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0.7过程方法
0.7.1总则本公司在设计、建立、实施、维持和改进质量管理系统时采用的过程方法。通过最高管理者的支持及其提供的资源，将材料加工为成品的一系列活动视为一个“过程”，而这一过程又包含着一系列的过程，它们相互依赖、相互作用，形成了整个公司的质量管理系统。0.7.2过程方法公司应识别质量管理系统中的这些相互作用、相互联系的过程，并对这些过程及组合和相互作用进行必要的监控与管理，持续改进其运作绩效，通过满足客户要求，实现客户满意。本公司在质量管理系统中应用过程方法时，特别强调以下方面的重要性：①要识别、确定、评审并满足客户要求。②应从增值的角度考虑产品实现过程，消除负增值过程及其活动，努力减少非增值过程及活动。③要通过监控、测量获取过程绩效信息和数据并加以分析，得出基于事实的客观结论。④要采取切实可行、有效的措施，持续改进过程的绩效并测量、监控、分析、评估其改进。0.7.3过程方法模式过程方法图解模式：该过程方法图解模式展示了：①客户要求是产品输入要素的来源，而产品又要交到客户，由客户决定其允收，公司只有通过满足客户要求来实现客户满意。②公司必须测量、分析客户的满意程度并加以改进。③公司依赖于客户而存在，而这种依赖关系只有持续改进公司质量管理及其过程的绩效和产品质量，才能维持和加强。④公司必须承诺并支持质量管理系统的建立、实施及其持续改进，对这些过程中的职责进行分工，提供相应的资源并进行合理的分配和有效的管理。⑤通过全公司的运作和提供满足客户要求的产品及服务，来实现客户满意。0.7.4策划-实施-检查-处置循环“P——D——C——A”模式适用于所有过程并证明是行之有效的，可简述如下：策划：建立体系及其过程的目标、配备所需的资源，以实现与顾客要求和组织方针相一致的结果；实施：实施所做的策划；检查：根据方针、目标和要求对过程及产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果；处置：必要时，采取措施提高绩效。1.目的本手册是根据ISO9001：2015和IATF16949：2016的标准要求，为确保本公司质量管理系统的内容及切实执行、维持并持续改善、提高其运作绩效为目的而制定的，是本公司质量管理系统最高层次的纲领性文件，以证实本公司有能力稳定地提供满足客户及适用法律法规要求的产品的服务。本手册概述了本公司质量管理体系的框架和总体要求。本公司通过质量管理体系及其过程的有效运作，并持续不断地改进其运作绩效和提高产品质量，持续地满足客户及适用法律法规要求，最终实现和达到客户满意。2.适用范围本手册适用于东莞××有限公司质量管理系统及其过程、产品的所有质量管理活动。①本手册描述的质量管理体系要求适用于本公司所涉及的各个相关部门及支持场所。②适用于本公司生产的汽车五金零配件等其他产品，并应用于ISO9001：2015和IATF16949：2016管理体系的实施。
如何提升招商成功率
很多人说区域市场运作的好坏主要看厂家实力、质量、品牌、价格、广告等因素，其实这是在自己忽悠自己。当然上面说的因素也很重要，但是区域市场运作好坏最关键的因素却是经销商，没有之一，正所谓“无商一身病，好商治百病”。经销商的理念、思路、网络等因素才真正决定了区域市场运作好坏及品牌在当地能走多远。一个一流的经销商能把三流品牌做成一流的市场占有率，而三流的经销商只会把一流的品牌做成半生不熟的结局。我们区域负责人管理空白市场面临的首要任务，便是招商，在成熟市场也会面临新增客户及调整客户的情况。客户选择一个产品，最主要的还是产品的品牌、定位、公司运作等方面能够达到其预期，然后才是招商人员的沟通说服能力。本文主要从我们可控的维度，即营销人员自身可以通过努力能够提升的地方，来说明如何提升招商成功率。总结概括为四个精通。一、精通自己招商如同恋爱结婚，先精通自己，搞清楚自己的卖点，把自己最有魅力的一面恰到好处地展示出来，才能尽可能吸引对方注意，从而喜结连理，白头到老。1.精通公司历史、现状及未来（1）企业的历史：企业什么时间成立，经过了哪几个主要发展阶段，历史上有什么重要人物及故事，获得过哪些有象征意义的奖项等。（2）企业的现状：公司现有资产多少，组织架构如何，有多少员工、多少厂房、多大规模，有几大品牌系列及价格体系，样板市场在哪里、销量多少，在哪些地方做有何种类型的广告等。