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34.尊重就是品牌
随着人的变化，即人的心和观念的改变，品牌的内涵也在发生变化。也许现在我们该这么看品牌：尊重就是品牌。满足需求，不是品牌；广为人知，不是品牌；被喜欢，不是品牌；甚至被信任，仍然不是品牌。受到尊重，才是品牌。什么是尊重？或者说，什么是受人尊重？不是阿谀奉承的尊重；不是对利益、物质的尊重；不是职位、等级上的尊重；不是在野心上的尊重。而是人们内心对美德、创造力、美、爱、善、正义的尊重。就如山寨产品无法成为品牌，它必须想方设法地创新。因为山寨行为本身就意味着抄袭、剽窃、自私、急功近利、利益至上、不尊重别人的贡献，代表着贫贱、凑合、廉价、粗糙的生活观念，这又怎么能赢得人们的敬重呢？人们尊重慷慨（哪怕是贫穷的），又怎么能尊重吝啬（做山寨产品的攫取心理又怎么能不是吝啬的）呢？可是，我们并不喜爱良善、正直、真理、正义。口头说着喜欢慷慨和正直，在家里则教孩子要攒钱、省钱和明哲保身、不要惹事。我们的内心深处，其实并不喜爱光明，而是喜爱黑暗。因此，我们在追捧、崇拜财富、权势的同时，就得到山寨、粗制滥造、假冒伪劣和暴利产品。而且，我们都在参与这个不体面、不正派的过程，也就得到低工资、无尽的辛苦、负重不堪的一生。所以我们没有品牌。品牌就是好名声。但是，不敢暴露在阳光下的劣行、劣迹，又怎么能留下好名声呢？
第四节保险新人常走的弯路
对深度营销的理解
那些被解释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式：如宝洁的“一体化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的“借渠直营”等，其核心无非是合理分担产品配送成本，进而重新分配渠道环节利润，达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与销量提升。在中国过去的市场经济环境下，对于消费品企业来说，持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功。首先，坚持广泛地铺货，就是让自己的产品尽可能地出现在所有可以销售的地方，食品里的箭牌、可乐、方便面、饮料，日用品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至包括耐用品里的电器、手机，只要做到了这一点都会取得成功。其次，越早与崛起的现代超级终端建立关系，也可以取得成功：在食品、日用品里超级终端是指以量贩式大型卖场简称KA（重点客户）；在即饮市场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店；在电器则是以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联等电器超市。这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的真实内涵，也就是说，对于前20年的中国品牌而言，如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光，都会活得更长久一点。从三株、红桃K土得掉渣的下乡运动，到不事声张的箭牌、徐福记（近几年加大投入媒体传播），以及大张旗鼓地宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、丝宝等品牌（企业）。上述各种深度营销模式其根本无非两条：一是有组织地持续地终端覆盖行为，其共同特征是“增加渠道销售人员”，包括线路业务员、理货员、导购（促销）小姐、渠道经理、驻点业务员等，我们称之为专业化渠道（铺货）队伍；二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性、经济性，也就是完备的市场信息系统（MIS）。因此，深度营销的真正内涵，不是所谓的模式也不是执行力，更不是整合营销传播，而是建立在完备渠道信息基础上的系统化市场争夺行为。

