热门：快消品零售营销老板
四、经营分析会实战：从 “低效例会” 到 “高效作战会” 时间：1:23:46
（一）经营分析会本质是面向未来的作战会议核心目标是确保年度经营目标落地，其定位包含三重属性：1.战略落地会议：将年度目标拆解为月度作战计划，如年度目标100亿，通过每月经营分析会部署“战役”（如6月需完成8亿目标），确保战略按节奏执行。2.过程管控会议：通过复盘与纠偏，监控经营过程的“可控性”与“可预测性”。例如前五月完成40亿，需分析后七月60亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），避免目标“失控”。3.资源指挥会议：作为跨部门资源协调的“最高指挥台”，解决销售、研发、供应链等部门的资源冲突。如销售部门要求Q3增加500万营销预算，生产部门需同步预留产能，需在会议中明确优先级。（二）会议核心原则：“三聚焦”法则1.聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标”展开，避免陷入月度细节争论。例如6月会议需分析后七月60亿缺口，而非纠结5月某订单交付延迟问题。2.聚焦问题本质：运用“根因分析法”，避免表面化讨论。如“销售额下降”需追溯至“产品竞争力不足→研发投入占比仅2%→预算分配机制不合理”，而非简单归因于“市场环境差”。3.聚焦机会捕捉：将50%以上会议时间用于讨论“未来机会点”（如政策红利、技术变革），例如某企业在会议中识别“新能源政策带来的2亿市场机会”，现场部署研发部门启动相关产品规划。（三）常见问题与解决方案问题类型典型表现解决方案回避差距部门汇报“报喜不报忧”，对未达标项轻描淡写（如“某区域销售额下滑属正常波动”）主报告提前标注各部门关键差距数据（如“区域A销售额同比下降25%”），要求汇报时必须提交《差距整改计划表》不究根因问题归因停留在表面（如“订单流失是因为竞品降价”，未深挖产品竞争力或客户关系问题）强制使用“鱼骨图”分析根因，从“人员、流程、制度、资源”四维度追溯（如“订单流失→产品功能单一→研发需求调研缺失→缺乏客户反馈机制”）不见流程解决方案停留在“拍脑袋决策”（如“加大促销力度”），未关联现有流程漏洞要求所有措施必须匹配流程优化（如“促销活动→需建立《促销效果评估流程》，明确ROI门槛与复盘节点”）忽视机会对市场新趋势（如政策红利、技术变革）无响应，仅聚焦现有业务主报告增设“机会洞察”板块，各部门需认领机会任务（如“新能源政策→研发部门需在Q4提交电动化产品路线图”）会议冗长部门汇报流水账，讨论偏离主题，2小时会议仅完成1/3议程推行“一页纸汇报”：每个部门用1张PPT聚焦“目标-差距-措施”，超时即暂停；设置“打断卡”（参会者可举牌叫停无效发言）
第五节 基于社会公益的甜蜜区
苹果公司的前任高管盖伊·川崎曾说：“苹果电脑一开始是一个梦想；后来，它成为一个产品，得到了忠实追随者的鼎力支持；最后，它成为一项事业，得到了无数苹果电脑的福音传播者的大力宣传”这种在某一项比自己更重要的事业中履行自己责任的意识也会有助于帮粉丝获得更大的满足感。同时，这种意识也会促使他们传播公司的福音。这就需要企业紧扣这一心理需求，创建基于社会公益的甜蜜区计划，为粉丝和社会事业之间搭建桥梁——通过导入社会公益，在企业经营中植入“善因”，已经成为让粉丝与社会事业建立连接最为重要的选择。以公益为切入点创建甜蜜区，主要有以下四种做法；
七、白酒
1.三种产品标价模式的优劣分析
我们首先来看一下家具终端门店常见的几种产品标价模式的优劣，如表3-1所示。表3-1家具终端门店常见的几种产品标价模式的优劣目前，家具零售市场，产品销售的价格设计还是以系列为单位，整体标价，统一打折模式为主。这种标价销售模式设计，在销售中虽然便于导购员操作，但是在产品和利润设计方面是不合理的。产品没有实现差异化，单品的利润就没有充分挖掘出来，因此也就无从谈起产品价值的塑造，从而影响了专卖店的盈利能力。传统标价模式的专卖店逐渐败下阵来，为什么呢？来看看由于标价模式的不同所带来的不同结果，A、B互为竞品的专卖店的标价策略对比：A专卖店：产品出厂价X同一系数标价，如表3-2所示。如表3-2产品出厂价X同一系数标价B专卖店：从利于竞争、销售和利润的角度，采用产品组合销售的标价方式，如表3-3所示。