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一、利空设计在于产品成型之前
我们在开发一个新产品时，首先要做的事情是对产品进行定位。产品定位需要把握三个层面：一是产品的消费群体定位，即产品是让什么样的消费者进行消费。二是产品定位的价格带，即产品实际成交价所在价格带（实际成交价在价格的艺术一文中有详解）。三是品牌所能支撑的价格带，如何设计产品性价比才更有竞争力。我们只有把握住产品上市后面临的消费群体、价格带定位、品牌支撑的产品竞争力，才能根据产品利空规律的3×3×3×4公式(这里的3是30%，4是40%，有的甚至超越40%，中高端酒要预留60%以上的空间（相加超过100%了，这个是不能相加的，因为是递进关系，如厂家供经销商至少要加价30%，经销商供终端至少要加价30%，终端零售基本要加价30%，至于40%主要用于渠道促销与消费者促销的费用空间。如果是厂家出，厂家就会供经销商价变成加价30%+40%；如果经销商出，经销商供终端价就会变成加价30%+40%）。第一个3是厂家经营费用与利润，第二个3是经销商毛利率，第三个3是终端的毛利率，4是厂家或经销商预留的基本市场运作费用空间。其中，终端毛利率与市场运作空间可能还会要求高一些，根据实际情况而定)来控制产品成本，来确保产品既能满足产品价格带的定位，又能满足各环节需求的费用空间，又能让产品具备高性价比，不会在产品生产出来后因为成本过高而抬高产品对消费者的成交价，或指导零售价，或价格带不变而压缩渠道环节费用或市场运营费用。所以，一个产品在成型之前必须设计好产品的各个预留空间，严格按照产品价格定位、各环节预留空间进行产品成本控制。否则，一旦产品出来了，再进行产品空间设计，就会改变原来的一切定位。预留空间越充沛、清晰，市场运作起来越容易、越得心应手。
第七节解决跨部门沟通难题
如果有什么工作是容易引发销售部门和营管部门矛盾的莫过于沟通态度的问题了。我们知道，营管部其实是个以沟通为主的部门，很多时候由于沟通引发的矛盾集中在几个方面。一、沟通方式（一）口头沟通方式优点：快速传递，快速反馈。接受者如果有疑问，迅速反馈可以使发送者及时检查中间不够明确的地方进行修正。缺点：经过多人传送，信息失真，人越多，失真越大。不易保存。复杂信息表述不清。（二）书面沟通方式优点：持久、有形、可以核实，易于保存，多人传递不失真，比口头语言更周全、更具逻辑性、条理清楚，适用于复杂信息和长期沟通及多人传递。缺点：耗时、缺乏反馈或反馈周期长，无法保证接受者的信息解释正是发送者本意。营管人员与销售人员的很多沟通是是含着复杂的信息的，恰恰很多人的选择是想用语言去描述清楚。（三）非语言方式非语言沟通：刺耳的警笛、十字路口的红绿灯。体态语言：手势、面部表情、其他姿势。语调语气：个体对于词汇或短语的强调，语气、语调更能反映真实意思。即便说的文字相同，语气语调的不同可能决定沟通意图的不同。体态语言与个性息息相关。个性急与个性慢的人之间的沟通就会很有问题个性急的人：说话快、声音高、动作表情比较夸张，可能性机关枪一样。什么时候最贴近个性急的人的表现：打架的时候。个性慢的人：慢吞吞、说话慢、声音低、动作表情比较柔和。什么时候最贴近个性慢的人的表现：不搭理人的时候。因此，如果二者差异太大，个性慢的人认为个性急的人具有侵略性；个性急的人认为个性慢的人不搭理他。因此，对抗容易产生。（四）电子媒介电子邮件、电视、短信、电话等。优缺点可以兼顾口头语书面，缺点在于习惯和实行的方便性，关键在于是否组合运用。语言与非语言因素在信息中的重要性如图8-4所示。图8-4语言与非语言因素在信息中的重要性二、沟通两大问题我见过很多营管人员与销售人员一开始和风细雨，一会儿就是狂风暴雨。为什么？说不明白，最后认为对方有意的责难。一方面是沟通方式出现了错误。要经常要求营管人员沟通时，拿着书面的材料与销售人员进行解说，会起到极大地缓解作用。另一方面是体态语言尤其是说话的语气出了大问题。销售人员每天在市场上，性格坚强、果断为主，“刚”性成分居多，脾气火爆，说话直来直去的居多。很多问题他们可能认为不就是报销费用、追踪申请的简单问题吗？哪来那么多麻烦？营管部不就是协助处理清楚的吗？连简单的问题都处理不好，我自己做好了。事实是，很多申请、核销公司都有规定、有标准可依。越复杂的问题，比如不按照上述申请、核销方式进行的工作，哪里能说得清楚？