27.​ 妇人之仁和大仁大义是否对立：鸿门宴的思考

一旦把仁义区分为妇人之仁和大仁大义，为了所谓的大义而牺牲小节，就已经开始突破道德底线。鸿门宴的故事脍炙人口，具体情节就不必多说了，但有一点似乎仍然值得今天思考，即如何评价项羽放走刘邦的得失？在鸿门宴上，项羽要杀掉刘邦，可以说易如反掌。然而，项羽始终未能下定这个决心，而且对范增的提醒不予理睬，最终放了刘邦一条生路。两千年来，人们几乎都认为，项羽的这种“不忍人之心”害了自己，而很少考虑放弃“不忍人之心”对于人类社会意味着什么。人们说到项羽，往往不屑一顾，因为他毕竟是一个“失败者”。即便赞扬他，也往往只是看到他“力能扛鼎，才气过人”（太史公语）。包括历代赞美项羽的诗文，都是突出他的英雄气概，如李清照“生当作人杰，死亦为鬼雄”的绝句，几乎没有人赞颂他的一念之仁。相反，后人往往感到惋惜，在灭秦之初，刘邦已经成了可任项羽宰割的刀下鱼肉，大好时机，就被项羽这样白白放过了。正是项羽的一念之仁，给他带来了无穷的后患。于是，鸿门宴的故事等于在逻辑上警告后人：千万不要学项羽的仁慈，“不可沽名学霸王”。这种对鸿门宴的解读和认知会在道德观念上产生深远的影响。当人们指斥项羽时，实际上就等于放弃了自己内心那种“异于禽兽者几希”的恻隐之心，处世准则就变成了赤裸裸的利害计算。人类就是这样回归丛林状态的。于是，从放弃仁慈出发，守信也就成为累赘。刘邦那种不讲信义的“斗智不斗力”，在刀兵相见的战场上明显占据优势。君不见，相约以鸿沟为楚汉疆界的谈判明明达成了协议，但刘邦即刻出尔反尔，守信回撤的项羽吃了大亏。当人类不再仁慈、不再守信时，多数人并不是心安理得的。为了给自己找出良心解脱的理由，不少人就刻意把仁义分为两类，一类叫做“妇人之仁”，在更为高尚的理由之下完全可以抛弃。这样，批评起项羽就理直气壮——项羽的那种仁义不过是“妇人之仁”，我们追求的是“大仁大义”。刘邦和韩信，正是抓住了项羽“妇人之仁”的弱点击败了他。因此，刘邦和韩信就成为人们的榜样，但很少有人想过：如果连“小仁小义”都做不到，仁义的根基何在？当范增狠狠地摔了玉斗，并对项羽恶语相向时，项羽全当没听见。然而，当刘邦回去“立诛曹无伤”时，似乎没有人感到有什么不对。诚然，清除内奸谁也不能说是错误，但太史公这句话，恐怕另有深意。从《项羽本纪》我们不难看出，太史公对项羽也有诸多批评，但所有批评都是指向暴虐和不义，而丝毫不责其仁慈。至于项羽坑降的残暴，恰恰反证出其仁心一现的可贵。也就是说，在司马迁眼里，项羽之败，败在崇尚暴力上，而不是败在妇人之仁上。按道理，司马迁思想上倾向于道家，道家是最有理由从自然角度放弃仁义观念的，而《项羽本纪》没有这样做。这种春秋笔法，值得我们重视。经营企业，没有人公开声称自己不讲仁义并且唯利是图，但是，在义利冲突时，经营者就会权衡，道义和仁慈究竟需要坚持到什么程度？一旦为了利益需要而不得不牺牲道义、放弃仁慈时，很多人不会学项羽，而是学刘邦。这样的企业，很容易丧失底线。因为“大仁大义”是由“小仁小义”积累起来的，没有大量的“妇人之仁”做基础，抽象的仁慈就会悬在空中。具体到顾客的利益和股东的利益，道义上必须重视“每一个”具体的利益。只要以为了整体利益的名义去坑害一个顾客，那么，道德沦丧的链式反应就已经被启动，除非有强大的道德惯性阻拦这种链式反应，这样的企业最终总会走向崩盘。而失去了“妇人之仁”支持的“大仁大义”，无论如何标榜道德口号，都会是一种虚伪。真正有生命力的企业，必须防范这种虚伪。应该理直气壮地宣称，没有妇人之仁就没有大仁大义。当我们嘲笑春秋那位不肯乘人不备发动攻击的宋襄公时，真正的君子就不再存在；当我们批评项羽的妇人之仁时，人心的异化就成为常态。所以，宋襄公以后，得志的是小人；鸿门宴以后，成事的是流氓。这就更需要真正的企业家坚守“不忍人之心”。
二、一个总导向
将合适的人放在合适的岗位上，用正确的人做正确的事。
一、叹国学专家·半仙半鬼之人
