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59.构建个性化的职业发展模式

兴兴做HR工作多年来，看到在人头汹涌的人才市场中，有很多人带着茫然、彷徨的心情，在频繁求职中不断碰壁，焦灼地等待心仪公司的面试结果。也许他们经常在脑海里闪现这样一个念头：“什么时候才能由我来选择公司呢？”兴兴想，也许每个人刚踏入职场就应该思考这个问题：如何打造自己的核心竞争优势，提升职业竞争能力？市场环境在不断变化，作为一个职业人士，职业发展的机遇与平台也在变化，如何在不变与变化之间把握平衡点，走出具有自己特色的职业光明大道呢？兴兴分析了很多职场成功人士的发展轨迹后，认为每个职场人都应该构建自己个性化的职业发展模式。那么，怎样构建个性化的职业发展模式呢？（1）纵线不变：持续提升专业能力如今社会已经发展为一个专业化的社会，专业人才越来越受到企业的青睐，专业能力是职业人士不可或缺的能力，它构成了职业人士的核心竞争优势。保持专业发展路线的不动摇，才能由浅入深，厚积薄发，形成独特的专业知识、技能、经验与资源。人在三十岁之前就要确定好自己的发展路径，在既定的发展路径上，一如既往地用数年时间去积累与磨炼，终究会形成自身的专业优势，成为稀缺的专业化人才。稀缺就代表高价值，代表是一般人无法在短时间内模仿与超越的。比如某从事培训工作的HR，十多年从未离开过该领域，当某大型领先企业需要培训总监岗位时，发现具有深厚专业积累的人才屈指可数，该候选人对这个高端职位唾手可得。“一生只做一件事”，如果把某个职业方向作为自己终身从事的事业，决心用十数年时间从事这项工作，就能不断往高端化、纵深化的方向发展，相信在坚持专一发展路径的过程中能够一路同行的其他人才会越来越少，直至到达会当凌绝顶的境界，这时候个人的职业绝对优势与独特价值就会凸显。那么，我们在职业发展过程中，应该在哪些维度保持不变呢？行业层面：如果你喜欢某个行业，或者对某个行业比较有感觉，且该行业有发展前景，最好尽可能在同一个行业发展。因为熟悉与了解一个行业是需要时间的，对行业知识、资源的积累及对行业发展规律的把握都是刚步入某个行业的新人所不能比拟的。当然，每一个行业都有其高低潮或兴衰变化，但这个过程中每个行业总会有新的发展机遇出现，把握住行业发展的主旋律，就能创造出不一样的成绩，比如将传统农业与高新技术的应用相结合，将传统餐饮业与品牌连锁经营相结合。专业层面：最为核心的要素，就是明白你所适合从事的专业领域是什么。认准你的专业领域，不要离开它。这个专业领域可能是与你在学校所学专业相关的，也可能是无关的，它可能比较精细化，比如财务、人力资源、销售或研发。在职业发展过程中最忌讳的是贪多求全，遇到新的发展机会就跳出原来所在的专业领域。到一个从未接触的领域从零开始，其实有很大的风险性。尽早锁定一个专业领域，持久地发展下去，不要离开它，除非是已经确定该领域确实不适合自己。技能层面：如果某些核心技能是你兴趣或者天赋所在，那么把它当作珍贵的树苗，用心培育它。这样它逐渐就会成为根深叶茂的参天大树，为你遮风挡雨。比如有的人英语特别好，或者计算机技术强、写作能力强、策划创意强、人际交往能力强。尽量在能够发挥自身技能与特长的环境与平台上发展，你会发现自己比一般人做得更出色、更开心。总的来说，职业发展过程中保持不变的东西就是专业能力层面的东西，如果可能的话以上三个维度尽可能多地保持不变，比如行业与专业不变，专业与技能特长不变，通过一定时间的积累它们就会形成独特的复合竞争优势。举个例子，某个女孩子一直从事人力资源工作，由于其英语水平比较高，她一直都在外企工作，这样她的职业优势就会得到累积，更容易获得好平台、高职位与高回报。相反，如果她跑到国企去做人力资源工作，英语可能就会荒废掉，其复合的竞争优势也变成了单一的竞争优势，发展前景必定会受到限制。其实，专注是一种强大的力量，一个平凡的人，如果在某个领域数十年如一日地积累与磨炼，就有可能在该领域做到世界最强，成为一个非凡的人，这其实跟像滚雪球的原理是一样的。当然，在这个发展过程中，你会发现具备同样条件的人越来越稀缺，甚至有种“高处不胜寒”的感觉，这正是竞争优势逐渐形成的体现。正如插在山峰上的旗帜，它是最孤独的，但是，如果它不孤独就不可能成为山峰上的旗帜。在职业发展过程中最可怕的就是不能够坚持，半途而废，见异思迁，或者受别人影响进入非自己所适合与擅长的领域。这导致了很多人的职业发展不断从零开始，丧失了职业竞争优势，人到中年仍然没有形成职场竞争能力。因此，人要相信自己的直觉，要坚持自己的发展路径，这是成功的必然之道。