热门：快消品零售营销老板
第三节 零售如何从社群中分一杯羹
社群，是互联网思维中极其重要的关键词之一。关于社群，以人为入口的互联网公司研究很多。李善友先生更是讲“社群是商业模式”，吴晓波说“社群是互联网送来的最好的服务”，阿里的张勇先生说“C2B”是未来。
8.有写作能力的店长
店长每月都要对门店的工作做一个系统的工作总结，这不仅仅是向老板汇报工作的需要，同时也是自我总结、分析、提高自己的需要，对于及时发现问题、解决问题、制定详细的工作计划、保证销售目标的完成具有重要的意义。
第七章 要义四 终端肉搏
在消费者决定把商品放进购物篮前，一定要抓住他们选择商品的最后一次机会。
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制
第二节构建“全员参与经营”的运行机制中国式阿米巴的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个阿米巴的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。　　构建“全员参与经营”的运行机制，是指以满足快速联动要求为前提，以向公司全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制，实现“人人成为经营者”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。　　构建以阿米巴领导人为核心的运行机制，其主要内容为：   一是以赋权配责为动力，激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任实现管理控制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（服务）市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”，使各个层次的阿米巴都成为利润中心。二是以提高效益为中心，将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而获得效益的最大化。通过划分阿米巴，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。三是责权匹配，激发全员的主人翁精神。阿米巴单元独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，阿米巴单元在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。   四是降本增效，经营成果与薪酬收入总额挂钩，以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己的行为结果决定的局面。 导入阿米巴经营，实现人均产量的快速增长位于广东深圳的D电子集团是柏明顿管理咨询集团的客户，主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作，目前约有5300位员工，2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地，为时6个月。1.背景简介该公司于1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港地区进口电子材料，销往在大陆的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响，产量、销量严重受挫，最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工。2.问题现象（1）该公司由于经常不能及时交货，不能满足客户的质量要求，导致几个国外大客户一度中止订单。（2）一旦出现交期、质量问题，销售、生产、采购各部门互相推诿责任。（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人。（4）企业申请、审批等流程繁杂，人浮于事。3.