如表3-3产品组合销售的标价方式顾客在货比三家的过程中，A专卖店的产品标价是没有优势的。B专卖店虽然总体的售价高于A专卖店，但是其标价是站在顾客购物选择的过程体验中而设计的。顾客在选择卧房产品时，首选要确定的是床，然后才是其他产品。对零售门店而言，要让顾客看到第一件产品时，就感觉这家店的产品的标价不贵（顾客此时会与曾去过的竞品的专卖店床的价格进行比较）。比较的结果，肯定是B专卖店的价格低。而专卖店为了实现单产品的盈利，肯定要在其他产品上找回来。一旦顾客形成了对B专卖店的价格认知（比竞品价格低），其往往也会选择B专卖店的其他产品。如此一来，A专卖店与B专卖店的竞争，谁能胜出显而易见。如果B专卖店的导购员再加强有关成交率和客单价方面的专业培训，效果会更好。也许看完我的这个分析，你明白了为什么顾客进店就说竞品的产品价格低，而你的专卖店产品价格高的原因。为什么顾客进店转一圈就走了，也许很大程度上就是看了你某款产品的价格。看到这里，以下问题可能会出现在你的脑海里：我的店开业时是怎么标价的？产品标价的依据是什么？难道竞争对手是产品组合标价？我吃亏就吃亏在出厂价乘以统一的系数？我问过很多同行的老板，他们都是出厂价乘以统一的系数，难道人家都傻？顾客不看标价，看的是最后的成交价！他们的店打三折，是因为他们（竞品）是虚高标价，不能只看折扣。我们的店实行的是明码实价，是不跟顾客议价的。现在我们这里都是虚高标价，顾客进店就猛砍价，没办法低标价。我们是大品牌，工厂实行的是全国统一价，我们店没有定价权。按照你说的，顾客只买低价的产品，我不是要亏死了吗？我喜欢明码实价，不喜欢和顾客砍价，我就这样卖，爱买不买！你说的标价方式麻烦，我很难实行。……终端门店该怎么进行产品标价呢？有没有规律可循呢？答案是肯定的。门店产品标价的前提是：首先确定门店产品销售的价格模式，如图3-9所示。图3-9门店的价格模式那么，如何确定门店的价格模式呢？关于这一点，前面已经做了有关产品销售价格模式如何确定的介绍，在此不再赘述。
渠道管理
渠道管理管什么渠道管理是营销管理的核心工作之一，营销不仅是厂家间的竞争，更是渠道间的竞争，经销商间的竞争，渠道管理得好、经营得好，厂家就好。1​ 管布局；2​ 管数量；3​ 管结构；4​ 管产品；5​ 管价格；6​ 管执行；7​ 管活动；8​ 管政策；9​ 管库存；10​ 管陈列；11​ 管服务；12​ 管心态；13​ 管行为。渠道的七流管理渠道就是血管，只有流动的血管才有生命，加强渠道的七流管理，提升渠道的活力和竞争力。1​ 物流；2​ 资金流；3​ 人流；4​ 信息流；5​ 利益流；6​ 价格流；7​ 情感流。
摒弃“习惯性思维”
“人类都是录音机，一按按钮就播放。”……“雌火鸡和大部分妈妈一样，是非常称职的，它充满关爱，警惕性高，全心保护小火鸡。它会花很多时间照料小火鸡，做好保暖和清洁工作，又把孩子收拢在身子底下。但很奇怪的是，火鸡妈妈做这一切，都必须依靠小火鸡的“叽叽”声。如果一只小火鸡发出“叽叽”声，火鸡妈妈就会照料它，如果没有，火鸡妈妈根本就不会注意它，有时甚至会误杀它。动物学家M.W.福克斯做了一个实验。实验用到一只火鸡妈妈和一个臭鼬充气玩具。臭鼬是火鸡的天敌，只要它出现，火鸡就会嘎嘎大叫，猛烈攻击。但如果，在臭鼬出现时，立即用录音机播放“叽叽”声，火鸡妈妈立即由“女战士”转为母爱爆棚的好妈妈，它会将臭鼬收拢到自己的翅膀下，好好爱护。录音机一关，好妈妈又立即变成女战士，猛烈攻击臭鼬玩具了。是不是很有趣？”12——《影响力》罗伯特·西奥迪尼在美国心理学家西奥迪尼（RobertCialdini）的描述中，人类就像低等动物火鸡一样有非常明确的条件反射行为，一遇到某一个场景，就开始重复同样的行为。这有点像我们养狗，每天中午喂食，饭盆当当当一敲，狗自然分泌唾液，颠颠地跑过来……仔细一想这件事情并不值得惊讶，我们其实总是在重复自己的行为。以网购为例，你的购买模式总是在重复播放，比如说“双十一”促销——买一堆没用的东西——开始懊恼——扔掉一部分——下一个“双十一”促销——继续购买。再以夫妻吵架为例。有的夫妻感情很好，但却经常吵架而且一吵架就停不下来，为什么？