（2）横线变化——多方提升综合素质在专业纵线上发展的同时，还要注意在横线上的发展，二者相结合就是人们常说的深度与广博结合的“T”字形发展方式。如果我们长时间在单一的环境下从事一成不变的工作，得到的进步是很有限的，长远发展也会受到制约。相反，如果我们把接触面扩大，在不变的基础上利用多变的机会尽可能多地锻炼自己，就可以让自身综合能力不断得到提升，最后达到全面发展的目标。那么，哪些因素是可以变化的呢？历练的机会：如果你有机会去接受一个新的工作任务，比如让你代表部门领导去做月度工作汇报、独立去拜访客户、承担其他同事的额外工作、到外部参加培训，就会有机会接触更广层面的东西，接受不同于常规工作的历练。平台的转移：在现有工作上可能会不时出现一些新的平台发展机会，比如从总部到分公司挂职（或从分公司到总部挂职）、到同一部门其他职位轮岗、到异地去做项目，这些在时空平台的变化与转移，有利于扩大你的视野，从不同的角度去考验与发展自身综合能力，是实现职业发展的契机。职责的扩大：你所负责的职责范围可以扩大是最好不过的机会。比如你的领导生病或出差时将权力授权给你、几个相关岗位合并让你同时兼任、委派你去参加阶段性的项目团队，这都是提升综合能力的好机会。从以上内容可以看出，可以变化的层面都是跟综合素质提升有关的东西，比如逻辑思维能力、分析能力、沟通协调能力、人际交往能力、应变能力、创新能力、解决问题能力、领导管理能力。我们要千方百计地把握与创造机会来锻炼自己，这样才能不断提升职业竞争能力，成为复合型的人才。这里有一个简单的做事原则：做不同的事情、与不同的人交往会带来质变；相反，如果我们是一直做同样的事情、与相同的人交往，那只能带来量变。因此，要敢于尝试做不同的事情，这样你才会收获更多，因为新的事物带给我们的冲击性更大，而这冲击性恰恰是我们成长发展所需要的动力与契机。（3）打造自身职业发展模式最强大的竞争力就是模式的竞争力，对职业人士来说最重要的任务是从自身竞争优势出发，尽早形成适合自己的职业发展模式。通过叠加形成复合型竞争优势：尽量多地把以上提到的不变因素综合起来，叠加成为自身的复合竞争优势，特别是从自身兴趣与天赋出发多培养几样专长，就像练功夫的人多练就几个绝招，可以大大提升自信与竞争能力。核心竞争优势+辅助竞争优势：在一个公司里，职业人士一定要明确自己的定位，根据自身实际确定核心竞争优势，并使其得到淋漓尽致的发挥，同时培养辅助的竞争优势，最终达到竞争优势的有机组合。但要注意，这些竞争优势不一定是技能层面的，它可以是素质、能力甚至做事风格层面的，比如有的人以专业与务实为核心竞争优势，同时以管理能力与大局观为辅助竞争优势，在各种场合充分展现核心优势，并偶尔展露辅助性的优势，会让其他人都认为其素质是全面性的。一个典型的职业发展模式就是：用专业能力（或优势）带动综合素质的提升。比如有的人是专业型人才，专业能力很突出，但管理能力与沟通协调能力是短板，随着其工作资历的增加，他必然面临职业发展的瓶颈；在这种情况下，他可以在借助发挥专业优势的同时多尝试一些其他工作，比如带领新人、培训授课、外部考察等，利用这些机会在综合管理能力方面得到提升，逐步走上管理岗位。坚持不懈地运作职业发展模式：当我们形成自身的竞争优势组合以后，在工作过程中要坚持不懈地去运作与加强该模式。比如有个销售人员采取“专业+管理+资源+个人品牌”的模式，他在销售专业方面积累了丰富的经验，在一个基层管理上锻炼管理能力，有着丰富的客户资源，在行业内已形成一定的个人品牌。他充分利用这几个方面的优势，不断去提升加强，最终形成了自己独特的竞争能力。以在公司内的业绩、价值与影响力为根本：本职工作是自身能力提升的最好平台，所有竞争优势的培养都基于自己所在公司的业绩与绩效，没有业绩与绩效一切都是空谈。要全身心地投入本职工作，在既定工作岗位上开拓更宽广的空间，创造出更多的价值，在为公司做贡献的同时实现个人的价值。遵循曲线上升发展的路线：人在每一次职业过渡的过程中，都需要思考自己的选择是否符合曲线上升的规律，下一个工作机会是否能在公司品牌与规模、工作岗位与平台、工作权限与自由度、薪酬回报等一个或多个方面达到更高的层面，或者是否能实现自身职业品牌的提升与增值，比如从一个中型公司到一个大型公司，从一个基层管理岗位到一个中层管理岗位。职业竞争能力的提升，是职业人士的永恒话题。但是，只要我们有着清晰明确的职业发展方向，有着坚定的信念与意志，敢于接受挑战与磨炼，策略性地经营自己的职业生涯，在职业发展的道路上持之以恒地培养与发挥核心竞争优势，就一定能够在众多的竞争对手中脱颖而出，展露成功的笑容。