原因分析该公司暴露出的问题主要是因为：（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，而企业老板是销售出身，对于管理不擅长，干着急。（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中由老板决策。（3）企业老板聘请不少职业经理人，但只是负责企业某个职能，反而个个都相互不服气，彼此协调工作非常困难。（4）责任与目标不明确，每个人都是对“过程”负责，只有老板是对“结果”负责。4.对策方案经过管理诊断之后，我们给出该公司的对策方案是：（1）找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板，就找三个“臭皮匠”来替老板分担。（2）按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分二级阿米巴。（3）保留必要共性部分，如基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。5.实施效果（1）该公司导入阿米巴经营之后，将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才，人人都学会算账、记账。（2）原有产品因阿米巴组织直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对。（3）在新产品方面，由于以前引进效率极慢，裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。6.实施难点尽管该公司导入阿米巴经营，也取得良好的成效，但该公司老板习惯了亲力亲为，一竿子插到底，对于授权不放心。对策：加强监审、定期汇报。阿米巴负责人压力大到一度泄气，角色转换难。对策：加强培训，请一位心理专家。
6.让员工学会自我净化与激发
房地产事业部HRBP文盛向哲涛诉苦，最近事业部员工的工作压力很大，有些还得了抑郁症、有的病倒了，情况堪忧。他正在想办法去做员工的心理辅导工作，也开始动员业务主管去做。但毕竟业务主管人数不多，而且日常工作也非常忙，覆盖不了房地产事业部庞大的员工队伍，很难确保每一位有需要的员工都能沟通到并疏导好其情绪。这让他很头疼。哲涛在这方面很有心得，因为以前他做HRBP的时候也经常遇到这种情况。他对文盛说：“关注员工心理状态，给予必要的沟通疏导是需要的，但这只能治标、不能治本。关键还是教会员工进行自我压力疏导、自我‘净化’、自我激发。公司可以提供一些资源、方法与帮助，提倡和鼓励他们去释放压力，但很多事情是难以代替他们去做的。”文盛听了觉得有道理，开始考虑如何帮助员工提升这种自我净化、自我激发的能力。经过几天的思考，以及和业务主管交流，文盛提出了一些很好的点子：​ 提倡每位员工每两个月完成“五个一”：认识一个新朋友或新同事、看一本书、看一场电影（或听一场音乐会）、参加一次长跑或徒步、到一个新的地方旅游。​ 为员工申请附近健身房的健身卡，员工中午休息或下班后可以去健身，这个是以公司的名义记账，按人次收费的。​ 在办公区开阔的地方，摆设了若干张乒乓球桌，员工可以在业余时间锻炼，劳逸结合。​ 邀请外面的老师讲授相关的压力释放课程，并采购外部心理辅导的服务，员工有需要可以向外部心理咨询师进行咨询。​ 鼓励员工在工作时间内完成工作，尽量少加班。​ 给每个部门分配一定的团队活动经费，部门可以组织团队活动，如爬山。经过多管齐下的措施，文盛看到员工的状态在发生积极的改变，越来越有正能量了，工作的绩效也明显提升了。他感受到这种自内而外的自我激发、净化的作用，原来每个人都是一个小小的太阳，内部在不断发生核聚变，要自我能发出阳光与热量，自我温暖、自我激励、自我驱动。
第三章营销组织三级平台的职能和结构设计
叶宁在数字化智能营销背景下，为提高市场竞争力，企业必须建设包括总部战略平台、区域或分部策略平台、基层和经销商执行平台在内的营销组织三级平台，并赋予其新的内涵。
三、访前准备：做充分准备
