作为老板，针对问题找出答案，然后拍板，这些很简单。然而，针对哪些问题？如何找到这些问题呢？们前面介绍过市场专员是啄木鸟，但那是“员”干的活，作为管事的“长”，我们离做老板又近了一步，如何学会发现一些深层次的、全局性的问题呢？

我在念MBA时，有一位老师讲道：“总理的工作也不是很神秘，也是“看报表掌握大势，走基层掌握实情。”

自从实行市场经济后，每次经济工作会议都有几个宏观控制指标是必不可少的：一是通货膨胀率，关乎货币、投资与物价稳定；二是就业率，关乎消费能力与社会安定；三是固定资本投资规模。国家根据这几个指标，有效地控制经济运行。

【分析】如何从细微处发现全局性问题 ——掌握“一看报表、二走市场”的窍门。

销售总监如何发现全局问题？如果公司总部管理几十个分支机构，产品遍布全国各地，如何对销售进行全局性的管理呢？我认为有必要在日常的流程管理之后，对三个重要的市场控制要素进行分析，一是销量，这是硬道理；二是费用，这是利润的死敌、生意的根本；三是商业库存，这是判断虚假繁荣与市场实际需求量的试金石。

如何分析这三个要素？看报表判断异常，走市场提出对策。

不会看报表，就不配当老板！提示：那些不懂看报表、害怕看报表的人要记住：报表只有拿在懂的人手上才有作用，报表的分析办法有以下三类。

一是动态分析。

比如，销量用环比及同比指数，即与去年同期、上一个月或上一个考核期相比，销量是升、是降？升，奖励多少？跌，处罚多少？如表7-1所示。

表7-1动态分析表

蓝罐产品，本月比上月增长20%，属于正常增长，但是比去年同期增长70%；说明今年比去年的市场形势有较大的改善。红罐产品，3月接近高考，比2月份的销量有50%的大幅增长，更令人欣喜的是，与去年相比增长了3倍。说明在高考季推出红罐（俗称状元红）的季节性产品，从战略上，已经建立了一个新的“人造”小旺季。

如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了就奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。

二是结构分析。

某办事处商超、药店渠道销量（费用）各占多少比例？中心城市与周边地区各占多少比例？各产品、各品种占总销量的多少比例？每月、每季度占全年多少比例？广告媒体、地面促销费用各占多少比例？

结构分析为二八原则及木桶原理的运用，提供了重要的依据。比如，通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中在起量季节、起量的市场，这是二八原则。通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来、把团购做起来，寻找增长点，这是木桶原理。如表7-2所示。

表7-2 结构分析表

大家分析一下，六个核桃的核心市场是哪些省份？周边市场是哪些省份？外围市场是哪些省份？为什么红罐的高考季产品如此分布，说明产品处于什么阶段？

三是排队分析。

用绝对数进行经销商排队、子公司排队、办事处排队、业务员排队、各产品销量排队、费用排队，用相对数进行计划完成率排队、费用率排队。排队是考核的重要依据，除了奖惩外，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名与奖惩无关。

不去走市场，就不会当老板！

只看报表还不行，报表是果，因在哪里？对因的判断就要靠思想了。

正确的思想从哪里来？让我们再次牢记老人家的教导！于是，深入、深入、再深入，深入市场永远是对的！脑白金的老板史玉柱，登上了最高的山，又辛苦了两年，深深地扎入市场，坐普通火车、住招待所，与城乡的大爷、大妈促膝谈心，才成就了新产品的横空出世！

市场深处有最鲜活的，报表上无法体现的信息。比如，公司三令五申要实施的策略，原来到了某县、某镇变成这样了；某个我们冥思苦想的好策划，原来竞争对手三年前就做了，只不过是人家实力小、动静不大而已。

一些新策略，很难实行，上面的人硬压下来，大家“敢怒不敢言”；看似平常的一件事，如争取大卖场好的陈列位置、开发有价值的周边客户等，都需要因地制宜地处理。

经常深入走店，还可以看见很多药，都统一打着“999”的字样，整齐有序地摆在一起；走近一看，原来是“666”。有时看见一款饮料很普通，仔细一看，印着“可口可乐”出品的字样，顿觉得有点意思；有时候看见一个广告，觉得平淡无奇，到最后的5秒钟，定格在“P＆G”，马上又觉得意味深长。这是经常走店的人在柜台边、电梯里、旅馆里经常迸出的“思想”火花，这种总品牌为新产品和新广告背书的现象值得注意。总之，深入市场付出的是辛劳，收获的是明天。

我坚信：伟大的战略必定来自市场一线！

老板找出全局性决策问题的方法：看报表，走市场。

因为决策是做老板管大事的第一项基本功，我们再就这两个问题深入思考一下。

一定要重视报表——用看小说的心情看报表。

报表让我们看到前一段时间经营管理的结果。在业界有句俗话：“会计是商业的语言，统计是决策的耳目。”意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等。决策越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要性。统计的主要表现形式和分析结果就是报表。

市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。前微软中国区总裁吴士宏女士，以前是护士，后来自学大专外语，她迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！