婚宴用酒场景消费：挑战与机遇

婚宴市场的“宴席消费”成为白酒营销的重要渠道落脚点。婚宴用酒是近年来酒品“个性化运动”发展起来的一个老传统下的新现象，也是中华民族几千年古老民俗的基本传承。每到年节假日和一些良辰吉日，新人们的婚宴扎堆儿举办。无酒不成宴，喜庆的日子里总少不了推杯换盏。那么婚宴之上喝什么酒呢？近年来，商家推出的专用婚宴用酒成为一道独特的风景。虽然不少厂家都有针对性地推出了专用婚宴用酒品种，但绝大多数企业在销量和市场地位上处于小众，无法与本品牌的主流消费品牌相比，有的甚至长期无人问津。

显然，阿拔斯帝国与唐朝的关系是复杂的。从文明交往的观点看，347阿拉伯文明是由农业和游牧经济构成的复合文明，或者说从农业经济向游牧经济过渡的文明。由于地处欧亚非三大洲之间、早期发展的落后、社会经济的游牧性和由此而来的军事上的强大机动性，以及普世主义的宗教，这一文明在交往上具有突出的主动性，即渴望吸取先进文明的成果，其表现之一是军事上强烈的进取心。在征服的广袤领土上，一个伊斯兰—阿拉伯文明圈形成了。但中国在对外交往上较为稳健，即使是在以开放而著称的唐朝，这主要取决于以下因素：地理位置的封闭，经济以农为本，社会经济长期保持先进，以儒家思想为代表的世俗文化的主导性。因此，中国在处理与周边国家和民族的关系时，更多地强调和平方式和传播华夏文化。在唐朝所在的东亚，同样形成了儒家文明圈。两大文明最终在中亚相撞。怛罗斯之战最重要的地缘政治后果之一并非阿拉伯人控制中亚，而是原先为多元宗教区的中亚最终成为阿拉伯—伊斯兰文明区的一部分。348其实，在战后的几年中，当地的统治者继续向唐朝求援，当地民众也对阿拉伯总督的政策十分不满。因此，在中亚（和波斯）出现了反对阿拉伯人的频繁起义（如708—710,727—737,747—748,751,759,776—883,777,806—810年），怛罗斯之战结束仅仅70年，当地总督即宣布独立。同时，阿拉伯人在中亚的行动也牵制了吐蕃，后者不能再随意侵扰唐朝。349安史之乱后阿拉伯军队援唐一事，证明两大帝国之间已经形成了合作关系。至于双方间的经济文化交流，就无须赘言了。两大帝国间的和平共处还有其他原因。例如，双方政治中心相互距离的遥远，以及伊斯兰文明的宗教性和中国文明总体的世俗性（宗教因此不可能成为东亚冲突的背景）。相反，在西亚和欧洲则存在阿拉伯帝国、拜占廷、波斯等大国和相互竞争的宗教，因而容易引发战争。此外，两大帝国虽然强大，但在周边关系和国内民族事务上仍有种种问题。阿拔斯帝国面临着来自基督教国家的挑战，而唐朝则饱受突厥、吐蕃、吐谷浑和南诏的困扰。在阿拔斯国内，阿拉伯人与波斯人和突厥人的关系日趋复杂，后两个集团中的高级官员或者宣布独立，或者大权独揽，使哈里发沦为仅仅是巴格达的主人。唐朝同样遭受了安史之乱的动荡，最终陷入五代十国的分裂和战乱，而这些统治者中不少人来自少数民族。五代十国的分裂标志着中国在东亚政治中心地位的终结。此后，东亚形成了宋、辽、夏、金并立的列国体制，并且宋处于弱势地位，高丽、日本、大理（原南诏）不再奉宋为天朝上国。附图丝绸之路陆地商道的主要路线丝绸之路在中阿关系史和世界经济文化史上作用很大，其沿线形成了一个庞大的欧亚贸易体系。如学者所言，在伊斯兰教形成后，欧亚大陆的国际贸易和文化交流迅速扩大，更多的地区和国家卷入其中，如朝鲜半岛和日本、东南亚、俄罗斯、欧洲和非洲。350如上所述，不论其经济基础为农业仰或游牧业，阿拉伯帝国、唐朝、吐蕃和西突厥均有意控制丝路。总之，这场斗争证明了南方的农业文明（阿拉伯帝国、唐朝）与北方的游牧文明（西突厥等）围绕着丝路的冲突：农业文明力图保护丝路，而游牧文明极力骚扰之。但事实上，游牧民也希望从东西方贸易和文化交流中受益，351而且他们还直接建立了草原丝路（附图）。处于巅峰时期的两大帝国确保了丝路的畅通，而在两大帝国衰落后，丝路贸易退化为地区贸易，直到蒙古人崛起为止，其间海上丝路成为主要的东西方商道。丝路南方的印度同样从国际贸易中受益，但它经常遭受分裂和外来入侵的压力，难以对丝路的安全作出重大贡献。不过，印度是海上贸易的重要中转站。阿拔斯与唐朝关系的历史，使人们看到了不同文明相互协调和加强和平的经济文化交流的重要意义。