（1）着装打扮：整洁、得体，男生不穿圆领衫，女生着装不暴露。（2）样品及需要调换用的产品。（3）工具：日报表、名片、计算器、抹布、壁纸刀、胶带、小礼品等。（4）客户资料卡，随时更新路线上新增客户信息。（5）活动方案、POP等。（6）MT渠道销售代表还需携带：税票：当天路线上有要对账并索取销售发票。应收账款及对账单等：当天路线上有要用与客户对账用（销售及扣款)，以回收货款。（7）明确要到理货员处调查了解的信息。
第四节线下培训——1对1店员培训
1对1店员培训指的是销售人员在终端的拜访中，对客户展开的1对1的产品培训。说是培训，也可以说是产品的一种交流，通常沟通的方式没有像培训那么正式。1.适用情景OTC代表日常拜访碰到店员有闲暇时间。店里来了新店员。在拜访的过程中，我们发现有新入职的店员，那么她可能对我们的产品不了解，自然不会主动推荐。个别店员对产品有疑虑。在拜访的过程中，店员提到产品卖了回头客少，或者说推荐了消费者不接受等问题，这时候也是我们切入产品培训的重要时机。产品销售不好时候。产品销售不好做培训是必然，让店员对产品熟悉，教授店员推荐技巧，让店员熟知产品的政策都是通过培训在为增加产品的销量服务。2.操作技巧1对1的店员培训的操作技巧的核心是：润物细无声。没有人喜欢被培训或者被教育，用店员比较容易接受的形式或者悄无声息地传递产品知识是关键。具体的我们用一个情景再现来呈现出来：销售代表：“张姐，我们的××胶囊卖的怎么样？”（明知故问，卖得不好才问）药店张姐：“卖得不好，我们一直卖着。”销售代表：“你说，这还真奇怪，离你这个店两站地的同济堂××店，上个月这个产品销售了52盒。”药店张姐：“那个店位置好，老年人都有退休金，消费能力强，我们这里的住的都是穷人，不行。”（可能会找其他理由）销售代表：“确实也有这方面的原因。（顺着客户的意思走，避免有抵触情绪），我上次在他们门店待了半天，我发现他们店的马姐是这么卖我们这个产品的，张姐你帮我看看，她这样卖，有没有道理？（请教的心态更容易让人愿意接受）凡是来药店说××病症的消费者，她都推荐我们的这个产品，凡是来药店买麝香壮骨膏的消费者，他都建议消费者带上我们这个口服药，如果消费者不要，他就说中西医结合，口服加外用，起效更快，效果更突出……张姐，你觉得马姐这么卖有问题吗？”药店张姐：“没问题，挺好的。”销售代表：“张姐，你以后也可以尝试着用马姐的这种方法销售，看效果好不好。”
第四章：职场纵横，创造价值
章论：职场持续输出价值，才是纵横职场的关键，搭班子、带队伍，把组织框架和组织价值观构建起来，内外践行的去执行战略，形成价值创造的循环闭环，成就卓越的自己，请看本章讲解介绍。
第七章 “全能型”数字化班组4.0
12.星月传说：骨灰级游戏玩家组建公众号代运营公司，运营1年，月流水破50万元
12.星月传说：骨灰级游戏玩家组建公众号代运营公司，运营1年，月流水破50万元我叫刘庆有，是星月传说公司的创始人，星月传说公司致力于微信公众平台的代运营服务。从2013年6月开始运营“星月传说”，我从骨灰级游戏玩家转型为服务型微商从业者。经过一年半的快速发展，星月传说目前每月流水在50万元左右。一、为什么开始创办服务型微商企业（一）发掘自身优势：资深互联网玩家我曾经是一个骨灰级网虫，从1999年腾讯QQ出现，我便与互联网结下了不解之缘。工作之余，我玩遍了几乎每个时期的网络游戏，从盛大的《传奇》《永恒之塔》《奇迹世界》到腾讯的《QQ堂》《剑灵》，每款游戏都留下了我的身影。从未想过，看似挥霍时间的网络游戏，居然为我后来从事服务型微商带来了不可估量的重要作用。（二）发现微信公众平台的优势：时间碎片化时代一个非常好的推广工具进入微商，纯属偶然。朋友的微信公众平台当时刚注册，因为没时间维护，而大家又一致认为公众平台是非常好的宣传工具，朋友便委托具备策划设计能力和多年网络经验的我每天进行图文发布和后台维护。慢慢地我发现，对于产品文化的推广宣传，微信公众平台的一些功能很有优势，比如可以转发到朋友圈，可以做图文并茂的宣传，为品牌做深度推广。在今天这个时间碎片化的时代，微信公众平台无疑解决了传统媒体无法解决的即时性问题：路上、车上、就寝前乃至如厕时，只要有时间，都可以随时随地看自己感兴趣的内容，微信朋友圈实现了这样的便捷功能。（三）发现前景广阔的商机：掌握庞大的客户群体进行推广转化作为资深互联网玩家，我对微信未来发展前景非常看好。