多半是两个人一进入吵架状态，就触发了录音机的按钮：女方一生气就希望对方来和自己说说话，来哄自己；男方一生气首先告诉自己要冷静，要控制，要沉默——结果女方越生气、男方越沉默——女方一定要逼男方说话，最后男方实在忍不住了开始提高声调，女方先是懵圈然后怒不可遏——吵架升级。这就是一个馒头引发的血案，其原因主要是双方不了解按钮按下以后对方的播放程序（洞穴模式和深井模式，可以参考约翰·格雷的《男人来自火星，女人来自金星》）。我们的身体中有着“习惯性思维”的基因，诺贝尔奖获得者、著名心理学家卡尼曼（DanielKahneman）说，“习惯性思维”是指人类凭借过往的直觉和经验，不去调用理性思维介入的一种思考模式。它与人类的本能相关，人类基因中的本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来），不经过思考直接做决策，这是最节省大脑能量的方式。这时候的大脑处于自动驾驶状态，用自己最舒服，最直接的方式进行输出，不要思考啊，计算啊等等耗费能量的行为。为什么多数人在思维这个问题上都犯懒，懒得想、懒得问、懒得与现实结合、懒得去思考问题，原因在于这和我们的生存本能（基因限制）息息相关。在我们的大脑里面有某个回路，外在表象就是形成了某个习惯，这个习惯在我们无意识之中，一遇到相似的情景就会采取相应的行动，这些行动没有经过大脑认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。想要改变这些输出，首先要知道这些回路、这些习惯是怎么形成的。美国心理学家班杜拉（AlbertBandura）说，人的观察学习都是在个体、环境、行为三者之间相互作用下发生，也就是说，人会观察身边的环境、别人的行为，感受社会主流价值观，然后再与本人的经历结合之后做出决策。一般来讲，你会观察别人是怎么做的、琢磨怎么做对自己有利，而后通过反复权衡，在心中曲曲折折，拐来拐去形成一套回路，不管这个回路多么复杂，只要回路已经形成，当“回路源头”的情景出现，你就会“不假思索”做出“回路末尾”的那个动作——这是一个标准的“回路系统”，你的大部分决策都是它替你做出。-----------------------------------------------------------------------有两个姑娘是做窗口服务工作的，在通顶玻璃柜台后，俩姑娘一左一右，干的是同样的窗口工作，但她们工作中的状态和处理问题的方法不太一样。左边窗口是A姑娘，一个男顾客递了一份材料进去，因为材料不全，A姑娘就给扔回来，说这个少了什么材料，你拿回去补吧。结果对方开始激动起来，说我准备材料准备了半天，我家里又离得远，你就帮个忙行不行？A当然说不行，这个男顾客开始发怒，说你怎么这么不通情理，A说我怎么不通情理了，你这个材料少就不行，双方连吵带闹气得不得了。A姑娘一脑门子官司地去吃饭，气鼓鼓的吃不下去。跟别人说我刚才又碰到一个疯子，怎么回事儿啊？我这两天怎么这么不顺……右边窗口是B姑娘，她也碰见类似的一件事，顾客也是材料没准备好，在无法办理的情况下开始发飙，B姑娘也不着急，慢慢的跟那个顾客说：您先别急，我看看，能不能想个办法帮您解决一下呀。我们是有规定的，这些规定我肯定绕不过去，我找找领导，也看您有什么别的办法没有？顾客听到这些话，火气就消了点，双方开始交流，后来发现实在没办法，顾客气也消了，不但不发火了，还对B姑娘表示感谢。B姑娘中午吃饭很高兴，跟别人说我今天碰到一个人，我看他的心理表现，跟我在书上看到的说法完全一样，真是好有意思，这份工作真让人愉快。-----------------------------------------------------------------------两个姑娘为什么表现的不太一样？A姑娘是遇见那个顾客生气了之后，她自己也不高兴，顾客开始大闹，她更加气愤。B姑娘呢，则很有耐心，慢慢解释，抚慰对方的情绪，让这个顾客可以心平气和地离开。那为什么会这样？这两个人的回路是怎么形成的？我们可以假设一下，这两个姑娘身边的环境和习惯不同。A姑娘喜欢看网络小说，就是傻白甜的爱情小说，看得非常入迷。类似《霸道总裁爱上我》之类的小说，看得多了就会被书里的情境代入，一些情节就容易被投射到现实生活里，A姑娘就发现，同事都是心机婊，生活就像一团麻，但不管生活怎么糟糕，她相信一定会有一个霸道总裁，在那驾着祥云等着我呢……但霸道总裁没来之前呢，生活总是提不起劲，刚才那个人居然还在窗口跟我大喊大叫，这都什么情况？！