第一节网络营销—— 一头大象，你是在看它还是在摸它

由于工作原因，我经常要和一些私营企业老板打交道，当谈及企业网络营销时，他们经常不屑地回答：不就是做阿里巴巴的会员吗？每年要掏近3000元，但没什么效果；或者说：知道，就是给百度掏钱做广告，烧了几千元钱一个业务也没有；再或是说：花钱买软件发消息，没有得到多少业务电话，骚扰电话却是一大堆……这也难怪老板们会有盲人摸象的感觉，因为他们接触到的大多只是某个网络营销公司的业务员。比如百度公司的业务员在推广他们的百度竞价产品时，绝对不会说阿里巴巴的效果有多好，反之也亦然。不是这些网络技术效果不好，而是老板们对于网络营销的认识不足，没有相应的人员打理，也没有其它网络营销手段去配合，自然不出成绩。图1-1中小企业老板看网络营销什么是企业网络营销：广义上讲，只要是企业利用网络技术开展市场营销工作都应当称为企业网络营销。如果把有实效的网络营销方式罗列一下就会有十几个：大型网站的热点广告、搜索引擎竞价广告、搜索引擎自然排名、免费信息发布、付费会员营销、博客营销、论坛营销、网上零售、网上代销、邮件群发广告、微博营销、聊天工具群发……对大多数企业而言最有效的网络营销还是在搜索引擎（如百度、谷歌），B2B（如阿里巴巴、慧聪）B2C（如58同城、赶集网）等大型网站上所做的收集、推广和运营工作。企业网络营销可分为网络直销和广播营销。网络直销就是业务员在网上收集潜在的客户信息，并根据客户所留的联系方式直接打电话、发传真或是用网络通讯工具（QQ、MSN、电邮等）与之联系，进而谈成业务。广播营销（狭义的网络营销）就是网络营销人员有针对性地建设企业网站，发布企业的信息，通过一定的推广和网络广告活动，让信息很容易被潜在客户查找到，并主动与企业洽谈业务。因为本书是写给中小型企业家和销售人员看的，不是做学问用的，所以我们在后面的文字里尽量少用一些专业的术语和英文词（比如B2B、SEO等），而是用大家耳熟能详的常用词代替。仅在此章节中将我们要用的基本专业词和概念解释一下。搜索引擎：最早只是在大学用来查找学术论文的网络工具，后来普及到社会上，用来查找各种信息，其中包括企业信息。全球最大的独立搜索引擎是谷歌（google）,中国最有影响的独立搜索引擎是百度（baidu）,其它还有搜搜（soso）、有求必应（bing）、搜狗(sogou)等。非独立的搜索引擎是建立在一些大型门户网站上的内部搜索引擎，如淘宝，阿里里巴巴。这些也都是我们做网络营销的主要阵地。为了在后文中陈述方便，独立搜索引擎我们以百度为例，非独立搜索引擎我们以淘宝为例。B2B网站：是一些网络公司建立的大型综合或者行业门户网站，为采购商和供应商提供了发布信息和交流的平台，类似城市中的工业品批发市场，满足企业与企业间的供求。最有代表性的就是阿里巴巴网站。B2C或C2C网站：是一些网络公司或者个人建立的零售网站，一个商家或者N个商家聚集在一起，向个人提供商品或者服务，类似于现实生活中的超市、百货商城、专卖店等。中国影响最大当属淘宝网了。网址、独立域名和独立网站：我见过不少企业老板说有自己的企业网站——其实只是大型网站的付费会员。他们只有一个一级域名或者二级域名，当企业大量的宣传都投入在这个域名上时，实际上也是在为大型网站做宣传，而合作一旦出了问题，就会很麻烦。因为你的名片上，宣传册上都指明这是你的“官网”，现在不能用了，负面影响是很深远的。所以，域名，网址，网站这几个概念必须明确。所谓网址，就是某个信息在网上的地址，有了这个地址，别人就可以找到它；所谓域名，就是一个网站的名字。一级域名是一种最高级别的域名，它由三部分组成www.aaaa.bbb,其中aaaa可以是任意长度的一串英文字母和数字，bbb是域名的尾缀，多为com,cn或是net等。一般企业的网站或者大型门户网站都是这样的域名。除了一级域名外，还会有二级、三级、四级……域名——一般都是一些大型网站分配给自己会员的子域名，比如阿里巴巴的全球网站是一级域名www.alibaba.com，它的中文网站是个二级域名china.alibaba.com,中文网站下的一个付费企业(上海雄英实业有限公司)网站是个三级域名xying3118.cn.alibaba.com，这个企业在阿里巴巴上发布了一条产品信息http://detail.china.alibaba.com/buyer/offerdetail/113577132.html已经算不上几级域名了，也无法记忆，只能算是个网址。企业有了一个独立域名（或称一级域名），还不能说是拥有了独立的企业网站，只有同时拥有独立的存放网站信息的空间，并将域名指向该空间，才算是拥有了独立的网站。我们为什么对于独立网站大书特书呢？因为只有对独立网站进行的推广和优化才是最有效的。网页链接与反向链接：只要我们一上网就会用到网页链接，打开一个网站页面，当鼠标滑过我们感兴趣的内容时，我们的光标会由箭头变成了手指，轻轻一按就会跳到另一个页面上，这就是链接。第二个页面就被第一个页面反向链接了。理论上讲，如果一个网站被许多网站反向链接了，那这个网站一定是很重要的。关键词：当你搜索信息或者发布信息时所用的词汇。它可以是商品名（如钳子）、服务内容（如装修），或者是加工术语（吸塑包装）等等。关键词的使用时相当重要的一个环节。在搜索潜在客户信息时，关键词的定位准确可以让你很容易找到客户；在发布信息时，关键词的合理优化，也可以让客户很容易地找到你。搜索结果：假如你想找一家做进口玩具的公司，你在百度搜索栏里输入“进口玩具”四个字，就会出现以下的结果：图1-2“进口玩具”在百度搜索栏首页截图其中左侧最上方有三家公司的网址和广告，右侧也有几家公司的网址和广告，这些都是给百度付广告费的，大概每点击一下的广告费是5元左右。除了这些，其它左侧网址都不需要付费给百度，哪家企业的网站推广效果好，哪家的排名就会靠前。其它搜索引擎也具有这样的布局，大同小异。搜索结果是企业网络营销人员天天要分析研究的对象。SEO：英文SearchEngineOptimization或者是SearchEngineOptimizers的缩写，前者是动词，被翻译成搜索引擎优化，即我们常说的做自然排名；后者是名词，指从事搜索引擎优化的技术人员。灌水：在各大网站上发布免费信息称为灌水。它是企业网络营销最重要的手段之一，在有些行业甚至比付费的网络营销方式还要出成绩。如上图看到，在左侧的第六条网址：china.eb80.com/saleshow_5505447就是这家深圳升扬物流有限公司在“亿商网”上发布的免费信息。SEM：英文SearchEngineMarketing的缩写，翻译成中文的意思是：搜索引擎营销，也是狭义上的中小企业网络营销，它不但包括上面提到的SEO、灌水，还包括搜索引擎竞价广告以及延伸出的网站联盟广告。

（五）惩罚性赔偿

惩罚性赔偿是指经营者故意、恶意侵害消费者合法权益，依据法律应该加重惩罚、赔偿的行为，法律给予的有别于正常情景的刻意规定。《消费者权益保护法》第五十五条规定：经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的三倍；增加赔偿的金额不足五百元的为五百元。法律另有规定的，依照其规定。经营者明知商品或者服务存在缺陷，仍然向消费者提供，造成消费者或者其他受害人死亡或者健康严重损害的，受害人有权要求经营者依照本法第四十九条、第五十一条等法律规定赔偿损失，并有权要求所受损失二倍以下的惩罚性赔偿。

