需要很多细致的工作才能真正让“多样化”发挥其威力，但至少我们有了一个全新的思考方向。这个方向，可以让具有学习力和思考力的人，产生持续燃烧的激情。

这一点毫无疑问。

（2）任务复杂性

复杂性的工作自带多样性。

很长一段时间里，大多数企业都采取“战略分解”的方式来建立公司内部的人力资源构架，并据此来设计岗位职责。这样做的好处是让管理层能够清晰地知道公司战略是如何“自上而下”地落实到具体工作岗位的，简化了每个岗位的工作内容；但坏处也显而易见，它只适合那些相对固定的战略。

固定的战略很难在复杂多变的时代中胜任企业的发展需求。简而言之，在工业时代中，商业周期间隔长、企业商业模式能保持相对的稳定，这种自上而下的方式利大于弊；在数字时代，已然成为弊大于利的鸡肋。

因此，创新者和变革者开始着手探索全新的组织变革来适应复杂性激增的时代。他们通过各种组织模型的演变，让一线的工作人员直面具有某种程度“复杂性”的工作，从而激发了大家持续的工作激情。

以“海葵型”组织举例来看，这种全新的组织架构，实际上是将无数小团体作为创新项目小组独立运营。像海葵的触角一样，创新项目小组深入到市场中去，研究消费者需求和潜在需求，发掘创新机会。

一旦找到目标，他们就可以立即行动，开始着手打造可能在某个细分市场受欢迎的创新产品。母公司作为这些“触角”的司令部，为小团队提供资源和“能量”来源；而小团队则要自己来面对从产品研发、到样品设计、工业设计、样品生产、成品生产、营销方案以及产品上市PR等诸多复杂环节的具体运作。他们可以从公司总部获得支持，听取来自总部的意见，也可以完全依照自己的想法进行创新，不受干扰。

以“孵化器”商业模式来进行的“海葵型组织变革”，创新小团队在适当的时候就会真正地注册成一家公司。他们可以用产品原型在众筹网站上获取订单和资金，也可以在适当的时候向社会上的风险投资公司融资，是完整的个体。

“海葵型组织变革”早期，各个创新小分队只是依附于“司令部”的一些具备某种程度上现场独立决策的“触角机构”。这种创新的组织架构，诞生于美国军队特种作战部队。

“斯坦利•麦克里斯特尔摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。同时，运用一些新技术将这些人打造成为一个整体”（注7-11）。

随着这种组织构架不断演变，再结合以“孵化器”的商业模式，创新小团队由最开始依附性质的“触角”，逐步成为了一种全新意义上的独立创业公司。公司总部成为这些新公司诞生的沃土，母公司多年积累的资源，输送给那些能够通过自己努力而发展壮大的独立企业。母公司和子公司，逐渐形成一个股权交织的庞大公司生态。在新生态进化的过程中，不合格的小型创业公司则被淘汰出局，就像“物竞天择，适者生存”的进化论法则一般。

这样一来，任何诞生于这种公司生态中的创新小团队基本上就成了一家创业公司。只不过比起一般的创业公司来说，他们只要能“证明”自身发展状况良好，前途远大，背后就会有大量的资源支持。一方面，这种组织设计改变了大型公司面对“创新者的窘境”时的尴尬情况，提升了大企业面对不确定性的能力；另外一方面，它大大降低了创业公司因为单纯的资源匮乏而遭遇失败的概率，让创业创新更加高效。此外，作为平台一方的公司，可以源源不断地通过“触角”公司，获得来自消费者和市场的反馈，从而不断修正自己的发展战略，使之更加符合实际情况。与此同时，按照塔勒布关于反脆弱（注7-12）的解释，凡是建立了类似海葵型组织架构的公司，都具有反脆弱性-这是从不确定性中受益的最好商业模式。

姑且不论这种新组织变革形式细节的优势和劣势，但毫无疑问，它将创新团队推向了需要面对更复杂的情况的“前线”位置。复杂事物自带多样性，因此它让企业获得了“可持续的激情”。

我们逐渐看到，这种做法让公司充满了活力。无论是作为司令部的大型企业还是作为“触角”的创新型团队，都能活力四射地积极面对充满不确定性的未来。组织设计领域的专家称之为“公司创业平台化”，是一种极具互联网思维的组织变革手段。