自然心情好不了……B姑娘平时喜欢读书，尤其喜欢读心理学的书籍。最近她看美国心理学家西奥迪尼（RobertCialdini）的《影响力》入了迷，《影响力》这本书里面说得清楚，窗口这个人就是由模式化的自动反应（回路系统）支配啊，一看事情办不成就发火，脑子不假思索，纯粹按照自己的第一反应来。看的书得到验证了，B姑娘很高兴。然后书里面还教她怎么处理这种情况——让对方用第二反应和自己对话，成功地把对方的情绪安抚下来。B姑娘觉得，心理学很有意思，学有所用太高兴了。说到这儿，你会知道我们的“第一反应回路”是怎么形成的，它和我们所处的社会大环境以及身边的小环境都有关系。---------------------------------------------------------------------你在原单位工资不高，而且一见到公司老板就浑身不舒服！问问身边朋友，朋友劝你换一个工作，但第二个工作又是这样，有一个同事特别讨厌，而且过了一段没升职也没加薪，怎么办？于是你决定走上创业之路，但创业一直不太顺心，为什么？员工真难管，不但没有责任心、习惯性摸鱼，而且还不打招呼就离职。你觉得创业太累了，可能不适合你！----------------------------------------------------------------------这个时候我们要沉下心来，别着急。第一步是承认自己有问题！然后第二步是跳出第一反应，用第二反应或第三反应来看你的职业生涯。这时，你可能会获得不同的观点。-​ Q：为什么会看到领导不舒服呢？-​ A：也许是领导总批评自己不够努力吧。-​ Q：你自己是否不够努力？-​ A：也许自己真的不够努力？？-​ Q：创业真的不适合你吗？-​ A：创业压力很大，但自己在这种环境中有动力，而且成长也很快。-​ Q:下属为什么不负责任，为什么离职？-​ A：关键原因还是待遇低+团队管理不到位。-​ Q：待遇和团队管理的现状能想办法改变吗？-​ A：随着业务发展都会逐步提升。-​ Q：你还能坚持吗？-​ A：能！！-​ ……为了跳出自己的“第一反应回路”，摒弃“习惯性思维”，我们要做好两个方面的事情：1、改造自己身边的小环境。每一个人的回路形成是跟我们身边的环境有关，但是我们控制不了这个社会，控制不了身边的大环境，不过我们可以影响身边的小环境，比如说你看一些什么书，交什么样的朋友、上什么样的网站、坚持什么样的生活规律等等。2、避免让回路系统来做决策。办法是先放空自己、别端着，承认自己可能是错的。最重要的事情都是藏在你看不见的地方，跳出自己的第一反应，拿一张纸，写出你的第二反应，看看能否能获得一些新的认知。这两件事看起来简单做起来难。改变身边的环境需要跳出舒适区、改变原有的习惯，对于多数人很难办到——某一次跳出第一反应还可能做到，但持之以恒地用第二反应来看待问题并不容易。我们要改变的不是他人，而是我们自己。
3.1IT项目的范围就是软件需求吗
很多人认为，软件项目的范围就是软件需求。至少在我经历过的项目中，有很多发起人、相关方、团队成员都是这么认为的，甚至有很多项目经理也是这么认为的。其实这也是软件开发项目，或者说是IT类项目的一个特点。大部分人认为，软件项目就是开发一个软件，软件开发完成了，这个项目就完成了。项目范围就是软件功能，软件功能就是根据需求实现的，所以软件项目的范围不就是软件需求吗？看上去似乎逻辑清晰，但其实不是这样。明确这个问题之前，我们先要弄清楚什么是项目范围。先来看看《活用PMBOK指南》（第6版）中是怎么定义的，在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义。（1）产品范围：某项产品、服务或成果具有的特征和功能。（2）项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。当我们把这个概念放进软件项目，刚好可以发现，其实产品范围就是软件项目的交付物，而项目范围就是为了要完成这个交付物而必须完成的一系列工作。通俗地说，软件项目最终要开发出一套可运行的软件，形式有很多，比如一种桌面应用，word、excel、ppt在Windows系统常用的软件，也有很多视频网站，如优酷、爱奇艺、腾讯，还有我们天天在手机上使用的App，如微信、钉钉、美团，还有很多操作系统本身，如Windows系统、Android系统等。