第十章当面交货当面验使用说明练一遍

三、用最小投入获得最大产出

用最小的投入获得最大的产出是提高客流利用率的核心原则。我们要探讨最小投入的问题，首先要强调一点，从医生角度最大的成本就是时间，也就是如何让医生的时间效率最大化是最关键问题。经营门诊的人都知道，医护人员的成本是口腔门诊的最大成本之一。我们在前面讨论过，固定成本的大头是引流成本，而可变成本可以分为两大部分：一部分是耗材成本，例如植体、药品、一次性器具等耗材成本；另一部分就是医护的人员成本，很多门诊这部分的成本占了总成本的20%，甚至更多。积极看待成本的方式是把这种成本投入的价值发挥到最大。如果能把医护人员的价值发挥到最大，这种成本的投入就是有价值的。（一）多诊室接诊，让医护人员效率最大化如何才能使医护人员的效率最大化呢？解决这个问题最好的方式就是多诊室接诊模式，也就是一位医生配几个医助，同时处理接诊前的一些准备工作和后期的服务工作，让医生只关注最核心的工作环节，这样做有两个好处。一是在患者和门诊内部能够突显医生的价值，相比单医助的医生，医助越多，说明医生的专业度和处理问题的能力越强，医生的时间效率和单位价值被最大化了。二是能够最大化地发挥医助的岗位价值，很多口腔门诊的医助其实并不能发挥自身的价值，只是做一些纯辅助性的基础操作，如果采用多诊室接诊模式，那么医助不仅需要承担主要的医患沟通和基础性的诊疗服务，还需要承担诊疗后患者关系管理的工作。医助通过医患沟通跟患者有了更紧密的关系，并且树立了一定的专业性，因此医助可以通过与患者的关系来推动患者进行裂变，效果更好。如果让医生做后期患者的裂变工作，医生的身份就被拉低了，医生主要突出技术上的专业性，因此精力放在诊疗上，想着怎么把病治好，并且单位时间内治疗更多的患者，而我们把医患沟通的核心工具都给了医助，让医助真正推动患者持续裂变，这样医生和医助的工作效率都得到了最大化提升。我们给一家眼科门诊做咨询的时候，这家眼科门诊的院长经常去美国，一年中有一半时间是在美国生活。他关注了美国的眼科医生的诊疗模式，比如一位眼科疾病患者到门诊就诊，他不需要把所有的信息跟医生沟通，有什么症状、如何去做检查及之后的治疗方案是什么，患者可以通过一部iPad看到。也就是说，患者的信息跟医生的信息几乎是同步的。在这种情况下，医生不需要花费大量的时间去跟这个患者沟通治疗检查的过程，医生的工作就变得精准高效，可以直接跟患者确定治疗方案，然后直接实施治疗方案。这位院长也给我们提供了一个数据，他了解到美国的眼科医生一年做手术的数量是他的门诊同等水平医生的三四倍，从而这个医生本身的价值就提高了，因为他做手术也直接影响他的收入，同时门诊的业绩也提高了，其实这就是使医生的时间效率最大化带来的一个成本控制的方法。从这个角度说，我们认为用最小的成本投入创造最大的产出，最核心的并不是让我们去考虑降低患者的消费层次，或者是把给患者的服务简化，而是我们如何让医生时间最高效地利用，包括医助的时间也要高效地利用。只有在这种情况下，才能提高客流利用率。（二）多诊室接诊模式下的分工医生在这种模式下的工作内容其实是比较聚焦的，医生主要做的工作就是与患者进行方案确认和方案中核心环节的操作实施。而医助的工作包含前期与患者基本的沟通，塑造医生的价值，帮助患者做一些基本的准备，接下来针对患者的病情主诉、基本信息等做分析和梳理，然后给患者做一些检查，让医生面对患者的时候已经对患者有了充分的了解。当然，我们要求医助是符合执业标准的，应该具备相应的执业资格。这时候，患者的情绪应该是平稳的，对医生的治疗是有所期待的，医生通过专业的沟通，帮助患者针对性地设计治疗方案，由医生带着医助去实施这套方案，在核心的检查和治疗环节结束后，一些类似取模、带临时牙、填写病例等基础性的工作都可以由医助来完成，医生只需要在病历上签字确认即可。在诊疗后期，医助需要对患者关系进行管理，保证患者有问题的时候第一时间会想到我们的门诊，并且在这个过程中对医生进行持续地塑造，从而为患者的复诊和转介绍打好基础。利用这种模式，我们可以最大化地利用现有客流把患者的潜力挖掘到极致，同时医生和医助的效率也达到极致，一个医生同时负责两个诊室其实是没有问题的，优秀的医生可以同时负责三个诊室甚至更多，效率高了，接待的患者数量就增加了，医生为门诊创造的价值最大化，门诊的盈利能力得到提升。在我们服务过的客户里，盈利能力提高2~3倍的成功案例也是有的。接下来，我们就需要找到一种科学的模式把这个系统落地，从而真正提升盈利能力，至于如何落地，经过我们的实践、梳理和筛选，最终选择了精益接诊模式，通过一个系统工具包来落地多诊室接诊模式，在下一个章节里跟大家分享如何用精益接诊模式去落地一个盈利能力倍增的模式。