我确信在未来一两年通过微信的大流量能让微信公众平台出现一个大发展的时期，抓住了这个时期就可以掌握庞大的客户群体。比如，每个公众平台最少有500个有效粉丝，如果运营100个公众平台，那就意味着同时管理着5万个粉丝，这都是某种产品或服务的潜在客户，这个数字还会随着时间的推移和产量的增加而逐步递增。这时为客户推广特定产品或服务，其推广力度可想而知。如果文案策划做得足够好，转化率就会大幅提高。看到有人开始在朋友圈进行产品销售，我们也开始在朋友圈内发布一些关于自己、产品、文化、价值方面的话题，慢慢地，一些产品在朋友圈内产生了销售。于是，我开始成为一名微商。二、服务型微商企业创业路（一）服务定位：专注专业是一种力量业务刚开始时，主要是通过朋友们的推荐和原来一些基础客户的辐射，而这些资源仅够维持正常运作。俗话说“兵来将挡水来土掩”，我似乎就是这样一个人，遇到问题就解决问题，当收入仅够维持开支时我便开始思考：突破点在哪里？我想起这两句话：“专注是一种力量”“专注力就是成功力”。我们的运营现状是各行各业的业务都有，每个行业的专业均不同，我们无法做到每个行业都精通，这种情况下就需要先确定重点突破的行业。“男怕入错行、女怕嫁错郎”，对于重点突破行业的选择，我反复思考，再三权衡，最终选择房地产和珠宝玉石作为业务重点来扩展行业，因为房地产和珠宝业都对宣传推广的需求度非常高，而且相对比较愿意花成本和时间来做推广。（二）团队构建：从一人从头至尾负责到专业小组流水线作业的工作流程优化微信公众平台代运营服务开始组建后，刚开始的工作模式是单个人负责多个微信公众平台的运营服务，从业务沟通、素材准备到编辑发布一整套流程都是由一个人去完成。原想这样会更节省时间成本，可是我很快发现这样的效率非常差，如果内容组织不好，有可能8小时内只能做出一两篇好的图文消息。我们的收费大多在每月千元左右，如果以这种效率继续下去每个月都要亏损。市场价格公布出去之后又不能轻易提价，对品牌的信誉影响会非常大。怎样优化工作流程、提高工作效率？经过三天的综合性思考，我决定重新设计一套工作模式，把整个流程拆分成四个部分，每个部分都由专业人员组成的独立小组完成，整个团队的构建如下：（1）四个专业小组分工协作：善于沟通的在客服组，专业技能不突出的成立采集组，写作文采较好的在编辑组，图片设计制作由专业的设计师成立设计组；（2）组长管理与策划总监整体调控：每个小组安排一个专业人员做组长管理，由一个策划总监进行四个小组整体调控。一个策划总监管理四个组长，四个组长每人最多管理五个组员。团队的扩展也以这样的单元模式进行。所以在最初业务不多的情况下只需要5个人。策划总监与四个专业小组的运营模式配合成了一个完整的流水线作业流程。（1）策划总监将在每个月的月底制订好下个月每个客户的图文发布和整体推广方案的草案，交由客服组与客户沟通衔接，告知客户这个月的策划计划，及时与客户达成一致，完成信息对接工作；（2）信息对接完成后填写一张系统化的电子表格，清楚表达该客户所有意愿及资料情况，将电子表格放入统一建立的共享系统内；（3）采集组根据表格内容进行初期内容采集，分门别类建立文档放入共享系统；（4）设计组根据电子表格内或采集档案完成图片设计和图片处理工作，同样将完成后的内容放入共享系统；（5）编辑组从共享系统内将各小组的成果进行编辑组合，上传到微信公众平台发布。发布之前将稿件发至客户联系人的微信预览，并由客服组沟通，传达修改意见和发布与否。通过流程的设计，我们将整个微信公众平台的维护工作变成了一个系统化的流水线，既提高了工作效率，做到了专业人做专业事的意愿，也很好地降低了出错率，让客户享受到了物超所值的服务。（三）服务客户：利用微信公众平台为客户进行粉丝积累与品牌建设1.利用游戏进行推广方针策略一定好，我们便开始重点针对房地产和珠宝行业的需求来做推广宣传。功夫不负有心人，终于在宣传之后通过朋友介绍成交了一个我们迄今为止最为典型的房地产推广案例。这是我们为上善橙溪楼盘做的一次微信公众平台方案。当时开发商开盘在即，由于大环境对地产行业的影响，销售并不理想。我们小组三人经过三天的思考、讨论，最终决定做一个“种苹果”游戏的活动，通过游戏实现推广，具体操作步骤如下。