热门：快消品零售营销老板
第4战法品牌活化
一、科学分钱的核心定义与战略导向
科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。
四、阶段四：卖预期
卖预期主要是卖股权或者债权。广义上来说，只要能合法地向公众去销售对一家企业未来发展的预期，无论是债权还是股权，都属于阶段四卖预期。和卖模式相似的是，卖预期也是向公众销售赚钱的机会。不同的是，卖预期比卖模式来得要更灵活，是更高级的发展阶段，有一些明显的差异，比如说：卖模式有一定的资金门槛、退出门槛、人员门槛等，但是卖预期可以把门槛降得很低，股权债权都可以拆分得很细，买卖的时间限制可以很宽泛。卖模式通常是甲乙双方的直接交易，但是卖预期则在甲乙双方之间增加了投行、券商、银行等多种金融机构。阶段四当然是所有经营者梦寐以求的发展愿景，但是进入阶段四，企业经营实际上就开始脱实向虚了，企业主从实业家转变为金融资本家，大概率不再去关心如何做好会员客户的经营，所以这个阶段和我们研究会员制实操的直接关系就不大了。至此，我们综合地来梳理一下，上述四个阶段它们并不是各自孤立的，而是你中有我，我中有你，高一级的阶段兼容低一级的阶段，是交融过渡的关系。并不是说当一家企业处在卖模式的发展阶段，它就不卖产品了，它们必然是同时存在的。只是相对而言，如果已经进入了一个比较高级的阶段，我们的企业主会更倾向于在那个更高级的阶段上投入时间、精力和资源，也更容易拿到大的结果。我们如果在这四个阶段之间划一个分水岭，它们很清楚地被划分为前半段和后半段。在卖产品和卖会员阶段，我们还是通过销售具体产品或者提供服务来赚取差价和获取利润，是做生意的基础阶段，赚的是辛苦钱。到了卖模式和卖预期阶段，我们的商业模式就有了明显的升级，我们可以通过虚构的概念来赚钱了，卖模式的本质是卖一个赚钱的机会，这个机会相对来说还是比较可见的，毕竟你的业务单元是可以看得到的。而卖预期就基本上卖的就是一个故事了，但是人们却更乐意为故事的想象空间去买单。毫无疑问，大多数的企业主和经营者是希望自己的企业做大做强的，他们都希望自己的企业能做到第三阶段甚至第四阶段。所以读懂本小节的商业模式发展规律演进图就非常重要，通过这张图所提示的规律，我们将很清晰地看到——阶段二卖会员——正是我们商业模式是否能够实现迭代升级最重要的转折阶段，因为只有在会员制能够有效发展起来的前提下，卖模式才能够成立。所以为了实现从卖产品过渡到卖会员，从卖会员过渡到卖模式，经营者要提早布局，也祝愿阅读本书的企业主和经营者都能顺利地跨过这道分水岭。
六、帮助别人，就是成就自己
很多人总是在需要的时候，希望别人能帮助自己，自己却从来不会想到去帮助别人。要想在别人心中留下价值，那就必须多分享，多输出你的价值！不要觉得吃亏，其实吃亏是福，别人需要用到你，这证明你在他们心中是有存在的价值！在群里，有些人是卖农产品的，你正好有需要，你可以支持他，人家就欠你一个人情。记住，帮助别人，就在成就自己。
一、“势”的概念解析
时间：4月27日周日晚19：30 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：以势驭性:组织支配员工的3个途径在企业管理的复杂领域中，规则、权力与文化观念犹如三驾马车，共同驱动着员工行为，影响着组织的运行效率与发展走向。但它们背后的底层逻辑是什么？又如何相互作用、协同发力？一、“势”的概念解析“势”是理解规则、权力与文化观念如何影响人们行为的关键概念。站在受众（如企业员工）的角度，“势”是基于某种定向的利害计算而做出的预期。用公式表示就是“如果a，那么b”，其中a代表行为b代表利益，即人们会根据自身行为对利益增减的判断来决定行动。比如公司规定迟到罚款10元，对于在乎这10元的员工来说，为避免利益受损，就会尽量不迟到；但对不在乎的人而言，可能依旧会迟到。这说明“势”因人而异，同时“势”的强弱还与从a到b实现的概率有关。若做出贡献获得奖励的概率只有60%，那么“势”的势能就会降低；若做坏事被惩罚的概率低，做坏事的情况就可能增多。用公式表示，势能等于相关利益的度乘以实现概率。
第一节领导者如何缔造企业文化
三、客户关系自测表：《三类部门的三种对策，成算有多大？》
客户部门客户关系深度与黏度自测得分利润部门1、客户销售部门了解您多少？□10分；□5分；□2分2、您的产品和方案能带给客户销售部门多大的市场竞争力？□15分；□10分；□5分3、客户销售部门在做市场方案时，会想到邀请你参加并提供意见吗？□20分；□12分；□5分必需部门4、经常向采购部门提供前瞻性信息吗？□5分；□3分；□1分5、通常会有灵活、可行的备选方案吗？□10分；□5分；□2分6、有没有帮助采购转型为好买手？□10分；□5分；□2分资源部门7、财务部门在多大程度认可你是最合算的供应商？□10分；□5分；□2分8、不同的付款条件，站在客户角度的所得与所失，你能算清楚吗？□10分；□5分；□2分9、你的催款节奏与财务部门的资金使用节奏合拍吗？□10分；□5分；□2分
五问：如何化解老路子、老格局与新模式、新利益的爱恨情仇