第三节转型期集团药企最适合的战略规划模型

第三节转型期集团药企最适合的战略规划模型由于医药、医疗和保健行业政策形势和竞争形势的急剧变化，现在药企对战略规划越来越重视，但药企决策层对目前的形势看不清楚，或者对企业未来的发展自我迷失。尤其在转型期内，药企的战略规划更是让药企难以实现自我规划。一、很多集团药企在战略上的主要问题（1）战略缺失：目前医药、医疗和保健品企业有很多是机会主义，得过且过，没有系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。（2）战略混乱：没有全局意识，重战术、轻战略，重视短期目标。（3）战略管控缺失：盲目多元化。多元化过程中企业规模迅速扩大，管理团队艰难应付，效率下降，效益降低，最后面临巨大经营风险。（4）沉溺过往，不知应变：有些企业在国家医药医疗环境好的时候发展起来，但经过多年后，原来的竞争力由于市场变化急速下降，由于对市场外在和内在情况不甚了解和认知，调整战略的动力不足，以至于企业缺乏动态的战略意识。（5）执行力差：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。（6）缺乏企业文化：很多企业形式上有企业文化但实际是形式主义。由于企业发展快，有没有对应的企业文化支撑，所以，战略执行和落地受到的内部阻力非常大。二、转型期集团药企在多元化战略上主要问题在医药、医疗和健康发展的新时期，国内医药企业大多进行多元化发展，业务体系可能涉及制药、医药流通、连锁终端、保健品、保健食品、食品、医疗器械、医疗和非相关多元化业务体系。在这种情况下，单一企业战略形态已经不适合，而多元化医药企业实施协同战略。协同战略并不是各业务体系或者子公司战略的简单汇总，应该用集团战略形式对多元化医药企业进行定位，而医药集团企业是一个经济联合体。笔者结合多个战略管理咨询项目总结，认为首先要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各业务模块和各子公司制订战略带来一个指导和集约效应。所以，对于多元化的医药、保健和医疗器械企业，必须采用集团协同战略设计模式。协同，是多元化医药集团企业，通过各业务单元的主次层次构建集团业务框架，形成医药、保健、器械、医疗等业务单元协同发展，彼此相互独立，最终目标是实现集团整体框架的战略目标。很多集团药企转型期战略不能有效的促进各业务单元发展，导致集团发展混乱业绩差的主要原因是：（1）各业务单元主次不清晰。（2）由于各业务单元主次不清晰，路径不明确，资源配置则不到位，这不仅影响了业务单元个体发展，也影响了集团战略框架整体发展。（3）协同效应差，尤其是在全国市场布局中不能有效配合，各业务单元单打独斗，分散了资源，降低了资源利用效率。（4）缺乏协同管控机制。现在，由于新医改的推进，内外部的竞争环境发生了非常大的变化，不确定性增强，优秀的医药、医疗和保健企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，要把战略制订、执行和内外部环境紧密结合，做到既能看到长远又能短期发力。笔者对药企、保健品企业和医疗机构的战略管理咨询服务案例，总结出有效的转型期战略设计体系，从业务分层、资源配置、协同管控、产品线规划、模式对标、组织优化和资本运作等方面构建真正适合我国医药、医疗和保健企业的战略体系，更利于企业的未来发展和内部优化。三、多元化医药集团转型期战略规划模型（一）内外部资源能力分析对多元化集团医药企业提供的经营状况进行分析，借助深度访谈、问卷调查和对标分析，结合我国医药行业竞争状况和医药行业政策发展方向，对多元化集团医药企业的业务层级、业务单元结构、市场竞争结构、业务管控机制、内部管理、资源配置和获取、资本协同和运作、集团发展框架等方面进行综合分析，为制订适合集团、适合医药行业、适合各业务单元的集团战略体系奠定坚实基础。（二）多元化医药集团战略体系设计（1）根据集团的资源和能力状况，结合中国医药行业未来发展态势，制订集团未来发展的愿景和目标，构建集团目标战略体系。（2）根据集团发展愿景和战略目标，明确集团主要业务方向，构建集团业务结构。（3）根据集团能力、资源和未来的主要业务方向，梳理多元化医药集团现有业务单元，确定未来的培育业务单元，根据集团主业方向确定个各业务单元主次结构。（4）优化集团的组织结构，建立有效率的集团组织。（5）确定集团各业务的发展方向，在协同一致的战略框架下，制订业务单元战略发展规划，优化业务单元产品结构。（6）理顺业务单元之间的关系，构建内部协调管控机制。（7）对各业务单元进行资源能力配置，设计资源管控和能力提升机制。（8）构建集团自身价值链，分配各业务单元在内部价值链的作用和指标，建立内部价。（9）构建集团政府事务发展管理体系。（10）建立集团内部战略合作平台，建立平台的新业务孕育体系、协同管理体系、流程、组织和评估分析体系。（11）建立集团外部战略合作平台，建立外部合作管理机制，建立项目立项、运作和管理机制。（12）制定集团发展路径和步骤，制定各业务单元发展路径和步骤。（13）建立集团战略实施监控体系。（14）建立集团战略审计体系。（15）构建集团发展风险管控机制和内部各业务单元风险管控机制。（三）培训和实施（1）对集团关键人物和部门进行集团战略培训，分多层次、多角度。（2）制订集团战略实施计划，监控实施，定期进行战略审计。（3）评估业务单元协同能力，建立评估模型。（四）动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。（五）预期效果（1）达成多元化医药集团转型战略规划设计的目标。（2）明显提升集团发展能力和政府事务管理能力。（3）明显提升集团对现有业务单元和新业务单元管控能力。（4）明显提升各业务单元发展能力。

