用最小的投入获得最大的产出是提高客流利用率的核心原则。我们要探讨最小投入的问题，首先要强调一点，从医生角度最大的成本就是时间，也就是如何让医生的时间效率最大化是最关键问题。

经营门诊的人都知道，医护人员的成本是口腔门诊的最大成本之一。我们在前面讨论过，固定成本的大头是引流成本，而可变成本可以分为两大部分：一部分是耗材成本，例如植体、药品、一次性器具等耗材成本；另一部分就是医护的人员成本，很多门诊这部分的成本占了总成本的20%，甚至更多。积极看待成本的方式是把这种成本投入的价值发挥到最大。如果能把医护人员的价值发挥到最大，这种成本的投入就是有价值的。

（一）多诊室接诊，让医护人员效率最大化

如何才能使医护人员的效率最大化呢？解决这个问题最好的方式就是多诊室接诊模式，也就是一位医生配几个医助，同时处理接诊前的一些准备工作和后期的服务工作，让医生只关注最核心的工作环节，这样做有两个好处。

一是在患者和门诊内部能够突显医生的价值，相比单医助的医生，医助越多，说明医生的专业度和处理问题的能力越强，医生的时间效率和单位价值被最大化了。

二是能够最大化地发挥医助的岗位价值，很多口腔门诊的医助其实并不能发挥自身的价值，只是做一些纯辅助性的基础操作，如果采用多诊室接诊模式，那么医助不仅需要承担主要的医患沟通和基础性的诊疗服务，还需要承担诊疗后患者关系管理的工作。

医助通过医患沟通跟患者有了更紧密的关系，并且树立了一定的专业性，因此医助可以通过与患者的关系来推动患者进行裂变，效果更好。如果让医生做后期患者的裂变工作，医生的身份就被拉低了，医生主要突出技术上的专业性，因此精力放在诊疗上，想着怎么把病治好，并且单位时间内治疗更多的患者，而我们把医患沟通的核心工具都给了医助，让医助真正推动患者持续裂变，这样医生和医助的工作效率都得到了最大化提升。

我们给一家眼科门诊做咨询的时候，这家眼科门诊的院长经常去美国，一年中有一半时间是在美国生活。他关注了美国的眼科医生的诊疗模式，比如一位眼科疾病患者到门诊就诊，他不需要把所有的信息跟医生沟通，有什么症状、如何去做检查及之后的治疗方案是什么，患者可以通过一部iPad看到。也就是说，患者的信息跟医生的信息几乎是同步的。在这种情况下，医生不需要花费大量的时间去跟这个患者沟通治疗检查的过程，医生的工作就变得精准高效，可以直接跟患者确定治疗方案，然后直接实施治疗方案。

这位院长也给我们提供了一个数据，他了解到美国的眼科医生一年做手术的数量是他的门诊同等水平医生的三四倍，从而这个医生本身的价值就提高了，因为他做手术也直接影响他的收入，同时门诊的业绩也提高了，其实这就是使医生的时间效率最大化带来的一个成本控制的方法。

从这个角度说，我们认为用最小的成本投入创造最大的产出，最核心的并不是让我们去考虑降低患者的消费层次，或者是把给患者的服务简化，而是我们如何让医生时间最高效地利用，包括医助的时间也要高效地利用。只有在这种情况下，才能提高客流利用率。

（二）多诊室接诊模式下的分工

医生在这种模式下的工作内容其实是比较聚焦的，医生主要做的工作就是与患者进行方案确认和方案中核心环节的操作实施。

而医助的工作包含前期与患者基本的沟通，塑造医生的价值，帮助患者做一些基本的准备，接下来针对患者的病情主诉、基本信息等做分析和梳理，然后给患者做一些检查，让医生面对患者的时候已经对患者有了充分的了解。当然，我们要求医助是符合执业标准的，应该具备相应的执业资格。

这时候，患者的情绪应该是平稳的，对医生的治疗是有所期待的，医生通过专业的沟通，帮助患者针对性地设计治疗方案，由医生带着医助去实施这套方案，在核心的检查和治疗环节结束后，一些类似取模、带临时牙、填写病例等基础性的工作都可以由医助来完成，医生只需要在病历上签字确认即可。

在诊疗后期，医助需要对患者关系进行管理，保证患者有问题的时候第一时间会想到我们的门诊，并且在这个过程中对医生进行持续地塑造，从而为患者的复诊和转介绍打好基础。

利用这种模式，我们可以最大化地利用现有客流把患者的潜力挖掘到极致，同时医生和医助的效率也达到极致，一个医生同时负责两个诊室其实是没有问题的，优秀的医生可以同时负责三个诊室甚至更多，效率高了，接待的患者数量就增加了，医生为门诊创造的价值最大化，门诊的盈利能力得到提升。在我们服务过的客户里，盈利能力提高2~3倍的成功案例也是有的。

接下来，我们就需要找到一种科学的模式把这个系统落地，从而真正提升盈利能力，至于如何落地，经过我们的实践、梳理和筛选，最终选择了精益接诊模式，通过一个系统工具包来落地多诊室接诊模式，在下一个章节里跟大家分享如何用精益接诊模式去落地一个盈利能力倍增的模式。