真正的变革，一定充满着斗争。处理斗争问题的基本原则是“事大于人，人为事让路”。处理的核心路径是“统一利益、另起炉灶”，通过基本利益制度的安排，将新老的利益在一定程度上统一起来，让创新成为共同的福祉。值得注意的是，即便利益统一，在具体工作上仍然需要另起炉灶，以避免思维和行为惯性、重视不够精力不足、专业不精能力缺失、左顾右盼相互掣肘。这里可以提及的一个技巧是引进第三方作为调解人。很多聪明的企业，引进第三方不仅仅是为了解决专业层面的问题，更重要的一个因素就是有些内部矛盾依靠内部力量化解的难度很大，外来的和尚相对好念经。
第一节 向老板偷学决策——发现问题并寻求有效措施的决策阅历积累
作为老板，针对问题找出答案，然后拍板，这些很简单。然而，针对哪些问题？如何找到这些问题呢？们前面介绍过市场专员是啄木鸟，但那是“员”干的活，作为管事的“长”，我们离做老板又近了一步，如何学会发现一些深层次的、全局性的问题呢？我在念MBA时，有一位老师讲道：“总理的工作也不是很神秘，也是“看报表掌握大势，走基层掌握实情。”自从实行市场经济后，每次经济工作会议都有几个宏观控制指标是必不可少的：一是通货膨胀率，关乎货币、投资与物价稳定；二是就业率，关乎消费能力与社会安定；三是固定资本投资规模。国家根据这几个指标，有效地控制经济运行。【分析】如何从细微处发现全局性问题——掌握“一看报表、二走市场”的窍门。销售总监如何发现全局问题？如果公司总部管理几十个分支机构，产品遍布全国各地，如何对销售进行全局性的管理呢？我认为有必要在日常的流程管理之后，对三个重要的市场控制要素进行分析，一是销量，这是硬道理；二是费用，这是利润的死敌、生意的根本；三是商业库存，这是判断虚假繁荣与市场实际需求量的试金石。如何分析这三个要素？看报表判断异常，走市场提出对策。不会看报表，就不配当老板！提示：那些不懂看报表、害怕看报表的人要记住：报表只有拿在懂的人手上才有作用，报表的分析办法有以下三类。一是动态分析。比如，销量用环比及同比指数，即与去年同期、上一个月或上一个考核期相比，销量是升、是降？升，奖励多少？跌，处罚多少？如表7-1所示。表7-1动态分析表六个核桃3月销售额2月销售额环比（%）去年3月同比（%）蓝罐12亿元10亿元120%7亿元170%高考季红罐3亿元2亿元150%1亿元300%蓝罐产品，本月比上月增长20%，属于正常增长，但是比去年同期增长70%；说明今年比去年的市场形势有较大的改善。红罐产品，3月接近高考，比2月份的销量有50%的大幅增长，更令人欣喜的是，与去年相比增长了3倍。说明在高考季推出红罐（俗称状元红）的季节性产品，从战略上，已经建立了一个新的“人造”小旺季。如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了就奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。二是结构分析。某办事处商超、药店渠道销量（费用）各占多少比例？中心城市与周边地区各占多少比例？各产品、各品种占总销量的多少比例？每月、每季度占全年多少比例？广告媒体、地面促销费用各占多少比例？结构分析为二八原则及木桶原理的运用，提供了重要的依据。比如，通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中在起量季节、起量的市场，这是二八原则。通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来、把团购做起来，寻找增长点，这是木桶原理。如表7-2所示。表7-2结构分析表六个核桃全国销售额冀鲁豫销售额占比苏浙皖销售额占比其他省区销售额占比蓝罐100亿元60亿元60%28亿元28%12亿元12%高考季红罐20亿元15亿元75%3亿元15%2亿元10%大家分析一下，六个核桃的核心市场是哪些省份？周边市场是哪些省份？外围市场是哪些省份？为什么红罐的高考季产品如此分布，说明产品处于什么阶段？三是排队分析。用绝对数进行经销商排队、子公司排队、办事处排队、业务员排队、各产品销量排队、费用排队，用相对数进行计划完成率排队、费用率排队。排队是考核的重要依据，除了奖惩外，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名与奖惩无关。不去走市场，就不会当老板！只看报表还不行，报表是果，因在哪里？对因的判断就要靠思想了。正确的思想从哪里来？让我们再次牢记老人家的教导！于是，深入、深入、再深入，深入市场永远是对的！脑白金的老板史玉柱，登上了最高的山，又辛苦了两年，深深地扎入市场，坐普通火车、住招待所，与城乡的大爷、大妈促膝谈心，才成就了新产品的横空出世！市场深处有最鲜活的，报表上无法体现的信息。比如，公司三令五申要实施的策略，原来到了某县、某镇变成这样了；某个我们冥思苦想的好策划，原来竞争对手三年前就做了，只不过是人家实力小、动静不大而已。一些新策略，很难实行，上面的人硬压下来，大家“敢怒不敢言”；看似平常的一件事，如争取大卖场好的陈列位置、开发有价值的周边客户等，都需要因地制宜地处理。