六、总结与建议：中小企业供应链优化的路径1小时08分

（一）核心原则：以“人”为起点，循序渐进1. 优先投入人才：招聘1-2名具备大厂经验的供应链管理者，给予充分授权与时间，避免“短期出成果”的压力。2. 分阶段规划：用1年时间梳理基础流程，2年完善数据系统，3年实现供应链协同，避免盲目上系统或追求“一步到位”。3. 聚焦核心环节：从库存管理、核心供应商合作等易见效的环节切入，逐步扩展至全链条优化。（二）关键行动：打破认知，重视长期价值1. 建立总成本思维：将隐性成本纳入采购决策，避免仅关注采购价。2. 打造可持续生态：与供应商、内部部门建立共赢关系，避免“朝南坐”心态。3. 理性看待AI：先梳理业务逻辑与数据，再根据实际需求引入AI工具，避免技术浪费。（三）管理者自我提升：兼具人性洞察与系统思维1. 学习人力资源管理：掌握团队建设、绩效激励等基础方法，减少对HR部门的依赖。2. 培养全链视野：了解采购、生产、销售等环节的协同逻辑，从企业整体视角优化供应链。3. 坚持长期主义：认识到供应链价值的滞后性，避免因短期看不到成果而放弃系统建设。中小企业虽难以低成本复制大厂的供应链体系，但可通过“聚焦人才、渐进规划、理性投入”，逐步构建适合自身的供应链优势。正如“没有管理的管理是最好的管理”，最高效的供应链管理，是让系统与团队自主运转，实现成本、效率与协同的平衡。

2.1HO（Head Office，即总部）的资能发展HO职能介绍及职能发展：A.餐饮总监职能如表5-4所示。表5-4餐饮总监职能B.餐饮渠道发展经理职能如表5-5所示。表5-5餐饮渠道发展经理职能C.重点客户经理职能如表5-6所示。表5-6重点客户经理职能D.渠道促进经理职能如表5-7所示。表5-7渠道促进经理职能E.新零售及O2O经理职能如表5-8所示。表5-8新零售及O2O经理职能2.2区域职能发展职位评价： 餐饮经理是餐饮渠道执行的领导者。- 全面推动餐饮项目发展的执行者。- 餐饮渠道发展的规划者。- 高潜力和高绩效的销售团队管理者。- 业务方案协调者和执行者。- 确保销量来源的唯一性，避免与其他销售和渠道冲突。 U2城市餐饮主任是项目拓展者。- 项目推动能力。- 沟通协调能力。- 数据分析能力和培训指导能力。- 确保市外城市餐饮项目成功推动。 新通路开发主任是餐饮渠道新通路的开发者。- B2B餐饮供应链开发（美菜网、有菜）。- 对接餐饮新零售平台（京东、阿里餐饮新零售）。- 对接O2O外卖（美团、饿了么等）。- 指导团餐、茶楼、夜店的开发。- 餐饮渠道新通路的践行者。- 敏锐的新通路洞察能力。 中高档餐饮主任是专注于中高档餐饮开发与管理的专业人员。- 谈判能力。- 活动执行能力。- 培训指导能力。- 团队管理能力。- 确保占领中高档餐饮渠道。 普通餐饮主任是专注于普通餐饮开发与管理人员。- 团队管理能力。- 项目规划能力。- 培训、辅导能力。- 确保普通餐饮有竞争力的覆盖。 中高档餐饮业代。- 业绩最好或最有发展潜力的餐饮业代充实该职位。- 有餐饮渠道开发经验。- 沟通谈判能力。- 抗压力、执行力强。 普通餐饮业代和餐饮业代。- 业绩最好或最有发展潜力的销售人员充实该职位。- 这个职位将是销售人员职业提升的重要节点。- 执行力强。区域餐饮渠道人员发展路径：建立完善的餐饮组织发展架构，引导餐饮渠道不同层级人员职业发展路径，打造稳定的、可持续发展的餐饮渠道组织发展架构。如图5-9所示。图5-9餐饮渠道人员发展路径

二、老品新做重振市场

任何新产品都有启动风险，都有成长周期。有些新产品，无论是多么有特质，但是在投入市场后，由于出现对市场环境和竞品的误判，导致新产品不温不火，甚至短暂夭折。或者经历过成长周期的几个阶段后，因市场变化后产品自身升级不及时，导致产品淡出市场。可是在经历很长一段时间后，这种产品因为各种以前沉淀的市场基因使得产品重生，企业发现还有市场机会，又开始重新对该产品进行营销活动策划运营。这里有一个比较典型的案例就是娃哈哈AD钙奶，1999年前后可以说是行业中的翘楚，从2002年起，因受到行业竞品的冲击，其市场表现一直不佳，尽管市场上还有客户在卖，但是销量远远不如从前了。直到2009年AD钙奶市场表现又开始明显回升，年贡献额达到30亿元。2014年娃哈哈重新启动市场促销活动，针对AD钙奶，娃哈哈公司推出旗下经典产品AD钙奶的全新包装——时尚亮眼的橙色与经典绿相搭配的瓶身包装，产品LOGO下面也增加了红领巾设计，330ml中瓶装规格，终端指导价为每瓶3元。同时，促销活动形式也做了更新，特别是在全国高校举办了校园营销大赛。娃哈哈公司此举很快引发了不少“80后”消费者的怀旧情怀，产品受到热捧。在娃哈哈推出的全新包装上，“总有一种味道让你找回曾经的自己”的广告词颇为显眼。这些创意都是娃哈哈在操作市场时跟踪调研发现的，随着“80后”“90后”逐渐成为市场消费主体，“怀旧”俨然形成赚钱经济。根据市场调研结果，娃哈哈AD钙奶此次顺应热点全新出击，再战液态奶饮料市场，重振单品霸主地位，市场前景很好。促销活动上，在全国开展由青春派偶像张睿代言，和你一起找回童年的记忆，对产品外在主色调也做了更新，更加贴近“80后”“90后”，只要拿起娃哈哈AD钙奶，就有一种亲近感。有记者问张睿：“小时候最爱喝AD钙奶吗？”张睿说：“娃哈哈AD钙奶应该说是‘80后’心中的经典品牌，几乎身边的朋友都喝过，我也爱喝。小的时候，如果我闹情绪、不听话了，爸爸、妈妈就会买AD钙奶给我安抚情绪。”张睿还告诉记者，他之所以为娃哈哈AD钙奶代言，就是因为娃哈哈果奶、AD钙奶伴随他度过了难忘的童年。这个活动也在各大校园和商业中心广场开展，对每个人来说，关于童年的回忆总是美好的，而对于不少“80后”来说，“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”的娃哈哈AD钙奶广告歌，早已深植心中。娃哈哈老品新做，也堪称娃哈哈的经典。曾经由于有良好的市场沉淀基础和大家对AD钙奶的认知基础，整个活动非常成功，市场表现也很好。老板，来瓶1982年的拉菲！没有。那就来瓶1987年的AD钙奶吧！如果你以为这是段子，那就大错特错了，这真是1987年的AD钙奶。这到底是怎么回事？其实到了2017年，娃哈哈AD钙奶再乘胜追击（比如2017年在全国高校开展的“钙世英雄，营创未来”校园实践活动反响也很大），推出新外观包装的1987版AD钙奶，原来是娃哈哈成立三十周年（1987—2017年），企业特别推出三十年周年AD钙奶纪念版，并限量发行。从包装来看，产品瓶身上有着明显的1987年的时间标志，同时图案描绘着儿时充满童真的画面，再次拉升了回忆的味道。这个曾经年贡献30亿元的大单品，现在继续借助怀旧情怀重振市场，我们共同为娃哈哈加油吧，期待民族企业的明天更好！