通过开发定制一款微信插件，在插件上设置排名系统，每个微信号可以从系统中领取一颗“苹果种子”，种子需要每天浇水施肥才能慢慢发芽、生长、开花、结果。朋友圈好友可以帮助浇水施肥，每个微信号每天仅限一次；浇水施肥越多的苹果树结的果实就越多，从发芽到结果周期15天。结果最多的苹果树为第一名。我们设置了三个奖项，一等奖1万元现金，二等奖5000元现金，三等奖2000元现金。插件清楚地链接到官方微信平台文章，文章详细介绍了该楼盘。此次活动取得了良好的效果：参与种树人数达13000多人，浇水施肥人数70000多人，实际该活动成交了14套住宅房产，而开发商投资仅3万元：插件开发及策划思路1.3万元，其余作为现金奖励。该活动充分利用了人们爱攀比和爱占便宜的心理，也利用了活动参与人员利用碎片时间的生活习惯，因而取得了成功，在带来实实在在转化的同时，有效扩散了客户的品牌形象。2.线上线下结合的O2O模式进行推广当初组建团队到现在，有很多微信公众平台维护客户到现在都对星月传说团队不离不弃，其中就有艾玛兰达珠宝、福建奇迹美睫。艾玛兰达珠宝是我们运营O2O模式比较典型的一个案例，从策划到执行、从线上到线下我们都参与其中。在微信公众平台除日常平台文章发布外，我们还成功策划了四起珠宝私展活动，并获得当地各大媒体大幅新闻报道。由于活动策划成功，产生了非常大的实际的品牌影响力，而在珠宝销售上也达到了每月约12%的递增。凭借品牌效应，2014年年底新开发的微店月流水达到了8万元。我们的日常维护则以珠宝知识、珠宝行业动态为主。以语音、视频、图文消息、卡通动漫、珠宝设计图纸为题材。通过活动和微信公众平台的大力宣传，各大珠宝销售平台都明显出现产品迭代、理念更换的现象，珠宝行业因此受到了一定影响。因朋友介绍，福建奇迹美睫在未开业时就与我们达成了合作意向，这家公司当时只有资金而在客户资源方面较欠缺，抱着试试的态度让我们帮助运营公众平台。运营过程中我们定期在平台内策划一些店内活动、公益活动，日常则发送美容知识、美容潮流等方面的文章，以自己的团队做常规推广，分享了在当地有效的朋友资源。客户商家开业当月的流水8000元，经过我们的推广，一年后月流水14万元，目前每月的成交有近70%的客源来自微信公众平台。（四）营销策划：冲破瓶颈的军团大网在前期，平台文章内容只要做得足够新颖，阅读量自然就有一定保障，而粉丝自然增加的速度虽然缓慢，但还是呈上升趋势。我们通过剪辑一些视频、录音、原创图片来提高粉丝黏度，但随着时间推移，我们发现仅仅这样做是不够的，因为你无法快速解决客户真正的需求。客户需要的是更多的阅读量、更多的粉丝、更高的转化率。星月传说的改革因此而生，我们必须组建一支强大的宣传推广军团。由于我有玩网游的特殊经历，我对网游工会的组建和模式非常熟悉，也有非常多的网游朋友，我们可以利用这方面的资源进行大整合。放下手头所有工作，我全面负责宣传推广军团的组建工作，找了很多游戏好友，跟他们进行一轮又一轮的深入交流。我的目标是10个百人微信群，我从几十个游戏好友里面选出了10个具备组织管理能力的群主，由他们每人去选一个副群主。群主主要负责日后的群成员审核、任务发布、报酬发放等工作，副群主则负责招募群成员。在此之前我制订了一系列规则，如群成员微信好友数必须200人以上，品行端正，还必须满足我们的六字规则“听话、执行、照做”。由于都是组织能力较好的群主，很快我们的10个百人微信群就有了起色，从群里有10个人开始，我们就发布任务。任务很简单，由群主往群里分享一条微信公众平台消息，每个群成员关注并转发到朋友圈，任务就算完成，得到的报酬是1元钱。分享10篇每天就能得到10元，可以转换成游戏资源，可以领取红包。报酬形式由群主决定，每天晚上10点前将朋友圈分享的截图交给群主，10点半准时由群主发放报酬，而群主与副群主则按当天群发生的报酬总数提成1%。就这样，我们的推广军团慢慢就运作起来了，人数很快就达到了上百人。之后我们调整了入群机制，把微信好友增加到500人才能进入军团群，军团也开始了优胜劣汰的机制。为了方便管理和降低风险，我们从组建到现在一直都保持着10个军团群，每个群的人数都在400～450之间（如图12-1所示）。 