如果营管部因为坚持标准，又不能解释清楚，最后会演变成：“公司有标准，自己去看看。自己的工作不能按照标准来做吗？”语气一般不会太柔和。如果这个复杂的工作已经反复了几次，或者每次都是这样沟通方式，销售人员会来一句：“”我那么清楚标准，还要你来把什么关？我自己做好了，还要你们做什么？即便有问题，你不能告诉我错在哪里？一次次让我自己看标准。我看你是故意责难。”问题到了这里，就上升为个人斗争了，处理起来将会非常麻烦。营业管理部担负着按照标准进行申请和审核的职责，不符合标准的坚决不能过去，这是底线。即便有特殊情况，例外处理的权限也不在营业管理部手中，必须上报处理。为了给销售团队做好支撑，让销售团队全身心投入销售，这也是营业管理部的职责。因此，除了用模式化和书面沟通的方式，最重要的一点就是服务部门态度要柔和，不能将工作问题激化位“对个人看法”的对立上。要“柔中有刚”，态度非常柔和，但是能坚持底线。这也是营管部人员多数为性格较柔和女性的原因。管理者对销售人员同样作出以下要求：营管部必须坚持原则，不能放过不符合标准的工作，这是公司的要求，不这样做是营管部的失职。说话可以直来直去，但自己的工作本身不符合标准，多学习，查找自身原因，改正提高，要能理解营管人员得这种“坚持”。这叫业务团队的“刚中有柔”。管理调和销售人员与营管人员这种沟通上的个性差异，是管理者极其重要的一项工作。三、多加强沟通培训这种沟通上的差异，也往往是两个部门之间疏于了解所致。要经常加强两个部门之间的相互了解，做一些团建工作，加强协作意识，建立信任。要将沟通的培训做好，让大家认识到良好的沟通应该如何进行，沟通方式的差异是客观存在的，带来的危害是什么，如何避免。当团队了解到沟通的这种客观规律后，对人的主观上的负向猜测就会大大降低，增强沟通对“工作本身”的有效性，集中精力将工作中的不符合标准的事项解决掉。
二、机制建立
流程战略定位确定后，所有的工作就要展开了，必须要有正式的流程管理、沟通语言，用一个独立的时间段来完善这些机制是非常有必要的。流程管理机制比较多，一方面包括流程管理技术标准，另一方面是流程管理组织运作机制和流程责任体系等。这些在行业内都有比较成熟的模式，借鉴借鉴转化成公司内部的机制就好。在这个阶段一个核心的点是要把相关人员的流程管理知识、技能快速做提升。前期理念共识的时候做的培训，更多是理念型的，到这个阶段就必须是实操了，要到真正能上手去操作的程度。同时，对核心变革团队成员，需要做深入的赋能，在具体的业务领域推动流程建设，如何和业务运营做好平衡等。中高层赋能变革推动的方法论体系，基层则赋能具体的流程设计、运营等，根据需要制定具体的方案。在这个阶段，也是进一步考察未来流程建设核心团队的时机，在培训赋能中的表现可以映射到未来的变革推动中来。中坚力量就是在训战过程中磨炼出来的，无法刻意培养，但有心人会在这个过程中脱颖而出的。公司决策层，在这个阶段需要不断强化大家的意识，将未来的流程变革阻力扼杀在摇篮中。
第五章 高管的薪酬如何设计
利润分享计划是一种直接的、能够快速提升高管积极性的薪酬模式。它就像一剂猛药，在企业需要突破时有良好的效果。但是，尽管它能极大地引起被激励对象对企业利润和成本的关注，它的弊端也不可小视。被激励对象可能为了利润最大化，做出很多影响企业长远发展的短期行为，最终将企业带上末路。同时，利润分享计划所带来的高额薪酬也可能引发企业内部人员心理不平衡，从而增加企业内部的矛盾。如何有效地应用利润分享这种薪酬模式，将它的优势发挥到极致？我们建议将公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入且对公司的长期发展有好处的决策都放在公司的层面。同时，建议企业主要对基层业务单元的负责人实施利润分享方案。在移动互联网时代，我们期待利润分享这种薪酬模式为成百上千个基层单位提供强劲的动力。
（四）突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式。但实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”。绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式。企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想。这就要从全局和长远出发，通过战略制订、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。为实现“做大、做强、做久”的多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。