3种OEE推行应用案例

1.单台设备OEE计算案例1某工厂实施8小时作业体制，其中中午休息0.5小时，上班时间包括早会、检查、清扫等20分钟，上、下午期间各休息10分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班60分钟。该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产600件，但实际仅生产出480件，实际测得的节拍为1.2分钟，当天更换刀具及故障停机时间为50分钟。不良率维持2%。这台设备的OEE是多少？A:实际作业时间B:计划停止时间C:负荷时间D:停机损失时间E:稼动时间G:生产量H:良品率I:理论节拍J:实际节拍OEE=时间稼动率性能稼动率良品率A:实际作业时间=480+60=540minB:计划停止时间=50minC:负荷时间540-50=490minD:停机损失时间=50minE:稼动时间=C-D=440minG:生产量=480件H:良品率=1-2%=98%I:理论节拍=0.8J:实际节拍=1.2计算公式如下：时间稼动率==100%=89.8%性能稼动率==100%=87.2%良品率==98%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=89.8%87.2%98%=76.7%2.多台设备连线OEE计算案例2某生产线1天工作时间为8h，加班3h，班前计划停机30min，故障停机50min，更换产品型号设备调整30min，产品的理论加工周期时间为0.8min/件，一天共加工产品200件，有10件废品。该生产线设备共有7台，其中最长的周期时间为2min/件，请问该条线的设备综合效率为多少?A：实际作业时间=（480+180）=660minB：计划停止时间=30minC：负荷时间=660-30=630minD：停机损失时间=80minE：稼动时间=负荷时间-停机时间=630-80=550minF：总投入数量=200件G：良品率=【（200-10）/200】100%=95%因为该生产线周期时间最长的工序为瓶颈工序，故以这台设备的周期时间为基准计算，即2min/件，计算如下：时间稼动率=（550/630）100%=87.3%性能稼动率=（2min/件200件/550min）100%=72.7%良品率=95%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=87.3%72.7%95%=60.3%3.多品种生产线设备OEE计算案例3有一条多品种生产线设备，设备生产年日历时间是8760小时，年计划停机时间是360小时，外部因素停机是403小时，设备故障时间是550小时，设备换线调整时间是1214小时。各产品种类所需生产时间及良品率统计如表2-8所示。表2-8各产品种类所需生产时间及良品率统计表A：实际作业时间=8760hB：计划停止时间=360+403=763hC：负荷时间=8760-763=7997hD：停机损失时间=550+1214=1764hE：稼动时间=负荷时间-停机时间=7997-1764=6233hF：所需生产时间=5799hG：良品率=98.4%时间稼动率=（6233/7997）100%=77.9%性能稼动率=（5799/6233）100%=93%良品率=98.4%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=77.9%93%98.4%=71.3%在以上案例中，只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期使用OEE工具，企业可以轻松找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中，当与班次、员工、设备、产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事。为了更有效地利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题。OEEToolkit是世界上最优秀的OEE系统。它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE提供最有价值的数据。同时，该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如波音飞机、通用电气、阿斯利康、道达尔石油等。有关设备稼动率的内容，其实最早还在服装公司的时候，笔者与同学就一起讨论研究过。从开始的懵懂到实际应用，再到教导企业去实施运用，其实，整个过程是很漫长的。设备稼动率的知识其实网上有很多，或者专门买一本书看就能够清楚地弄明白。在这里，详细的内容就不过多介绍了，主要说一下表单的运用（表2-9）。任何一个企业都需要表单去承载一线作业的信息。表2-9设备OEE实际应用表表2-9里面涉及的公式如下所示：异常合计：洗机、首件确认、待版、待料、待样稿、PS版异常、工程确认、客户确认、品质异常、物料异常、修机、机种变更损失、其他（停水、电等）、标准机种变更。负荷时间=投入时间-机台保养-打样-开会-无单生产稼动时间=负荷时间-异常合计时间稼动率=稼动时间/负荷时间Î100%C/T=3600/车速标准实际C/T=稼动时间3600/实际产能性能稼动率=C/T/(实际C/T)良品率=100%（此设备为印刷机，由于不良率很低，故设定良品率为100%）设备综合效率OEE=时间稼动率性能稼动率其实，关于设备稼动率表单和知识的应用问题，在中小企业是非常少见的。很少有企业真正去应用它，而一些大的企业应用的可能会比较多一些，笔者想应该是企业基础不够扎实的原因吧。

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