它最核心的思想就是：通过决策去中心化和对失败的宽容，让灵活的小团体，直接面对复杂性。

（3）建立激情正反馈机制

想要确保团队有持续的激情，首先要能够承认：激情会随着时间消磨这一事实。因此，找到激情消耗到即将影响工作的时间点，并立即及时注入“激情燃料”，也是可以获得持续激情的方法。这种类似于“给飞机空中加油”一样的保持持续激情的办法，我称之为“正反馈机制”。

实际中，我们发现，即便是工作任务带有多样性，在较长的时间段后，团队仍然会有一些无法抗拒的疲劳感。能抵御这种疲劳感的最好办法，就是正向的反馈。假如一项伟大的创新任务需要较长的时间才能完成，比如三年、五年，那最好就按照一定的周期，把创新任务切割成很多子任务。然后，根据子任务完成的情况，给予正向反馈-比如，庆祝子任务的成功。

子任务的完成周期可以是半年或者一年。最好是每隔一段时间，就会有一件让团队成员极具成就感的工作结果出现。如果这个成就的取得具备一定的挑战性，则团队会形成非常强烈的正向内在动机激励。在分割任务时，最好可以让取得连续的、不同阶段性成果的挑战难度，小幅度递增。这种设计能让具有学习力和思考力的高手们逐级提高自己的能力，不断产生新的成就感和新鲜感，甚至它会让人上瘾。这样既可以满足公司战略对长期任务的要求，又可以逐步提升团队的能力。

在商业史中，有很多宏大的创新目标，就是因为没有做这种切割，从而让整个团队感到有心无力而遭遇失败。不管是企业目标，还是个人能力的提升，都需要一步一步地持续积累，绝不能一蹴而就。不少心急的创始人和公司，面对自己宏大的目标时，常常过于兴奋。这让他们忽略了过程中可能出现的各种挫折，没有规划好目标达成的步骤。一旦遭遇重大失败，往往就会因深感沮丧而彻底放弃。

相反，虽然公司有伟大的愿景，团队有无限的激情，仍需要大家都能冷静下来，把目标分解成一个个具有挑战，但只要努力就能完成的子目标。这种做法会让创新项目更容易成功。持续的激情比短暂爆发的激情有益得多。

设计子任务需要大量细致的工作，更需要高管团队和人力资源部门对公司的雇员实际工作水平做出深入的研究。成功从来都不是一件容易的事情。你必须找到所有能够提升成功概率的事情，并力争把它作对。因此，建立适时的正向反馈机制，确保团队长期保持激情，是有理想的公司必须要完成的任务。

（4）游戏化思维

能把工作任务设计成“打怪升级”的游戏，那实在会比正襟危坐的死板更能激发持续的激情。此外，日常的工作任务不可能完全都是多样化的，我们也没法把它变得复杂。即便是在科技公司，比如互联网公司、甚至马斯克的SpaceX公司，也不全是多样化的工作-人们不得不重复某些简单但重要的环节来完成自己的工作任务。面对这样的工作，枯燥在所难免。

此时，游戏化思维将起到至关重要的作用。在沃顿商学院开一门叫做“游戏化课程”的教授凯文•韦巴赫举了一个例子，来说明“游戏化思维”对于让雇员们在枯燥的工作中保持持续激情的积极作用。

“罗斯•斯密斯领导的软件测试组在微软这个软件巨头中扮演着非常重要的角色-每天，数以万计的用户在使用微软的Windows系统和office软件。这些软件和系统历时数年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的需求转化为不同语言的版本。研发过程中难免会出现各种问题，他的测试组就是负责找出那些大大小小的错误。

这是一个规模庞大的工程，软件的自检系统并非总是能找到错误。唯一能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。这不仅仅是规模的问题：严格的软件测试是一件很无聊的工作。程序员需要对系统输出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不用说还有波兰语、乌尔都语版和其他的语言版本了。

为此，研发小组开发了一个检测软件质量的游戏。

有大约4500位参与者查看了超过50万个Windows7的对话框，记录并报告了6700处系统误差，使得数百个错误得以及时修复。他们是利用工作的业余时间参与这项工作（游戏的），更为可贵的是，大多数人觉得这一过程是令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。”（注7-13）