地图，是对地形的抽象，对指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。

经验：我走市场，一般先不听大区经理汇报。因为做营销的人口才都很好，他们都会把对自己有利的、能体现自己功劳的部分突显出了，做得不好的、对自己不利的部分就轻描淡写。

如何设计报表？

报表有用来做进度动态分析的，有做结构分析的，有做排队对比分析的。

一家中等规模的公司，报表体系一般比较完善了，如果在一个特定的时期，为了一个目的，自己可以设计一些专门的临时报表。首先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。

如何使用报表？发现异常！

使用报表是管事的人和做事的人的重要区别之一。如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。当你每次讲话都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看，以前和你同一级别的人，慢慢地也对你从不服气变为默认了。

以前，很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。使用报表的主要目的是为了发现问题，发现问题的窍门就是看异常数据。

异常的对立面是正常，你想发现异常，首先得知道什么是正常。所以，各个指标的正常历史数据要烂熟于胸才行。要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！体现在报表上的异常数据，已经是前一段时间的结果了，有问题就要解决，解决的前提就要找出原因。除了侧面了解情况外，一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们就要“直击现场”。

一定要亲临市场——“用走亲戚的心情走市场”。

走市场，我们会发现造成报表异常的真实原因。“用走亲戚的心情走市场”，发现“报表背后的故事”，就是我们怀着收获快乐、解决问题的心情去现场，这与市场专员去现场发现问题不太一样。那么，哪些问题需要我们去现场呢？

我们以快速消费品企业为例：

（1）如果某地市场进度失常

如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如，下降10%是红线，过了红线，就要亲自查看一番了。

下降的原因通常从这几方面去找：

经销商的原因：当月销量大幅度下滑，顺着经销商不打款这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。比如，经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，保证正常运转；有可能他遇到一些实际的困难，要在能力范围内帮他一把；也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要找新的经销商。

营销人员的原因：如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和自己的观察，要看一下是不是厂家派出的营销人员的原因。比如，他们和经销商有矛盾，你要找到矛盾激化的根源。如果是他们偷懒、管理不力，你就要处罚他们；如果是他们兼职做其他工作或另有所图，更要及时处理。

竞争对手的原因：看看有没有强势的竞争对手杀进市场，很多竞争对手总是先在局部市场发起冲击。

消费者的原因：这是最可怕的原因，比如，市场购买力下降，市场不景气会持续相当长的时间。如果是市场有更新换代的替代品出现，就要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。

（2）如果排名有变化

不要小看排行榜的作用。同样，你也设立一个名次下降的预警线。比如，名次下降两位以上，或者说连续三次都排在最后，就要及时“报警”！对于名次下降，除了找原因，末位淘汰制是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久、市场越成熟，这个办法越有效。

（3）如果市场格局有变化

我们可以把市场分为四种类型：稳定的市场、上升的市场、下滑的市场、空白的市场。

如果稳定的市场变成下滑的市场，连续下降三个月，你一定要去找原因，如果是大面积、全局性的下降，你就要伤脑筋了！

走市场有几个必须去的地方：

当地的批发市场：虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格决定了产品的利润空间，如果价格体系有问题，商业网的稳定就有问题。

当地最好、最大的卖场：这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段。促销策划是竞争幕后最专业、最辛苦的创造活动。一个活动，不管它在背后策划多久，最终都要在市场终端表现出来。只要在终端用了，对方辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半小时就学会了。

当地经销商的仓库：不看仓库等于不看市场。为什么这么说呢？库存是最能反映市场真实情况的指标之一。比如，有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他们处理退货。有些经销商连续几个月只要一点货，而市场又不饱和，原来他们在拿到总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。

【分析】

通过上述案例与专题研究，我们知道决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格。管理学告诉我们，决策只有满意，没有最好。

分享：决策风险计算法。

决策风险=成功概率的N次方（N=实施步骤的次数）

我们知道，决策的博弈模型有七八成把握时，就要抓住机遇、大胆拍板了。也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的。当项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整、修正性决策，这一系列的决策形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事往后推进到第三步，成功概率0.8的3次方就是0.5了，也就是说，到决策链的第三环，我们如果依然固执己见，项目就变成赌博了。

所以，好决策越简单越好，最好的决策是一步实施到位。如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要不断地看报表、走市场，不断地调整策略，每次决策调整都要当作新的决策慎重对待。这样，每调整一次，风险就降低一些。

你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里；原因就是：一拍：决策，“拍脑袋”，就这样，没错。二拍：执行，“拍胸口”，我保证，没问题。三拍：搞不下去了，“拍屁股”走人。

那种花高价请策划大师出几个金点子，花重金请咨询公司做一个一劳永逸的方案的事情，最好不要出现在我们身上。“没有最好，只有更好”，是对决策的最好总结。

【作业】

练习一：如果你是销售管理人员：

（1）你常用哪几张报表？

（2）你有没有好几天不看报表心里就发慌的感觉？

（3）你多久走访一次市场？

（4）你通常是带着什么问题走市场的？

练习二：

（1）多交些其他企业的朋友，听他们讲自己企业的策略。

（2）如果你不是快速消费品行业的人，更要交一些这个行业的朋友。因为这个行业的消费品最多，最懂得消费心理；这个行业渠道最复杂，最懂得销售操作，执行力最强；这个行业竞争最激烈，所以促销手段最先进。