经常深入走店，还可以看见很多药，都统一打着“999”的字样，整齐有序地摆在一起；走近一看，原来是“666”。有时看见一款饮料很普通，仔细一看，印着“可口可乐”出品的字样，顿觉得有点意思；有时候看见一个广告，觉得平淡无奇，到最后的5秒钟，定格在“P＆G”，马上又觉得意味深长。这是经常走店的人在柜台边、电梯里、旅馆里经常迸出的“思想”火花，这种总品牌为新产品和新广告背书的现象值得注意。总之，深入市场付出的是辛劳，收获的是明天。我坚信：伟大的战略必定来自市场一线！老板找出全局性决策问题的方法：看报表，走市场。因为决策是做老板管大事的第一项基本功，我们再就这两个问题深入思考一下。一定要重视报表——用看小说的心情看报表。报表让我们看到前一段时间经营管理的结果。在业界有句俗话：“会计是商业的语言，统计是决策的耳目。”意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等。决策越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要性。统计的主要表现形式和分析结果就是报表。市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。前微软中国区总裁吴士宏女士，以前是护士，后来自学大专外语，她迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！地图，是对地形的抽象，对指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。经验：我走市场，一般先不听大区经理汇报。因为做营销的人口才都很好，他们都会把对自己有利的、能体现自己功劳的部分突显出了，做得不好的、对自己不利的部分就轻描淡写。如何设计报表？报表有用来做进度动态分析的，有做结构分析的，有做排队对比分析的。一家中等规模的公司，报表体系一般比较完善了，如果在一个特定的时期，为了一个目的，自己可以设计一些专门的临时报表。首先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。如何使用报表？发现异常！使用报表是管事的人和做事的人的重要区别之一。如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。当你每次讲话都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看，以前和你同一级别的人，慢慢地也对你从不服气变为默认了。以前，很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。使用报表的主要目的是为了发现问题，发现问题的窍门就是看异常数据。异常的对立面是正常，你想发现异常，首先得知道什么是正常。所以，各个指标的正常历史数据要烂熟于胸才行。要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！体现在报表上的异常数据，已经是前一段时间的结果了，有问题就要解决，解决的前提就要找出原因。除了侧面了解情况外，一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们就要“直击现场”。一定要亲临市场——“用走亲戚的心情走市场”。走市场，我们会发现造成报表异常的真实原因。“用走亲戚的心情走市场”，发现“报表背后的故事”，就是我们怀着收获快乐、解决问题的心情去现场，这与市场专员去现场发现问题不太一样。那么，哪些问题需要我们去现场呢？我们以快速消费品企业为例：（1）如果某地市场进度失常如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如，下降10%是红线，过了红线，就要亲自查看一番了。下降的原因通常从这几方面去找：经销商的原因：当月销量大幅度下滑，顺着经销商不打款这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。比如，经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，保证正常运转；有可能他遇到一些实际的困难，要在能力范围内帮他一把；也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要找新的经销商。营销人员的原因：如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和自己的观察，要看一下是不是厂家派出的营销人员的原因。比如，他们和经销商有矛盾，你要找到矛盾激化的根源。如果是他们偷懒、管理不力，你就要处罚他们；如果是他们兼职做其他工作或另有所图，更要及时处理。竞争对手的原因：看看有没有强势的竞争对手杀进市场，很多竞争对手总是先在局部市场发起冲击。