游戏化，是让人们从容而有激情地面对枯燥工作的最好办法。把一项让人昏昏欲睡的工作，设计成让人上瘾的游戏，甚至可以吸引人们主动在业余时间，以休闲的心态来完成它。这真是管理者最好的选择。

尼尔•埃亚尔和瑞安•胡佛自己的畅销书《上瘾》中提到，让人上瘾的设计分为四个步骤：（1）触发（2）行动 （3）多变的酬劳或者奖赏（4）投入。把枯燥的工作设计成游戏，实际上就是依赖于上述四个步骤的循环，逐步让人们对它产生并保持兴趣与激情。

在实践中，我们不断帮客户将枯燥的工作设计成小游戏，从而让雇员们对此保持激情。最近的一个案例是为一家洗车连锁店完成了洗车工作的游戏化。

洗车是一种极其无聊的重复性工作，人员流动性极大。客户公司每月都有比例超过20%的洗车工离职，即使提高清洗每台车的佣金也不能改善。这对一家有2000多名洗车工的公司来说，是一个巨大的损失，并大大增加了公司运营的成本。公司每月都需要招聘400名新员工来弥补人力损失。

为了改善这种情况，我们将洗车进行了游戏化设计。

首先将洗车分成几个环节，然后把不同环节的工作分配给3-4个人。比如某人负责水洗车辆外表、另外一个人负责泡沫洗、最后1-2名员工负责内部吸尘和清洗以及吹掉车身上残留的水。

我们在每个人的手机上安装一个小型的计时游戏软件。每当一个环节的工作完成后，负责这部分工作的人员就在手机上进行操作，记录所花费的时间。清洗整车的用时，就由这些环节所花费的时间相加。再由洗车质检员和客户在软件上为洗车的质量打分。

软件最后会把洗车所花费的总时间，质检员的评分以及客户的评分按照权重算法计算得出一个得分，做为这个小组工作的最终得分，每个人的得分也会被记录。

每天，软件都会把整个小队的评分和每个人的评分在全部100多家连锁店中的2000多名洗车工之间排名对比，并给与优秀者随机变化的物质奖励和荣誉（比如为他的照片加上数字勋章）。

这激发了大家的竞争，每个人都在谈论这个游戏，甚至有人还悄悄地为了提高得分练习洗车。一个季度评比出来的洗车“大神”，会受到众人的爱戴和公司的赞许，并有机会向全体员工介绍经验。通过游戏化设计，我们把洗车这件枯燥的工作，变成了一个话题-洗车工们时时刻刻都在谈论这个事情，人员流失率大幅度下降。

在这个游戏软件运行了一段时间后，由于这家连锁店洗车的速度和质量口碑被车主广泛认同，大量的洗车工加入到公司。在这里，不但人均收入高于业界平均水平30%，还为连锁店带来了众多其他类型的收入。

所以，如果你的公司中有人不得不从事枯燥的工作，那么，开始着手把它设计成游戏吧。你会看到员工们会开始对那些原本枯燥的工作产生期待。游戏化是让人对枯燥的工作保持激情的最高效手段。

（5）边界内的自由赋能

美国航空史上曾有这样一个触目惊心的航空事故：

“1978年12月28日，美国联合航空公司173号航班从纽约的肯尼迪机场起飞，飞往俄勒冈州的波特兰，途中它将在丹佛机场停留。

机长马尔本•A•麦克布鲁姆为美国联合航空公司工作了超过15年，保持了2.7万小时飞行无事故的记录，其中驾驶DC-8无事故的时间达到5000小时。

飞机在丹佛机场降落时机上总共有181名乘客，一切如常。当这架飞机在当天下午2点47分起飞时，它内部约21吨重的燃料在三个燃料箱里开始燃烧。这些油料不但足够飞机抵达目的地，还按照美国联邦航空管理局的规定预留了足够飞行45分钟的油料，此外还根据公司规定多预留了足够飞行20分钟的油料。

到了下午5点左右，飞机在波士顿上空看到的是一个理想的着陆条件：能见度30英里（约48公里），几乎无风，云开雾散。

机长麦克布鲁姆向波特兰着陆场发出信号：“向28号跑道滑行。我们已看到了着陆跑道。”