图12-1 军团推广运作中的内部交流群 通过军团推广的运作，我们运营的公众平台关注度和阅读量有了显著提高，由于军团成员都是从五湖四海聚集而来，每个公众平台都会因此得到一定的转化率，更进一步提高了客户黏度。时至今日，我们依然在思考，由于大环境的影响，公众平台的数据有逐步下落的趋势，下一步我们也许会发展微商军团，可以为部分客户的产品做代理，提高团队成员的收入，让部分好产品能在市场上服务一些真正有需要的人。三、给微商朋友的几点忠告到2015年，我们已经经历了一年半艰苦卓绝的奋斗，不能说我们已经成功，相比一些朋友还是有差距的。前路充满荆棘，但我们不改初心依然坚持。在这个奋斗、成长并初步取得成绩的过程中，我总结了几点经验，希望能对广大微商行业的朋友有所帮助。（一）“诚信、专业、创造价值”三大秘籍首先，我将“诚信、专业、创造价值”总结为星月传说不败的秘籍。诚信、信誉，是我们在整个运作过程中相当重要的一个关键词。因为虚拟产品的客户遍布五湖四海，大多数客户都无法与我们面对面交流沟通，也无法考察我们的团队实力。这就要求我们自觉地坚守自己的做人之本。如果承诺了客户就一定要实施到位，我们经常因为要完成对客户的承诺而没日没夜地加班。包含在这里面的是耐心，服务就是要用心聆听客户的心声，做出客户想要甚至令客户惊喜的价值。专业，不管是做成品还是做服务，如果你不专业，产品性能了解不了，就无法给客户更合适的推荐，服务不专业你就无法得到客户的满意度，更无法维持好客户。因为不专业，我们就会出错，会一错再错，到最后我们会错失很多机会。因为军团关系，我们也在逐步开展培训，为军团成员讲述关于趋势、电商、微商的专业知识，让他们从中学习到一手有用的知识，更专业地展开工作。创造价值，我觉得这个应该属于人性论，当客户无法从你这里得到价值，就会选择别人，而你无法给客户创造价值，就必然做不长久。我记得二战时有一个将军说过：“没有永恒的朋友，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”而战国时期纵横家张仪也有类似言论：“敌无恒敌，友无恒友，唯利恒常！”只有在创造价值的前提下，才能保持长久的合作关系。我们在做服务，也是在做传播，传播就要有价值回馈给客户，品牌效益的价值在于品牌溢价，转化回报的价值是直接的销售提升。（二）企业的文化建设不容忽视或许因为个人性情原因，我从来没把自己定义成一个商人。我喜欢中国传统文化，喜欢《道德经》《阴符经》《墨子》《庄子》这些老古董。强势文化造就强者，弱势文化造就弱者。所以我希望通过我们的团队传播一种自强不息的精神，传播一种强势文化属性。让星月传说的“三魂”——信仰、忠诚、创兴与“七魄”——执行彻底、独立自主、志存高远、唯贤是举、精诚团结、勇于担当、敬尊平等的文化进入大众视野。我更希望我们从事的文化产业能达到启迪觉悟、震撼灵魂的效果，同时我相信，这种文化的力量对于企业的发展壮大将很有裨益。（三）团队的执行力至关重要我认为，最重要的不是有多少创意，而是能看准一个事情坚持做下去。有一个至少可以保持不败的秘籍，那就是我前文提到的“听话、执行、照做”。这六字秘籍其实表达的就是执行力的问题。一个有执行力的团队是前途无量的，即使创新眼光比别人差一点也没关系，至少你在执行，在执行就有机会发现错误和及时改正错误，执行力强试错都比别人快。一个好点子不执行彻底就只是一个点子而已，一个普通的想法执行彻底了也能成就一番伟大事业。
区域职能部门考核指标说明
XZ区域根据现状，区域组织架构设置综合处、前期策划小分队、区域所属项目，即引用“10+3”的模式，区域平台10个编制，划分为投资、运营、成本三个大类职能，各类职能下细分多个专业，按“类”划分，实现纵向的高度扁平结构。每个项目3个编制，以一人多岗的方式每个人承担更多的事项，实现横向的职能精简，最终与XZ区域高层确定以下组织架构图。图7：区域组织架构图1精兵强将，提升组织能力事人匹配相对于人岗匹配，在于打破职能岗位对人的局限。传统的做法是以岗位为中心，根据岗位价值评价来定薪，然而地产行业要求人员能力一直在变化，从组织发展角度思考，事人匹配更合适，即任务需要什么样的能力，再来匹配什么样的人。区域必须强调“官兵一体”，区域总裁既是官又是兵，“脱皮鞋穿草鞋”，区域总裁兼任综合处部门负责人，负责对投资、运营、综合管理统筹。