这些我们就可以称之为通过成功的项目管理，最终产生的交付物，那么在软件开发项目中，就是前面说的这些软件。开发软件要有对这个软件最终各方面的描述，我们把这份文档称为需求文档，专业的叫法是软件需求规格说明书。说完了软件需求，我们再说一说软件项目的范围。其实，在IT项目中，说清楚了需求，项目的范围就完成了一大半，毕竟做什么、怎么做说清楚了，可交付成果也已经明确了。一般情况下，还有对可交付成果的总体描述、验收标准、除外责任、制约因素、假设条件、验收计划、用户培训等。以上组成了项目范围说明书的主要内容。
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会儿，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票。我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢！”小丽说：“经理你可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”一场糊涂官司，吵得我头都大了。我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子底下都翻翻。”几分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。这件事对我触动很大，看来公司财务流程还有漏洞，万一这张支票找不到，该是谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额、交款人、客户名称、日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金余额进行盘点，现金方面这些年从未出过差错。但公司对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，真到不可收拾的地步时老板可就哭都来不及了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度的严格及规范自有其道理，虽然有时看起来连老板自己也被限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。 
（二）与Event事件行销结合
当开始安排中、大型户外促销活动时，品牌和产品的喜好度教育就会成为主要方向。结合各种事件、节庆、超市商家的统一活动，有效地与消费者做情感联结。比如奥运会、全运会、蒙牛的航天发射、春节、母亲节、父亲节、情人节、教师节、圣诞节、地方上的大型活动（庙会、马拉松、龙舟赛）、自造主题、学校新生入学、歌舞比赛等。定好主题，比如“尽享异域风情、体验魔幻圣诞”“××美食周”“××厂商周”“迎奥运，×××”等。
4.流利货架
流利货架是指将货物从货架的一头放入，依靠重力或者额外加个力，可以自行向前补位，从而减少通道数量，节省成本。但问题在于，每个货架每层只能存放一种商品，当服务的商品是小批量多品种时就不太适用了。如果发生故障，中间卡顿，则会影响整条货道的进出。
第一节 什么是品类管理
品类管理是当今零售企业必备的核心经营技术，也是零售企业形成企业差异化竞争优势的最有力武器，但是遗憾的是，从1994年品类管理推出以来，虽然被沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业不断应用，并且取得了良好的效果。但是放眼中国，真正有效实施品类管理并且坚持不懈执行的零售企业却是少之又少，许多人还停留在“知道”的阶段，而深入研究并且付诸于实践的并不多。1.什么是品类？首先我们来确定一下“品类”的定义，按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求“。请注意这里讲的是根据消费者的需求进行分类，而不仅仅是根据商品的属性进行分类，这就是品类管理与传统商业管理在分类上的最大不同。