随后，一个小的不能再小的问题冒了出来：一个指示灯没有亮起。右侧起落架的一个活塞在飞机降低进入着陆姿态时脱落，对指示系统造成了毁坏。这样一来，即便起落架放下并且放到位（和正常情况一样）指示灯也不会亮起。

由于活塞的脱落，起落架放下的速度比往常要快，事后机组人员回忆，他们听到了 ‘砰’的一声，飞机也向右倾斜了。飞机立刻通过无线电向机场的塔台通报了问题，并且说它会进入等待航线来诊断问题所在。在飞机所能遇到的所有问题中，这其实还算是比较小的。通过目测就能发现起落架已经放出，即便是起落架没有放出，最差的情况也不过是在跑道上靠摩擦力强行停下飞机，一侧的机翼会受损，但乘客肯定能够安然无恙。

飞机转弯斜飞，进入了等待航线。机组人员充分地讨论了现在的问题，并且查看了厚厚的操作手册，寻找应对这种情况的指导意见。气氛比较慌乱，问题被抛来抛去，但很多问题都无人解答。麦克布鲁姆坚持聚焦于眼前的问题：制定紧急迫降计划。

飞机上的服务人员通知乘客，飞机降落时或许会有颠簸

……

下午5点48分，飞机第二次进入机场，但此时另一架飞机也正好要着陆，于是173号航班让开了。几分钟后，他们与塔台再度确认，此时又有一架飞机在机场上空盘旋，麦克布鲁姆再次将跑道让了出来。

麦克•布鲁姆让飞行工程师穿过机舱安抚乘客。此时，空乘人员已经几次试图这样做了，但麦克•布鲁姆还是觉得多个人去安抚总不会有错。他说： ‘我不想让他们着急，我会在大约10分钟后着陆。’而飞行工程师的报告是： ‘他们很镇定，很冷静。’

大约在下午6点02分，麦克 •布鲁姆机长告诉塔台： ‘我们打算在大约5分钟之后着陆……希望设备都能准备好，指示信号显示起落架已经放下并且锁定，我们已经让所有人准备好，一旦事态紧急就进行疏散。’他有信心机组人员应该已经做好了所有准备。

事实上，此时他们已经准备了70分钟，比飞机多余油料理论上能够支撑的时间还多了5分钟。麦克•布鲁姆此时聚精会神地试图做好硬着陆，因此他忘记去查看他面前最基础也是最关键的仪表-燃油标尺。就在他开始目视跑道，并且下压控制轮时，副机长告诉他： ‘我觉得第四号引擎已经停转了，伙计。’

麦克布鲁姆于是通过无线台连夺塔台，要求立刻采取办法。随即有一台引擎停转，只有两台继续在工作。下午6点11分，他们开始制定紧急计划。

机长：一旦油料不足以支撑，在河岸上似乎有一条跨州高速公路一类的东西。

副机长：好的。

2分钟后，剩下的两台引擎也停转了， ‘高速公路计划’也已经不可能实现。

机长：发布求救信号。

机长发向塔台：波特兰塔台，美国联合航空173号航班发出严重求救信号，我们的引擎已经熄火，我们正在下坠，我们无法抵达机场。

美国西部时间下午6点15分，约92吨重的金属庞然大物在波特兰郊外碾压过两栋房屋、穿过几十颗树木、滑行1500英尺（约457米）后停止。由于飞机上已经没有燃料，因此没有起火，房屋在遭到碾压时恰好也是空的，但8名乘客、1名空乘人员以及飞行工程师死亡，24人重伤。’（注7-14）

这起因为“极小问题”而引发的重大航空事故发生的原因，是因为一干机组人员，都在等着并按照机长麦克•布鲁姆命令做事。整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这让我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。

事实上，在173航班坠落前的最后半小时里，飞行工程师曾反复要求进行燃油检查，然而机长因为忙于其他事，而忽略了这个要求。坠机前20分钟，飞行工程师向机长说，如果不在15分钟内着陆，我们就没有燃料了。机长又忽略了这个要求，也没有发出新的命令。当麦克•布鲁姆宣布5分钟内降落时，飞行工程师再次向机长报告，燃料只够用3分钟了。他又忽略了这个问题，因为他在忙其他的-这是飞机有可能选择更好的降落地点的最后3分钟。