五、交易行为常用的“法语”
市场经济的主要活动即是交易，为使其有序进行，国家会适时出台法律、法规给予规范，客诉人员应理解掌握其中常用的词汇。
二、横向并购、纵向并购和混合并购
按照并购双方所处行业相关性，企业并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购。（1）横向并购横向并购（即水平并购）指并购双方处于相同或相关行业，生产经营相同或相关的产品的企业之间的并购。（2）纵向并购纵向并购（即垂直并购）指优势企业将与本企业生产和销售过程处于产业链的上下游、相互衔接、紧密联系的企业并购过来，形成产业纵向一体化。根据并购企业与目标企业所在产业价值链中的相对位置，纵向一体化又可进一步细分为前向一体化并购与后向一体化并购两种方式。（3）混合并购混合并购指即非竞争对手又非现实的或潜在的客户或供应商的企业之间的并购。按照并购意图的不同，混合并购又可细分为：①产品扩张性并购。即并购企业基于原有产品和市场基础，通过并购扩大产品线和经营范围，以达到增强企业实力的目的。②市场扩张性并购。即生产经营相同（或相似）产品，但在不同的区域市场上销售的企业之间的并购，目的是扩大市场占有率。③多元化式并购。即彼此之间业务上无关联关系的企业之间并购，目的是跨界进行多元化经营，以获取更大的经济效益。
第一章 破难题 快成长
 店长是现今最热门的人才，许多门店正在重金急聘店长型人才。何谓店长型人才？即像店长一样，集领导力、解决力、决断力等各种优秀素质于一身，最重要的是，他必须拥有强烈的责任心，对门店的事情全权负责。事实上，这些素质不管你会不会成为店长，都已经成为现代职场人不可或缺的能力。
（九）员工的激励与授权
1.激励员工的几个误区很多人都以为有了绩效考核，员工的积极性会被调动起来，老板就可以撒手不管，其实没那么简单。激励员工主要存在以下几个误区：一是只关注人，不关注事。很多企业老板认为只要员工转变工作态度，什么事都好办。这是对的，但老板没有注意到员工转变工作态度需要一个载体，这就是事情，通过处理事务锻炼员工，员工才会转变工作态度。二是只关注高层，不关注基层。很多老板认为，激励是层层传递的，老板激励副总，副总激励部门经理，部门经理激励主管。这在理论上是对的，但实际效果并不好。三是只关注结果，不关注过程。老板的想法是：“我只要结果，怎么弄是你们的事，达到我的要求奖励，没达到就罚款。”这也是对的，很多员工也想拿到这笔奖金，但怎么努力都拿不到，很多事情他们控制不了。四是只关注任务，不关注条件。任何事情要达到预期目的，都需要条件，不具备这个条件，奖励再多都没用。2.激励员工的方法常见的激励员工的方法是绩效考核、年终奖、优秀员工评比、带薪假、免费旅游等，这些有作用，但作用有限。激励要以事情为导向，以进步为基础，要引导员工关注事情，激励员工不断进步，公司的效益要持续提升，这种激励才有用。激励员工的方法主要有以下两点：（1）控制是基础。常用的方法有：限制选择、三要素法、横向制约、分段控制、数据流动、稽核法。限制选择一般是通过建立流程、作业标准、检验标准、岗位职责等方式激励员工。有制度，有标准，工作就不会混乱，不混乱就容易出成绩，大家就有成就感。如果没有制度和标准，员工互相不配合，再高的工资也留不住人，制定再好的绩效考核方案，员工也拿不到奖金，肯定没有积极性。三要素法指标准、制约、责任。做任何事情都要有标准，大家都按标准来做，接受别人的监督，如果没达到预期的输出要求，或过程不按标准来做，一律问责，这样对大家都公平。管理人员推行绩效考核，员工最怕的就是不公平，努力没有得到应有的回报。不管是什么人，事情没有做好就要承担责任，这种氛围也让员工知道应该怎么做事。横向制约就是上一个部门或上一道工序该做的事流入下一个部门或下一道工序，责任人要接受监督、抽检，不要做完了什么都不管，就往下一个部门流转，错误百出，问题一大把。下一个部门或下一道工序的人员会怎么想？这么乱的东西都流转过来，我怎么做事？下一个部门的员工不会帮你擦屁股，这不公平，影响绩效。横向制约可增强员工的责任心，提高员工的品质意识，调动所有人的积极性。