在作者调研过的这么多的企业中，最典型的一个对比是关于“碗碟”的分类，在家乐福的分类中，“碗碟”被定义为“消费者通常用于盛放食物的器皿”，所以它在小分类中是先分为“碗碟”，再细分为“陶碗碟”、“瓷碗碟”、“密胺碗碟”、“玻璃碗碟”、“不锈钢碗碟”、“木制碗碟”等，集中陈列，方便消费者选购；但是我们本土的这一家零售企业，仍然按照传统的商品属性分类，“陶碗碟”、“瓷碗碟”、放在众多的陶瓷制品中，“密胺碗碟”放在密胺制品中，“玻璃碗碟”放在玻璃制品中，“不锈钢碗碟”放在不锈钢制品中，“木制碗碟”放在木制制品中，而在陈列方面，这些碗碟分别陈列在二楼百货区的四个角落，顾客如要购买碗碟，非常不方便。因此，在品类定义上，我们通常根据消费者的需求来定义品类的概念：消费者认为什么是可替换的？消费者认为什么是互相关联的？零售商(及竞争对手)认为什么是互相关联的？信息是否易于评估？2.动态的品类分类品类的分类不是一成不变的，而是随着人们生活水平的提高，根据消费者的消费意识不断变化，是一种动态的发展。一个突出的例子是关于一次性纸杯，在一次性纸杯最早出现的90年代初，大部分的商家均按照它的商品属性，把它放在“纸制品”的分类中，但是随着人们生活水平的提高，生活节奏的加快，纷纷出现了与之相关联的系列产品：一次性刀子、一次性叉子、一次性碟子、一次性台布等，于是，一次性纸杯及其关联商品开始组成一个新的品类：一次性用品。 3.品类管理的定义“一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，以便最终提高企业经营业绩.”具体包括：l        研究并分析消费者，在决定和管理商品品种时，了解顾客是怎样做出购买决定的；l        关注并研究整个市场及竞争环境，根据品类政策做出快速反应；l        给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。l        将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额，利润，营销和有关品类的各个方面。l        将采购与销售结合起来，包括定价、促销、货架管理等l        零售商与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划、管理和发展业务。 4.品类管理的重要意义实施品类管理无疑对于零售企业有着不可言喻的重要意义，从战术层面上讲，实施品类管理有助于零售商加强与供应商的合作，重视对消费者的研究，有效提高品类整体的经营表现和利润率，从而整体提升企业经营效益。而从战略层面上来讲，实施品类管理其实是不得不进行的选择，运用不同的品类政策与品类策略，零售商可以建立自己的战略品类，从而有效防御其他零售企业的竞争，形成企业的差异化特色，从初级的价格战中脱离出来，致力于建立商品的核心竞争力，塑造企业的品牌形象，从而打造企业长久的核心竞争力。.  因此，夸大一点地说，品类管理是二十一世纪零售企业的“唯一选择”。5.品类管理在中国进展从1994年美国西北大学的教授们成功研发“品类管理”管理模型，品类管理已被全世界许多优秀的零售商与供应商们广泛应用，其中最知名的代表就是沃尔玛与宝洁的合作，双方均从这个合作中受益匪浅。但是在中国，这个零售业发展迅猛异常，拥有13亿消费者群的国度中，我们却非常遗憾地看到：大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段，它只是我们众多品类策略中的一种，但是最重要的品类政策及品类角色定位、品类数据分析等更加高级的管理技术，却远远没有被充分重视，更不要说广泛应用了。更为尴尬的事，随着品类管理的不断推广，许多人纷纷表示都听说过品类管理，但再具体一些的描述，就不得要领了，以至于品类管理陷入了“人人皆知道，个个不深入”的尴尬局面。当然，随着中国国民收入的增加，零售业的不断发展，立足于消费者研究，立足于差异化竞争的“品类管理”技术正越来越受到更多的零售商与供应商的重视，我们将期待着并且一直致力于品类管理在中国更加深入的实践与发展。
第五节医疗器械营销的九大利器