消费者的原因：这是最可怕的原因，比如，市场购买力下降，市场不景气会持续相当长的时间。如果是市场有更新换代的替代品出现，就要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。（2）如果排名有变化不要小看排行榜的作用。同样，你也设立一个名次下降的预警线。比如，名次下降两位以上，或者说连续三次都排在最后，就要及时“报警”！对于名次下降，除了找原因，末位淘汰制是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久、市场越成熟，这个办法越有效。（3）如果市场格局有变化我们可以把市场分为四种类型：稳定的市场、上升的市场、下滑的市场、空白的市场。如果稳定的市场变成下滑的市场，连续下降三个月，你一定要去找原因，如果是大面积、全局性的下降，你就要伤脑筋了！走市场有几个必须去的地方：当地的批发市场：虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格决定了产品的利润空间，如果价格体系有问题，商业网的稳定就有问题。当地最好、最大的卖场：这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段。促销策划是竞争幕后最专业、最辛苦的创造活动。一个活动，不管它在背后策划多久，最终都要在市场终端表现出来。只要在终端用了，对方辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半小时就学会了。当地经销商的仓库：不看仓库等于不看市场。为什么这么说呢？库存是最能反映市场真实情况的指标之一。比如，有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他们处理退货。有些经销商连续几个月只要一点货，而市场又不饱和，原来他们在拿到总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。【分析】通过上述案例与专题研究，我们知道决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格。管理学告诉我们，决策只有满意，没有最好。分享：决策风险计算法。决策风险=成功概率的N次方（N=实施步骤的次数）我们知道，决策的博弈模型有七八成把握时，就要抓住机遇、大胆拍板了。也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的。当项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整、修正性决策，这一系列的决策形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事往后推进到第三步，成功概率0.8的3次方就是0.5了，也就是说，到决策链的第三环，我们如果依然固执己见，项目就变成赌博了。所以，好决策越简单越好，最好的决策是一步实施到位。如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要不断地看报表、走市场，不断地调整策略，每次决策调整都要当作新的决策慎重对待。这样，每调整一次，风险就降低一些。你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里；原因就是：一拍：决策，“拍脑袋”，就这样，没错。二拍：执行，“拍胸口”，我保证，没问题。三拍：搞不下去了，“拍屁股”走人。那种花高价请策划大师出几个金点子，花重金请咨询公司做一个一劳永逸的方案的事情，最好不要出现在我们身上。“没有最好，只有更好”，是对决策的最好总结。【作业】练习一：如果你是销售管理人员：（1）你常用哪几张报表？（2）你有没有好几天不看报表心里就发慌的感觉？（3）你多久走访一次市场？（4）你通常是带着什么问题走市场的？练习二：（1）多交些其他企业的朋友，听他们讲自己企业的策略。（2）如果你不是快速消费品行业的人，更要交一些这个行业的朋友。因为这个行业的消费品最多，最懂得消费心理；这个行业渠道最复杂，最懂得销售操作，执行力最强；这个行业竞争最激烈，所以促销手段最先进。
第一章 医药招商的前世今生
医药招商不是生来就有的，中国药品产业链条是伴随着新中国成立后制药工业和流通分配的发展从无到有的，是随着供需关系改变，生产端和消费端的需求不能得到有效满足，一部分中间商通过转运信息和调配资源而获得价值，这部分人就成了代理商。无论是上游供应端的产品权、流通准入端的渠道权，还是终端推广端的销售权，甚至能够游走于上述之间穿针引线的自由人，这些都可以成为代理商，因为代理商就是倒卖信息和资源。
五、课程模型
课程模型是支撑学习目标的主要内容。在课程模型中主要课程内容逻辑、主要要素及要素间的关系，模型要简单明了。图4-13课程模型（示例）
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