《文心雕龙·诸子第十七》论《鬼谷子》云：“鬼谷眇眇（意为高远——笔者注），每环奥义。”研读纵横家经典《鬼谷子》，始知此言真实不虚！圣贤之学如此艰深，如此精微，不禁慨叹当世所谓的国学专家，不知中国学术乃宇宙道统之所在，身心智慧之所系，生民立命之所本。乃至以大道为（西方）哲学，以儒学为国学，以礼仪为礼义。能学乾嘉诸老，皓首穷经，训诂考据者亦罕见；这些所谓“国学专家”，读几本旧书，有一二心得，便或正襟危坐，或招摇过市，上蹿下跳，骗吃骗喝，既可怜，又可笑——怜其于内圣外王的大道，不得真受用；笑其坐井底观世界，而狂鸣不止。又，今天是六一儿童节（作于2015年6月1日——笔者注），一时童心再现，将那些国学专家的“皇帝新装”揭了，博诸君一笑。半仙半鬼之人，庙堂【1】社会游魂。圣人典籍俱在，骗人能骗几春！【注释】【1】庙堂：太庙的明堂，是古代帝王祭祀、议事的地方，这里代指政府。一些国学专家，特别是那些自命的儒者（于国学圈混这么多年，笔者悟出一个潜规则：似乎先要将自己打扮成“儒家”模样，才能得到“国学专家”入场券），为得到政府的认可，把吃奶的劲儿都使了出来，用以曲解圣贤经典，胡说八道，但仍难以同现实结合起来。所以自清代科举制度消亡后，他们仍为游魂——上不足以治国，下不足以治身——多厕身西式大学，欲中西逢源、左右逢源，难！难！难！
第六章周计划的种类与示例
六、感谢回访
感谢客户一般有四个时刻：第一，接待受理客户投诉时，感谢客户对公司的信任，感谢客户不辞辛苦来到公司。第二，客户陈述问题时，感谢客户给公司带来了宝贵的意见，感谢客户向公司反映问题。第三，达成协议时，感谢客户对公司的支持、理解。第四，落实好投诉处理后回访客户时，再次感谢客户。我们这里强调的是最后一步，完成基本投诉处理后的回访与感谢。回访、感谢要注意时间，一般会在落实处理措施后的3~5天，时间间隔太长或过短都会影响回访效果，影响回访目标的实现。特别注意：第一，感谢回访不是走形式。很多企业对于投诉处理后的回访采取电话方式，这种方式省时、省力，具有成本低的优点，但也应特别注意防止让客户产生走形式的感觉。一般，我们不提倡用呼叫或客服中心的服务员进行投诉回访。我们曾经就此进行过调查，80%接受服务员（非投诉处理人员）回访的客户，不会被企业的这一行为感动；93%接受投诉处理人员（或负责人）专访的客户，被企业的回访行为所感动。所以，企业除非万不得已，应用客户感觉有“分量”的人进行专访。第二，投诉回访也应“童叟无欺”。有的企业对大问题的投诉重视回访，但对小投诉并不重视，这是极其错误的。处理投诉的目的是让不满意变成满意，让“敌意”化成“友谊”，这里面可没有大小投诉之分。实践证明，重视对小投诉的回访更能赢得人心，更能感动顾客。第三，回访是对投诉处理的再补充。即使是再熟练的客诉人员，对投诉的处理也不可能达到完美。进行回访，特别是投诉处理人员的亲身回访，能弥补不完美的地方，能消除客户心中还存在的一些不满。中国古语“抬手不打上门客”，就是客户存在一些不满，当我们再次回访时，也能取得一些谅解。第四，回访是巩固情谊。客诉人员应该懂得，构建与客户的友情，不是自己的需求而是企业的需要。通过投诉处理建立起来的与客户的情谊远比客户购买企业的产品或接受服务扎实得多，所以，要珍惜这难得的机会。第五，回访不是一次。多次回访，一是为了感谢；二是为了解决好未解决的问题；三是建立起联系。基于此目的，我们应该通过回访搭建起企业与客户的沟通通道，通过这一通道了解客户对企业或产品、服务的建议，争取到一个促进企业发展的义务监督员。第六，传递信任、诚意。回访能让客户产生对企业的信任感，感受到企业的诚意，增进对企业的忠诚。同时，通过回访，还可以推介公司的新产品、新服务，向客户汇报公司的新变化、新举措。总之，回访、感谢是企业赢得客户的有利时机，要好好把握。
五、权利是争取来的，而不是老板赋予的