分段控制就是把一个项目或一个订单分成几段来控制，这样降低了管理人员的工作难度，加强了过程控制。实行分段控制，员工不吃大锅饭，各司其职，责任清晰，工作积极性自然调动起来。比如一个订单有20道工序，如果没有及时出货，大家肯定会推卸责任，把交期分解，到了什么时间货一定要送到下一个流程，不送就追究当事者的责任，运用这种方式管理效果很好。数据流动就是用数据来反馈工作结果。任何工作都要有结果，员工也想知道结果，想知道自己做得好不好，只有看数据。比如员工做了A、B两款产品，把生产日报表交上去，如果没有回音，员工以后就会乱写报表，反正没人看报表。如果这个报表交上去，主管审核，办公室统计每天的良率、无效工序、效率，每个月进行一次汇总，把结果公布在公告栏里，行政部绩效考核，给予员工奖励，并且公示，财务部给员工发奖金，员工知道上司对自己的工作很重视，也知道自己做得好就会得到奖励，工作积极性自然高。如果公司能每天、每周、每月、每年把管理数据、经营数据公布，没有批评，没有问责，管理的效果会非常好。（2）觉知是关键。觉知就是人身在环境中，自我提示应该怎么做事。人与环境相互依存，我们说人造环境，环境育人就是这个意思。什么样的环境造就什么样的人，企业想让员工认真做事，就要营造良好的企业氛围。自上而下，从公司高层做起，工作严谨、认真负责，用自己的行为影响员工比任何说教更管用，同时使用有效的管理方法调动员工的工作积极性。员工努力工作，享受工作带给自己的成就感，实现个人价值，促进企业发展，企业发展反过来也带给员工更高的工资，更好的福利。常用的方法有：全员主角法、案例分析法、持续种因法。全员主角法就是要改变员工的身份，让员工感受到自己的重要性，感受到公司把他们当作家人的诚意，我们一般用“12剧场”来影响员工。思想引导包括6个方面，分别是情场、乐场、心场、梦场、友场、交场。行为引导包括6个方面，分别是赛场、会场、职场、考场、教场、战场。情场就是打造一个场所让员工流露真情，有一个可以讲心里话的地方，让员工有家的感觉。常做的工作有：员工集体生日晚会，总经理与员工共同进餐，员工家属慰问，困难员工慰问，员工喜事祝贺活动，心理辅导，等等。乐场就是打造一个快乐的场所。常做的工作有：设立网吧、娱乐室、运动场，让员工成为主角；开展旅游活动；举办趣味运动会；举办节日文娱晚会等。心场就是打造一个可以吐露心声的场所。常做的工作有：进行三观（世界观、价值观、人生观）教育宣传，创办月刊来塑造典型人物（正反面），员工投诉及时处理公示活动，员工手册，总经理信箱等。梦场就是让员工有自己的梦想，有梦想才会有努力的目标。常做的工作有：员工职业生涯规划，企业发展规划宣传，部门发展规划设计与宣传。友场就是人与人之间的交往不只是停留在老乡关系、同学关系上。常做的工作有：总经理沟通会，老板每个月给员工写一封公开信，老板以私人身份参加员工集体活动，老板定期在食堂与员工一起用餐，举办员工交友会，开展义工活动，开展办公室人员支援生产活动，等等。交场就是建立交际关系，让有共同兴趣爱好的人走到一起。常做的工作有：成立各种兴趣小组，正面引导员工的老乡会，等等。让这些非正式组织帮助员工进步，帮助公司进步，切记一点，不可牺牲公司利益维护私人关系。赛场就是通过比赛来促进员工成长。常做的工作有：劳动竞赛、技能比武、文化竞赛，演讲比赛、征文比赛，等等。会场就是通过开会来解决问题，促进员工成长。常做的工作有：案例分析会（人人关注事情真相，自我批评），问题员工总经理沟通会，全体员工大会，经营例会，协调会（生产、品质、销售部门协调）。职场就是职业提升活动。常做的工作有：竞聘上岗、人才储备计划、全员职场设计活动、管理人员述职活动、定期轮岗活动、工作经验交流会，等等。考场就是一个考试的场所，通过考试调动全员的积极性。常做的工作有：流程制度考试、绩效考核、岗位等级考核，等等。教场就是教导的场所，让好的经验传导下去，学徒制度就是典型。常做的工作有：新员工成长教育活动，开展传帮带活动，师傅带徒弟模式，案例教育活动，公司内部培训，员工成长档案管理，等等。战场就是作战场所，针对企业内部老大难问题搞“突破战”。常做的工作有：瓶颈攻关活动，比如产能提升攻关，品质改善攻关，让基层员工、干部大展身手。员工每天面对枯燥的工作，需要激励，激励的方式有很多种，结合使用才能达到比较好的效果，单纯一两种方式激励的效果是有限的。激励不仅仅是金钱的激励，还包括精神和归属感激励，人生价值激励。