（3）企业的未来：企业核心竞争力是什么，核心战略、各市场规划及定位、企业发展目标及远景、各产品各品牌未来发展方向及规划等。2.精通公司产品（1）品牌定位、产品线设置情况及其核心卖点、广告语。（2）各品牌、各产品的规格、价格体系、渠道利润空间。（3）我们产品与竞品的区别及优劣势（注意要学会扬长避短）。（4）产品品质及品牌背书。3.精通公司营销策略（1）品牌及产品策略：主导品牌及产品，辅助品牌及产品，策略品牌及产品，各品牌定位及发展规划的特点、优势。（2）市场策略：厂方主导的1+1模式还是以经销商运作为主、公司指导为辅的模式，终端建设与费用投入模式，通路构建、发展及完善计划，运作的模式、阶段及力度选择。（3）传播策略：广告投入条件、形式及频次，高空轰炸与地面推进如何结合，如何对竞品品牌进行拦截。（4）组织策略：区域组织架构、人员配置、人员绩效考核、人员目标、人员职责。4.精通公司招商政策（1）公司费用投入模式及管控方式：年度、季度、月度预算如何确定及管控方法，费用投入整体思想及各项目投入费用比例。这些必须做到心中有数，但具体谈的时候不可全盘托出，不过也不可以不说，点到为止即可。毕竟很多客户也许并没有真心想接你产品的意思，就是想了解一下其他厂方的政策而已。（2）费用投入项目、具体管控及核销方式：比较常见的有陈列费、人员工资、保量返利、宣传物料、买赠、渠道促销、消费者促销、高空广告、地面广告、促销品、开箱费、箱皮费、客情费等。具体管控模式不要说得太复杂，能简化说的尽量简化说。（3）市场管控：保证金制（品牌保证金、产品保证金等）、货物物流码管控措施、跨区域销售查处及处罚措施、库存管理制度。（4）奖励政策：月度、季度、年度达量奖励，关键行为奖励。（5）渠道操作策略：如何启动市场？成长期如何快速成长？成熟期如何确保价格体系、提升销量？促销有几种方式，如何做？渠道操作最能引起经销商兴趣，也是最体现招商经理水平的地方。
第二节高质量线下活动的关键要素
对于一些刚刚入行的社群创业者而言，又或是尚处于起步阶段的社群组织来说，想要策划好一场线下活动，并不是一件容易的事。社群的线下活动与线上活动虽说有一定的共同点，但是线下活动想要真正做好，还必须要做好以下四个关键要素：
第五节 布局的常用分析工具
知晓了布局理念以及目前的柔性生产方式等较宏观的情况下，你可能可以提出不止一个方案（一般企业在决策时往往要求做数个方案）。作为工程师，必须分析几个方案的的优劣点，这就需要进行定量的分析。本节主要讲述布局常用的分析工具。一、布局成本函数布局的计划中，最为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少物料移动的处理成本。即零件和人员流动较多的部门或设备应该相邻。这种方法的材料处理成本取决于：1、两个部门（i或j）在某一时间内物品或人员的流动量；2、与部门间距离相关的成本。成本可以表达为部门之间距离的一个函数。这个目标函数可以表达成以下的形式：最小成本（Ｃ）=XijCij其中：n=工作中心或部门的总数量i、j=各个部门Xij=从部门I到部门j物品流动的数量Cij=一件物品在部门I和部门j之间流动的成本工艺导向布局（和固定位置布局）尽量减少与距离相关的成本。Cij这个因子综合考虑了距离和其他成本。于是我们可以假定不仅移动难度相等，而且装卸成本也是恒定的。虽然它们并非总是恒定不变的，但为了简单起见，我们将这些数据（即成本、难度、装卸费用）概括为一个变量。二、来往（From--To）矩阵分析法一种常见的生产和服务设施布置方法。利用图表列出机器或设施之间的相对位置，以对角线元素为基准计算工作地之间的相对距离，从而找出整个生产单元物料总运量最小的布置方案。这种方法比较适合于多品种、小批量生产的情况。其基本步骤如下：选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机器设备。制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离。确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本。用实验法确定最满意的布置方例如：一机加车间有六台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出如图表2-16所示的零件在设备之间的每月移动次数，图表2-17给出了单位距离运输成本。