陈明经理人加盟一家企业，任职某一个岗位。此时，这个岗位对经理人来说更多的是一个名称，而职位名称相对比较容易得到。岗位背后除了名称外还包括责任、权力、利益、能力等诸多内容，此时的经理人还处在“名不符实”的阶段。“在其位谋其政。”要“谋其政”首先意味着你必须担起相应的责任。责任和权利之间关系并不像教科书中描述的那样——责任和权力相匹配。大多数情况下是“责任大，权力小”，也有一些情况是“权力大，责任小”。更为重要的是，权力要靠争取，权力获取是一个逐步的过程，具有明显的滞后性。获取权力的方式就是所谓的机制。例如，有的机制是靠责任和业绩来争取权力；也有的机制是靠关系来争取权力。利益最后才“姗姗来迟”。大多数时候，你只有干出成绩才能兑现利益，这当中涉及一个诚信的问题，存在一定的风险。权利和利益必须经过考验才能获得。这是经理人的最大挑战，也是他们抱怨最多的地方。一个人的能力在某个时候是个定值，你不能指望某一天突然能力大增，能力主要是在实践中得到逐步提升。权力、责任、利益和能力具有时间上的不一致性。老板和经理人之间的信任是基础，没有信任无从谈起。但信任是一种实践，必须用行动来证明经理人值得信赖。
1、邀约提出来 说好三句话
她引我驻车，问：“加多少油呀？师傅。”“加100元”我说。我不能多加，因为接下来还要暗访几个油站，让汽车一次喝饱了肚子，到了下一站就没法钓鱼上钩了。等她开启油箱、预置油表、提枪加油，完成了一系列中石油《加油十三曲》中的三个规定动作，我指着摆在油表下的一盒添加剂引导她给我介绍：“你这是什么东西呀？加多少汽油送一瓶？”她放下油枪，拿起一排添加剂告诉我说：“这是汽油清洁剂，清理积碳，省油的，增加马力的。夏天你不是开空调了吗？得加两支！”【张小虎点评】这是邀约提出来。仔细观察，你会发现，销售精英在提出邀约的时机，一般都是在油表显示到一二十元的时候，此时，他们爱说这三句话：①现在都加清洗剂了，一起给你配加进去？②先加清洗剂还是先加油？③空调开了，加些清洁剂，提升动力。汽油公主提出邀约的话术恰恰是第三句。
第二节 产品手册的撰写方法
一个好的企业要有好的招商手册，招商手册是经销商快速了解客户的门面工程，不可小觑。产品手册分为：传统印制版和电子版两种，虽然现在是移动互联网时代，很多企业用电子版产品手册给客户展现产品，但是也有很多经销商因为及时性和现场感及观看习惯，纸质版产品手册依然效果显著。有些企业对这些“形象工程”做得远远不够。有的是做得不够精致，有的是内容太空泛没有聚焦，有的是不懂更新，一个手册用3年，这些都是大忌。招商的产品手册是沟通厂商的认知的“门票”，一定不能大意。
3、​ 分阶段制定关键管理制度
计划阶段的管理制度：策略规划和实施计划是整个业务活动开展的指导和前奏，该阶段的管理制度旨在从策略方向上确保核心业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，经销商可以根据整体策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导公司团队的行为模式匹配策略规划的方向。执行阶段的管理制度：执行阶段是经营活动开展的具体过程，反映的是对整体策略规划内容的贯彻，该阶段的管理制度旨在确保策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，经销商应该根据产品管理、渠道管理、费用管理、需求管理、资金管理等领域的要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。控制阶段的管理制度：所谓控制，是指对经营活动过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的管理制度，旨在引导和激励团队在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对经营活动的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争经营活动的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多经销商不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
  
    
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