员工的需求越来越多样化，我们必须面对，不能用20年前的激励方式来管理当下的企业。3.授权的前提条件授权也是激励员工的一种方式，授权让员工感受到自己的重要性和被老板信任，从而积极工作。一些老板不敢授权，担心授权会让公司管理混乱。有些企业曾经尝试授权，效果不佳，最后还是把权限收回。所以，授权是有前提条件的，一是要有基本的制度和流程、岗位职责。二是要有横向制约机制，让问题曝光。三是要有以数据为基础的经营绩效评价制度。四是要有经营理念与老板相近的部门主管，部门主管还必须有职业道德，有良好的决策能力。一些管理咨询师告诉老板：“管理就是四个字‘放下，分钱’。”这句话没有错，但要考虑中小企业的实际情况，如果没有找到合适的人，老板千万不要放权，否则后果不堪设想。五是要有年度经营计划和预算。有了这些，老板只需要平时看报表，与计划和预算比对，每个月参加经营会议，听下级汇报为什么没有达成目标，如何改善。知道老板对经营数据心中有数，清楚问题出在哪些部门，有哪些责任人，所有管理人员心里有压力，就会认真工作。4.如何授权（1）明确组织架构，定责定人。（2）建立管理流程（所有人做事都要有程序，有标准，包括老板）。（3）建立作业标准（比如作业指导书、操作指导书、下采购单指导书、装模指导书）。（4）建立数据流（每天、每周、每月、每年数据汇总公示，数据要走一个闭环）。（5）建立横向问责和稽核机制（让所有人的工作经得起别人的监督与检查）。（6）年度经营计划与预算编制（所有人的工作都不能偏离收入、成本、利润这三个核心因素）。（7）建立绩效管理制度（让优秀员工得到更多回报）。（8）数据公开（数据透明，防止做假）。
二、为什么要先运而后动
何为运？指旋转，循序移动的意思。“要想还我固有，非乃武无以寻运动之根由。非乃文无以得知觉之本原。是乃运动而知觉也。夫，运而知，动而觉；不运不觉，不动不知。运极则为动，觉盛则为知。动知者易，运觉者难。先求自己知觉运动得之于身，自能知人。若先求知人，恐失于自己。不可不知此理也。”2内功太极拳的训练，就是先求知己，只有知己，知彼也就容易了。内功太极拳是以修炼意念为第一要素的。其移动程序是：首先，意念想着腰。其次，腰随意旋转移动。再其次，四肢随腰移动。先运，好比是将发动机启动起来一样。很多练习内功太极拳的人，对于先运后动的练功方法，并没有引起高度重视。真正理解和掌握，在盘拳或与人推手时总是身体先动，而失去了内功太极拳的真义。况且，先运后动如果没有掌握，也就不可能做到内外相合。也就不可能真正做到听、拿、问等诸方法，当然也就很难做到沾、连、粘、随的懂劲功夫了。思考：1．内功太极拳的概念是什么？其特征有哪些？2．为什么内功太极拳要先运后动？
（十一）.返工
失效分析和纠正措施根据公司相关程序文件来执行。供应商应详细说明测试概念和返工概念，并考虑到整个车辆中受影响部件所需的长期质量。这些概念必须与主机厂的质量部门协调一致，如有必要，还必须与主机厂的开发部门协调一致。必须考虑以下的返工内容：测试计划的组成。物流的特殊过程。范围的定义。
5.领导作用
5.1领导作用与承诺5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过以下10点体现：a）对质量管理体系的有效性承担责任；b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向一致；c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d）促进使用过程方法和基于风险的思维；e）确保获得质量管理体系所需的资源；f）沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g）确保实现质量管理体系的预期结果；h）促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性；i）推动改进；j）支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动。5.1.1.1公司责任组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则及道德准则升级政策（举报政策）。5.1.1.2过程有效性和效率最高管理者应评审质量管理体系过程，改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见9.3.2.1条）。