请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。图表2-16设备间月平均移动次数矩阵（单位：次）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床167368118130磨床16635165515冲床3505465610钻床6381322138车床76215025520插床42253374250图表2-17单位距离运输成本矩阵（单位：元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床0.120.120.130.110.13磨床0.150.120.110.110.11冲床0.120.120.110.110.12钻床0.150.120.120.110.12车床0.130.150.130.120.11插床0.130.130.130.110.11图表2-18单位距离每月运输成本（元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床2044.21.40.916.9磨床24.94.218.25.60.6冲床426.57.20.71.2钻床0.945.73.82.34.6车床9.93.26.530.62.2插床5.53.34.38.127.5图表2-19单位距离每月总运输成本（元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床44.9③86.2①2.310.822.4磨床—10.763.9②8.83.8冲床——117.25.5钻床———32.9④12.7车床————29.7⑤插床—————将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，如图表2-87所示。然后，再按对角线对称的成本元素相加，得到两台机器间的每月总的运输成本，如表2-19所示。接着，确定紧密相邻的系数。其确定依据就是总运输成本的大小。按总运输成本的大小，从大到小降序排列，就得到了机器（或部门）之间的紧密相邻程度。根据表2-19中的①②③④⑤的顺序，应将锯床与冲床相邻布置，磨床与钻床相邻布置，锯床与磨床相邻布置，钻床与车床相邻布置，车床与插床相邻布置。最后结果如图2-20所示。当然，在实际布局规划中，分析出的结果，需要结合流程性布局作适当调整。锯床冲床插床磨床钻床车床三、办公室布局常用分析方法----工作相关图法办公室和工厂布局的主要不同之处在于信息的重要性。在制造业中，工作的进行依赖于零件和物料的流动，而办公室工作依赖于信息的传递。图表2-21是一张关系图。对办公室的工作进行计划是一个非常有效的方法。这张为事务办公室准备的图表示了王女士必须：（1）靠近事务室区域，（2）不必太靠近秘书和文件柜，（3）无需靠近影印机和文具存贮室。一般的办公室平均分给每人10平方米的面积（包括走道）。主管经理分配大约40平方米，会议室的面积以上限30人计，每人2.5平方米。相对应的是，饭店提供给每位顾客的空间是1.6-5平方米（厨房和餐厅总面积除以可容纳顾客人数）。通过有效地利用工作台垂直空间，一些办公室设计者向空间的纵深方向而非横向发展。这使每个工作站的面积（设计者称之为“脚印”）能够尽可能地小。作业相关图法是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，其意义见图表2—22。然后，列出导致不同程度关系的原因，见图表2—23。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。表2-22区域关系密切程度分类表代号密切程度A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑表2-23区域关系密切原因分类表代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其它然而，上述方法一般见于美国企业，但是美国公司关于空间的概念并不普遍。例如，某日本公司的办公室，约200人在一间大房间里办公。日本的办公室普遍都是这样，他们在开放式的空间里工作，办公桌挤在一起称为“小岛”。