医疗器械营销九大利器：品牌、关系、性价比优势、价格、见缝插针策略、专门化、差异化、高附加值和商业模式。为何三甲医院采购大型放射影像类产品只考虑GPS？关键在于品牌。为何最后中标的是GE？关键在于关系。为何深圳迈瑞能在监护仪领域打败进口品牌，长期位居中国监护仪第一品牌？关键在于性价比优势。为何基层医疗机构和民营医院会采购国产医疗器械？关键在于价格。为何中国医疗器械行业众多中小企业能生存下去？关键在于中国市场很大，能采取见缝插针的策略，凭着区域经理勤奋敬业、为人处事，让经销商认同，让医院认同。为何超导可视人流有较好的成长空间？源于专业化。为何上海联影能在放射影像领域的众多竞争对手中杀出重围，迅速成长？源于差异化。进口知名一线品牌采取高附加值策略，用高价、高举高打策略，占领高端市场，获得高额利润回报。医疗器械企业要持续、长期、稳定的发展，关键在于要打造属于自己的核心竞争力，形成独特的商业模式。使用武器的医疗器械生产企业负责人分析中国医疗器械生产企业负责人的背景和以前的经历有四种：医学或技术专家、乡镇企业家、代理商、职业经理人，这四种不同的背景和经历造就企业不同的发展轨迹，也决定了企业的成长速度和企业规模。医学或技术专家创立的企业规模很难做大，在于大多数专家特有的固执、性格内向，不善于沟通交流。专家通常是一个人创业，不懂营销，缺资金、缺人才、缺网络、缺管理、缺资源，认为推出一个好产品就能把企业做大做强。殊不知解决不了营销问题，产品再好，投入再多，都只是负债。在中国医疗器械行业从事低值耗材、一次性医用耗材的大多数是乡镇企业，这些企业奉行的是模仿抄袭策略，随着竞争加剧，在牺牲产品质量的前提下把价格越做越低，同时利润空间也越来越低，满足于小富即安。但笔者认为，未来两三年，在行业政策，如两票制、提高集中配度、营改增、金税三期、飞检自检等行业政策监管越来越严、市场越来越规范的前提下，年销售额在三千万元以下的医疗器械经销商和生产企业会被淘汰出局，未来的医疗器械行业会形成强者恒强、弱者淘汰的局面。代理为王的模式仍将继续：在高科技领域的华为、联想等企业都是先做代理起家，中国医疗器械行业依然是这样。目前年销售额过亿的有50%左右的生产企业以前是由代理商转型过来的，代表性的企业有深圳迈瑞、四川迈克、康达医疗、南京巨鲨等。在医疗器械行业为什么有80%以上的企业做不大，甚至亏损倒闭，在于缺乏各种资源，更在于缺乏对医疗器械行业透彻了解、行业趋势的预判，缺乏远见，缺乏企业经营、营销战略和营销管理的能力。而深圳迈瑞等企业在做国外品牌代理商时，就不断积累渠道、终端医院、人才、管理、资金、技术等资源，厚积薄发，才能快速成长，才能做大做强。长期关注医疗器械行业现状和发展的朋友可能发现了一个现象，近五年成长快速的企业负责人是来自国内外知名医疗器械生产企业的高管，典型代表是上海联影，其公司创业团队主要来自西门子医疗等跨国公司高管，苏州飞依诺创始人来自GE公司。医疗器械生产企业不同发展阶段的战略表4-3医疗器械生产企业不同发展阶段的战略项目因产品而成长因指导而成长因授权而成长因协调而成长销售规模3000万元/年以下3000万~3亿元3亿~30亿元30亿元以上表现形式在全国展会的地方展区有一个展位在全国展会的地方展区有2~5个展位，或在主展馆有一个展位在全国展会的主展馆有2个以上标准展位在全国展会的主展馆有一个特装展位管理重点生产和销售（以产品、市场、技术和企图心为切入点）作业效率（以人才、结构、制度、流程为支撑点）市场扩展（以策略、核心竞争力和网络关系为成长点），进入资本运作的初期以资本运作为主，组织巩固（以企业文化为核心）战略发展方向产品开发市场开发市场渗透多品类发展多品类发展，整合兼并主要竞争策略差异化专门化速度,、高附加值速度、高附加值成本领先、产业链整合战略发展方式自主研发做国外产品代理自主研发做国外产品代理技术合作自主研发技术合作合并吞并自主研发技术合作合并吞并等存在的危机缺乏领导缺乏自治缺乏控制官僚主义管理风格个人英雄主义指导授权监控考核控制制度市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心组织结构直线式集权+功能单位分权+地区单位矩阵式 孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。”医疗器械行业未来的霸主一定是来源于那些把“道，天，地，将，法”运用得炉火纯青的企业。
  
    
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