5.1.1.3过程拥有者最高管理者应当确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO90017.2条）【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还包括企业对环境的保护等社会责任。（2）质量管理体系必须基于风险思维策划，IATF标准第四章和第六章重点讲风险管理、战略管理。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范的一部分，道德规范通常表现为：员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）5.1.1.1条款一般和员工激励与授权条款整合在一起，形成一个支持过程，SP6：人力资源过程。（5）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、过程准则、绩效指标、风险七个部分。（6）过程效率包括有效性和效率两大类，有效性指合格率、成功率等，效率指计划达成率、准交率等。（7）管理评审要评审每个过程的效率和有效性，没有达成的指标要检讨并进行调整，长期达成的指标也要检讨并升级。（8）过程拥有者指过程负责人，代表公司管理一个过程的人，并对过程的有效性和效率负责。（9）认证审核时需要提供的证据：①职业道德制度。②厂规厂纪。③环评报告。④环境检测报告和消防验收报告。⑤消防演习证据。⑥质量方针、质量目标。（10）常见不符合项：①公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。②过程KPI没有区分有效性指标和效率指标。【作用】（1）中小企业的经营管理关键看老板，企业的文化就是老板的文化，所以老板要有战略思维，了解客户需求。（2）企业要发展得更好，必须挖掘员工的潜能。让员工愿意为企业干活，先要解决员工的思想问题。（3）员工也要想清楚一个问题，即公司凭什么给你发很高的工资，你为公司创造了多少价值？经营原则是：价值第一，能力第二。【落地】（1）公司建立员工手册。有些人做事习惯不好，还不服从管理，那是因为一开始就没有人敢管，所以企业要建立规则，高层领导狠抓监督。只要公司过了生存期，为了更好地发展，付出一些代价也是必要的。公司成立时，为了生存，很多事只有妥协。过了生存期，公司就要开始“正规军作战”，为了企业壮大实力，影响公司发展的人就要让道。（2）建立绩效管理制度，也就是要有过程的有效性和效率。先制定公司经营计划，根据经营计划制定各层级主管的考核指标，要关注成本、销售额、客户满意度等关键指标。事务性、技术性工作全部计件管理，各级主管根据关键指标自己核算奖金，与公司行政部核算的奖金比对，奖金上不封顶，公司与员工共赢。一定要让两个员工做四个人的事，拿三个人的工资。（3）建立员工与公司高层领导的沟通平台，通过召开员工座谈会，设立员工意见箱，公布相关职能部门电子邮箱，进行员工满意度调查等方式收集员工的意见和建议。高层领导要认真倾听员工的想法，一定要把员工当作自己的家人。如果领导把员工当作家人，员工也会把企业当作自己的家，努力工作。企业管理人员要关心员工的生活，关注员工感受，增强员工对企业文化的认同感，打造充满凝聚力的团队。【模板】（1）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（2）三级文件××-03-44员工职业道德管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）质量手册××-01-01附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件10】（4）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】5.1.2以顾客为关注点最高管理者应证实其以顾客为关注点的领导作用和承诺，通过以下几点体现：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。
  
    
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