“小岛”按长长的一排来布置，经理坐在一排的最后，俗称经理方“靠窗族”。他的属下都在他视线内,即对部门的一切事情都知道。当有重要来访者，会将他们安排到别的房间而不在这样拥挤的办公室里。在日本公司里一般只有公司总经理以上的人员才有独立的办公室。在台资企业里都是按部门有隔间，但隔间的墙壁50%以上是用透明玻璃，只有总经理以上人物办公室的玻璃窗有百叶帘，即他们有隐私。采光度高的是开放式的办公室，其次是透明玻璃的办公室，然后才是办公室玻璃窗有百叶帘的办公室。这是介于美国与日本之间的一种方法。中国大陆企业的办公室一般用水泥墙完全隔断，采光度不好，隐私性好，但坏处很多,比如：员工在里面吃饭,议论他人、他部门，在玩游戏、打牌等现象都有可能会出现,就会产生管理上的隐患。还有一些布局上的考虑是普遍适用的（其中一些既适用于工厂也适用于办公室）。他们必须成组地工作，或与上司一同工作。工作区域的所有部分还是只有一部分安装空调？所有雇员都使用同一个进出通道、休息室、柜子或者咖啡室。正如前面所提到的，布局是艺术和科学的一部分。从科学的角度来看，办公室里一张纸的传递与工艺导向布局的零件流动一样，可以用同样的方法来分析。四、综合因素矩阵分析法对一个布局一般地有数个方案,每个方案里的每个项目最高分为10分,每个项目的评分等级在2分之间。如图表2-24所示。对于制作出来的布局方案，进行其判定的条件相互比较评价，对满足最好的项目记为10分，再将其余方案与之比较，给出其他方案的每个项目的评分（10~2分之间）。对于重点的项目应将最为平衡、得分最高的方案挑选出来作为暂定方案。再经过补充改进后确定为最后方案。图表2-24布局综合因素分析矩阵表占用面积大小物流成本实施成本与提案改造费用实施时间为将来预见性合计权重4权重2权重2权重0.5权重1.5方案A方案B方案C方案D方案E结论（例如）1.布局占用面积要充分利用,产品的物流要顺畅,搬运工作量少.2.布局的改造成本低.3.布局的形式要对产品的(品种、数量)变更、改良、再设计等变动的便利性高.备注方案评分等级：等级→最好的很好的一般的差的较差的得分→108642五、布局(LAYOUT)方案决策步骤六、布局(LAYOUT)评价指标No评价指标举例与公式1直通率·如右图所示的平面工艺流程中①→②、②→③、②→④是顺行，③→②、④→②为逆行，对这种顺行与逆行的程序状态进行比较评价的指标。·对策：研究将②③④工序合并的方法与对策，将逆行部分与前工序合并实施“一个流”改善，并配合工装设备的改造。·直通率=直通次数/生产总数2移动接近率·以物料移动次数和距离区分，直接工序距离1M米内和非直接工序,将直接工序占整体工序的比例定义为：移动接近率;·对策：①②在同一工序运行，并一定要在1M以内进行，④工序物流量很少的情况下消除合并，提高①②工序的能力。·移动接近率=生产相关面积/整体面积3面积利用率·建筑物的空间也需要考虑，进行平面利用，如办公室和休息室，也需算入面积中。·生产相关的面积，生产设备，办公室也包括，中间在制品，进出料的堆放区也可作为计算内容，（包括改善全部的对象在内）·面积利用率=生产相关面积/整体面积
第二节如何构建岗位人才画像
这一节讲解岗位人才画像构建流程，并介绍构建过程中可能用到的方法和工具，一起来实践一下如何构建岗位人才画像。倍智的岗位人才画像的构建方法论，是以人才数据分析为核心，以关键人员访谈调研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法。如图5-5所示。图5-5倍智的岗位人才画像的构建方法论首先，岗位人才画像构建流程有四步：（1）​ 组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。（2）​ 人才数据分析：岗位人才画像的数据量化建模。（3）​ 关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。（4）​ 画像研讨会：与业务部门共创、确定并达成一致。第一步，组织分析组织分析需要回答如下两个问题：（1）组织目前的发展阶段是什么？不同发展成熟度的组织对关键岗位，如领导的要求是不同的。如图5-6所示。图5-6组织不同发展阶段的要求（2）用财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况，不同成熟维度需要的领导干部的要求也不同。第二步，人才数据分析