区域人才精英化，组织人员精简对人员能力要求非常高，尤其要具备资源协调等方面的能力。区域选拔的项目总经理需要同时具备项目管理、开发和投资、经营管理的能力；工程经理兼顾水电工程师、土建工程师和装修管理；项目秘书已不再扮演传统角色，做好本职人力、行政工作的同时兼任仓管、资料员、开发报建的职能，俗称五岗合一。即浓缩就是精华，组织结构精简之下人的能力必然要强，一个人要能干更多的活，个人的能力要去提升。区域人力定期进行人才盘点及专项培训计划。2）培训赋能，提升人员能力 XZ区域组织精简，在人才落位时专项地对人员进行赋能。培训赋能分三个层次，一是针对多岗合一的岗位专项培训，如工程经理、项目秘书等，考核合格发证上岗。二是全员对优秀制度、做法、案例进行深化，定期培训考核，并要求举一反三进行内化落地。三是集团定期举行的相关专项培训，组织相关人员积极参加，区域人力团队提供资源支持。3）流程精简、提升效率XZ区域在流程效率进行定制化，同样一个采购流程、成本流程，在不同的部门、不同的片区、不同的项目上，都只针对关键点、风险点进行把控。并启动全面提效，XZ区域用标准化管理解决80%的重复工作，完善制度体系、统一标准手册，做好全周期全专业的标准化；提倡“流程不过夜”、“审批不超过5小时”，通过缩短审批节点，每日专人跟进流程时效，每月开展一次长耗时流程清理工作，通报流程审批效率排名，总结高效率人员共同特征，提升流程审批效率，实现业务提效。​ 减少审批节点，对于非总裁请示流程规定节点不超过5个，规定节点审批时间，并每日在专项跟过进行处理。​ 减少审批时间，对总裁与非总裁请示流程规定审批节点不能超过7天，超过7天区域层面通报批评，超过15天流程发起进行黑榜，并取消年度绩效评优资格。4）制度保障，过程纠偏，保障结果1组织管控机制设计​ 组织架构管理：基于集团管控要求及区域业务和管理需要，负责制定、调整并优化区域各级组织架构，提报集团审核；负责片区相关组织变更需求合理性审议与变更流程审批。​ 权责与流程：根据组织定位确定权责分配规则，在集团授权范围内，进行区域二次授权，形成《XZ区域二次授权表》，汇总个性化权责需求并提报集团审核，监控流程风险与审批效率；图8：XZ区域二次授权表2组织绩效管理机制设计围绕着集团各条线的考核指标，对标多区域，XZ区域建立考核评估体系，项目重运营和业主满意度，职能重服务和运营，制定职能和项目绩效考核方案。建立约束机制，监控关键指标，每月通报分析，每季度奖罚并在区域内部公示。​ 考核指标说明关键指标：职能部门关键指标最少为1个，最多为4个，权重最低为5%，最高为70%，同类型指标考核方式相同，如有个别指标缺失，权重计入其他关键指标中。通用指标：通用指标采用一刀切的方式，所有条线均适用，如果集团无专业排名，分数计入通用指标中的其他指标。加减分项：所有区域条线加减分项对等，统一为最高可加减4分。项目统一为最高可加减6分，加减分项统一为年度绩效考核总分中进行，季度只做公示。如果指标可以分解到季度的将进行季度考核，但年度考核成绩以年度目标达成为准。​ 考核结果计算区域条线考核，直接根据考核指标得分进行计算，单指标的最高分为100分。项目绩效考核，全部采用五档计分法，所有项目最终绩效成绩拉通排名，不单独排名。​ 考核结果应用组织绩效等同于第一负责人的绩效，如果组织绩效排名靠后，取消该组织暨第一负责人各类评奖评优工作。项目组织绩效连续排名靠后的项目，由绩效委员会牵头梳理原因，对项目进行专项诊断、帮扶及调整，及时纠偏，抓两头带中间。组织绩效排名结果与年底组织奖金（年终员工绩效奖金总和）相关联。组织绩效排名P50以下，必须保证基本员工年度奖金发放，差额部分从管理人员奖金中扣除，扣除金额上限为个人奖金部分的50%。未参与排名项目，原则上组织奖金系数为1。组织奖金系数具体值最终以XZ区域XXXX年底人工包核算为准。考核得分与组织奖金系数参考如下：考核得分组织奖金系数P90及以上1.1-1.2P75-P901-1.1P50-P751P25-P500.9-1P25及以下0.8-0.9图9：组织奖金系数表5）组织绩效考核方案内容
  
    
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