这就像绝大多数公司里日常发生的事情一样，任何事情都要等待批准才能执行。虽然不至于造成“机毁人亡”的悲剧，但这种“等待命令”的效应长期积累下来，早晚会让整天手忙脚乱的CEO突然发现公司的倒闭已经不可避免了-而且，他总是最后一个才知道这个消息的。

这起航空事故让一个显而易见的事实浮出水面-命令式的组织构架，在面对复杂的充满不确定性的世界时，一无所用。这种“泰勒式”的把人当做机器的做法，极大地忽视了人的能动性，从而让团队的激情和干劲消失殆尽。

咨询界有一个著名的“相互独立、完全穷尽”分析法-简称MEMC分析法。（注7-15）它片面的认为事物之间有明显的界限，可以相互独立，完全穷尽地被分析。然而，事实上，在复杂时代中，不同事物之间的联系日趋紧密，边界愈加模糊。这让“命令式”的组织构架完全无法胜任他们的工作。

2018年3月，国内某电商网站爆出疑似销售假货的新闻。一位顾客在某东电商的全球购频道中购买了一款海外知名品牌的枕头，却收到了一个与该品牌英文商标极其相近的另外一个品牌产品。在向该电商的客服人员反复申诉无果之后，就在“315”消费者权益保护日的前几天，这位顾客的知名作家朋友在微博上发布了这条信息，引起了海量关注。

事实上，这家电商公司的一线客服人员，根本就没有权利直接处理这样的事情，他们只能和消费者打太极，把责任推来推去。一方面，这种做法大大损害了公司的品牌，让该电商公司“以品质取胜”的口号沦为笑柄；另外一方面，这种情况也是客服人员大量离职的主要原因。一份“每天上班挨骂，什么都说了不算”的工作能带给员工持续的激情才怪。

相反，采取赋能型组织构架的企业、军队、机组成员，则可以更好地让每位成员在危急时刻保持清醒，并且根据当时的具体情况作出反应。这无疑让人们更有持续的激情。

大量的优秀品牌，比如小米公司的一线服务人员，在一定的边界内权利极大。他们甚至可以因为确保客户利益，直接办理一些顾客大额的退货或者售后事件，而无需向上级请示；著名的丽思卡尔顿酒店，对酒店服务人员只有一个命令和指导：“顾客永远是对的”。普通员工有权动用2000美元来让客户满意或者解决出现的问题，而不必经过任何人的同意。

在以互信为基础的赋能型组织里，即便是从事十分枯燥繁琐的工作，雇员们也可以保持持续的激情。顾客满意的笑容和充满感激的语言，会给他们带来愉悦的心情和激励。谁也不想只能依照命令，甚至是错误的命令工作；没有人想成为一个“解决不了什么问题的人”，更别说对此保持激情。

2009年，一个名叫切斯利•沙林伯格的机长驾驶全美航空1549号航班在哈德孙河边迫降，乘客和机组人员全部安然无恙，正是赋能型团队一起工作的结果。事后，在无数次类似情况的模拟飞行试验中，几乎没有一次可以安全迫降。这一事件后来被拍成电影《萨利机长》在全世界放映，让人们来一起见证伟大的奇迹。

所以，如果你正在一个“从上到下命令型”的团队中工作，毫无激情可言，那就相当于搭乘了美联航173号航班，即便你有新的发现，好的想法也于事无补。假如你的公司正在以“自上而下”的方式运营，那就相当于你很可能是一位商业界的“美联航173号航班的机长”。你无法在复杂多变时代中，确保自己不忽略每一条来自底层的信息，也无法让每个员工都保持警惕和激情。那么，你事业的“飞机”，可能就处在危险之中，直到你做出改变-规划好每个岗位的权利边界，并赋能给每一个员工！

怎么样？还等什么？

注7-10：《知识大融通》（美）爱德华•威尔逊 著 中信出版社

注7-11：摘自《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》 （美）斯坦利•麦克里斯特尔 等著 中信出版社

注7-12：《反脆弱》（美）纳西姆•尼古拉斯•塔勒布

注7-13：摘自《游戏化思维》（美）凯文•韦巴赫 丹-亨特 著 浙江人民出版社

注7-14：摘自《赋能•打造应对不确定性的敏捷团队》

注7-15：Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive 简称 MECE分析法