第十章代持：风险与避险
制人者，握权也。见制于人者，制命也。——《鬼谷子》
第三节 微信营销的5个层次
很多朋友读了上面的文章后，就情不自禁地问：到底微信营销是什么？2013年微信诞生，到今天，微信营销大的迭代至少5次。今天是第几代，未来迭代到哪里？谁也不知道。我只知道唯有迭代，才有红利！每一次微信迭代，就产生新的微信营销玩法，也对旧的微信营销玩法产生冲击。笔者把微信营销总结为五个层次，如图1-2所示。图1-2微信生态营销的5个层次
九、实力商家
实力商家是1688推出的全方位体现卖家实力的全新服务，其目的是满足买家对源头品质货源的要求。实力商家需经过严格的资质审核，为买家提供多样特色的保障服务，享有如下权益：（1）覆盖全网的实力商家独特专属标识，不仅展示了你与众不同的尊贵身份，也让买家轻松识别，提升下单机会。（2）排名优先专享置顶，实力商家在产品或商家搜索排名上可获得优先展示，专享搜索结果前排固定位置（2~4位）及自然结果额外加权，专享搜索结果页置顶Banner推广，并可自定义营销模板内容。超大曝光位，彰显企业实力！（3）全天候的阿里绿色服务。图12-69实力商家实力商家不仅仅是把你的真实实力展示人前，其特有的实力商家保障服务，更是通过让为买家提供质量保障、发货保障、换货保障的特色优质交易服务，让买家感受到实力商家的与众不同。
第一节经营业务的行业分类
《科创板招股说明书》格式准则第50条要求发行人应披露所属行业及确定所属行业的依据。《上海证券交易所科创板股票上市规则》第8.1.1条规定上市公司应当主动披露对股票交易价格或者投资者决策有重大影响的行业信息。上市公司根据行业分类归属，参照适用本所制定的行业信息披露指引。
二、建立面向“系统客户”的全方位营销班组模式
3.选择对手的两大标准
对于一个品牌来讲，清楚地判断自己要打的是内战还是外战，至关重要。这主要由以下两个因素决定：（1）根据自身在行业里的地位来决定如果你是后来者，而你的品类里已经有了领先品牌，那你就要回答你和领先品牌的差异化在哪儿，那么你打的就是内战。比如，老板抽油烟机描述自己是大吸力，就是在回答它与领先品牌方太的区别。已经成为品类内的领先品牌，有两种情况，具体如下：第一，作为领先品牌，如果老二品牌对你发起冲击，威胁到你的地位，这时就需要对老二品牌进行打压，此时需要打内战。比如，瓜子网，它的广告语改为“二手车行业领军者”，就是根据新的竞争态势改变的。这句新的广告语就是在打击人人车网和优信二手车网，因为它们威胁到了瓜子网的地位。所以竞争是动态的，要时刻让自己在竞争中保持最佳的位置，这就是战略的精髓。第二，作为领先品牌需要扩大自己品类的市场，那么，就需要打外战。比如，东阿阿胶在山东地区对福牌阿胶进行的打压，打的是内战，目标是销量领先；在全国市场，东阿阿胶需要打外战，开创阿胶市场，定位是“滋补国宝”，这就是根据自己的对手品牌来定战略。（2）结合自身的资源来决定选择对手除了要根据自己当前所处的位置来决定，还要看自身的资源能力。如果资源非常有限，那就选择稳中求发展，打游击战，聚焦到自己能守得住的概念，能站得住的市场慢慢做。你稍微研究一下市场的规律就不难发现，所有的领先品牌都是这样一步步走过来的。比如，王老吉最初从广东特色的地方饮品，慢慢地走向江浙一带，逐渐发展成为全国的畅销饮料，甚至全球第一品牌可口可乐也是这样一步步地发展起来的。这也是小众战略倡导的发展路径，从小到大，顺势而为。还有一种情况，虽然你是后来者，但是如果资源充足的话，也可以直接向领先品牌发起进攻，像瓜子网也是后来者，比人人车网晚了整整一年之久，互联网行业一年的时间那可是等于传统行业五年还不止，但是瓜子网的创始人杨浩涌先生有强大的融资能力，他没有直接打击同类模式的人人车网，而是凭速度快速甩开对手，靠的就是强大的资源能力和精准的战略眼光。
2.抽检盘点
当仓内库存数量较大，且以低值商品为主时，大规模的盘点得不偿失，就可以采用抽检盘点的方式。抽检盘点的操作方式是，随机选取全量商品中的一部分，即时进行盘点。这种盘点方式有两个要点：一是随机的，也就是没有事先的安排；二是即时性，也就是确认之后即刻开始盘点。这种两种特性确保抽检盘点的突然性，不容易作假，在一定程度上可以反映整体库存的状况。
  
    
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