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35.追求自由的人
生活中倒霉的，经常是追求自由的人。他们到了网上，也经常闯祸，多半从事些启蒙活动。如今的启蒙，都在普及常识。既是常识，为何还要普及？大多是传播各自的聪明见解，与智慧无关。智者批判常识，而不是传播常识。他们继续创造，很少重复前人的陈词滥调。智者天生讨厌引经据典、鹦鹉学舌之类的行为，绝不拾人牙慧。因此，人们常把智慧和聪明区别开来，不喜欢聪明人。两个聪明人凑一起，会发自内心把对方当傻子，拼命挽救。这跟傻子有什么区别？傻子的标配，就是凑在一起互相说服。这怎么可能成事？这种说服，只是抬杠和扯皮。还不如骗子。从职业和婚姻的选择上看，有人本能上好这个，以说服别人为乐趣。聪明，只为证明自己聪明。别无他用。犀利就是刻薄，只能招致外界反弹。毋庸置疑，启蒙者的价值观，确实不一般，绝对伟光正。但人世间从来就不是理想和完美的。这是人性决定的。神仙也没办法。那些真正的高人，都躲得远远的，嘴里专挑别人爱听的说。自由和民主，从来就不是无罪的。它们代表权利，而不是义务。价值观都来自个体，无法代替群体的社会观。社会是人们共同的生境，无论好坏。真正的问题，不在这里。人类早已从神的奴隶，变成物的奴隶。地球需要整体打磨。人类需要一次全面启蒙。互联网承担了这个使命。经济全球化，不是人类的共进共退，只是更野蛮的瓜分和掠夺。局部的启蒙，只能去除斑点，换来陷坑。意义不大。单就启蒙而言，互联网的作用，也不应夸大。互联网带来空前的言论自由。可这，只是代表别人发声的自由。个性化的声音，都会瞬间被淹没。惊人刺耳的言论，也是数据化的，会永久记录在案，谁敢说这不是罪证？独特的个体，必然违背大众。猫三狗四都会跑来兴师问罪，不一定举报给管理者。那些动人的声音，只是在迎合大众。这是获取粉丝喝彩的捷径。为此，很多人不惜改行。比如，霍金，不搞科研，搞科幻。只有科幻是自由的，不受任何逻辑约束。缺乏想象力的人，享受不到这种自由，只能听霍金变着花样自弹自唱。我单身那些年，已婚朋友总羡慕我的自由。他们并不知道，我只有孤单和痛苦的自由，总在追求自己得不到的人，不然早已结婚。所幸，追求自由的人，原本都是纯净的求道之人。什么是道？千百年来，问答双方都很烦，神神道道。不自然，也就不真实。可以在字面上做个了断：道就是路。通向无限的死亡。找到这条路，才有自由。古往今来，没有第二条路。追求自由，是争战的借口。所有的进步，都是由悲剧促成的，本身也是悲剧。倒逼正逼都是逼。逼急了就出人命。逆境中，要想办法活命，而不是相反。都希望别人给你自由，凭什么？他自己还不自由呢。多数追求自由的人，都成了自由职业者。这种职业，最不自由。身怀绝技到处谋生的滋味，比真正的失业还难受。至于群体自由，代表混乱。人性的善恶，一体两面，谁也改变不了，这是自然律。法制，是强者说了算，并非用来保护弱者。民主，到底代表法制还是自由？跟着搅合一通，都认为对自己有利。民主源于自由。同样，罪恶也源于自由。有了自由，才有犯罪机会，上帝的救赎和审判才能派上用场。自由是上帝的圈套。专制的理由，是不让子民有犯罪机会。犯罪是一种特权，不适于大众。自由就是任性。自虐就是认命。平衡才好。人类已在文明中堕落。人先成为人，才能有人的权利。以上这些说法，杂乱无章，强词夺理，只是另一个维度的参考。或许，也代表某些亲人。他们也是致命的羁绊，但总不能把他们都抛弃。自然界各就各位，万类霜天竞自由。自由是安静的。追求自由是权利，放弃自由是义务。平衡是巫术，也是道法，悄悄隐藏于自然法则。自然而然，也是自由。
五、纵向拆分或合并
阿米巴纵向拆分或合并如图9-7所示。图9-7阿米巴纵向拆分或合并（1）纵向拆分如图9-8所示。上面那个组织架构图里面，有一级和二级。但在下面的组织架构图里面，就有了一个三级，即C2就是从以前的二级阿米巴里面的C拆分出来的。为了区别二级阿米巴里面的C1和三级阿米巴里的C2，我们才编号C1和C2。这个拆分就是纵向的拆分。图9-8纵向拆分（2）纵向合并如图9-9所示。我们把四级阿米巴的C2和三级阿米巴的C1，两个阿米巴合并起来，形成一个二级阿米巴C。图9-9纵向合并
(2)​ 预算与业务脱节
财务往往是管控的角色，而业务往往是冲锋的状态，因此两者的冲突是常态。在不少企业，财务与业务甚至是敌对的状态，双方都有各自的角度与立场，让预算管理无法成为共同的意志。不少业务管理人员缺乏财经思维，不愿意在这方面研究，也不愿意面对客观数据，财务部门对许多业务层面的不规范无能为力；同时不少财经管理人员哪怕是财务负责人，也难以深入了解业务，仅凭财务报表来提出各种要求，也让业务部门无所适从。这样一来，加之预算与现实往往又会存在一定偏差。因此，业务部门往往会认为预算管理根本没用，而不会承认自己工作业绩与能力的不足；或者认为业务变化多、不确定性大，不可能提前做出预计；或者认为做好业务就可以了，搞那么多数据分析太复杂。而财务认为业务太乱太随意，总是想要规范这儿规范那儿，导致业务与财务很难融合在一起。
42.学习哲学的好处
兴兴最爱读哲学，因为他觉得哲学会告诉人为了什么才活着。其次爱心理学，因为心理学会告诉人怎样活得更加幸福。哲学解决大脑的问题，心理学解决心灵的问题。有一次，兴兴在和胡莉交流的时候提到哲学。胡莉问：“学习哲学有什么用？它又不能帮助我们解决生活中的实际问题，比如学哲学专业很难找到工作，哲学也不能帮助我们解决吃饭、穿衣、住房问题。为什么还有那么多人在学习它？”兴兴说：“哲学不解决实际问题，但它可以训练人的思维，优化人的视野，拓展人的视角。它以潜在的方式使人们能够在复杂多变的人生旅途中找到自己的人生位置，发现自己的人生价值，创造自己的人生轨迹。它同时也能以潜在的方式帮助人们在具体的实践活动中找到解决问题的新办法、处理困难的新途径、新的创意、新的蓝图……哲学的意义和价值就在于它使人在质疑、反思、批判、超越性的思考中，不断地超越现实世界，不断地超越自身，从而使人从今天走向明天。哲学是人文精神，它追求的是崇高和美好的精神境界，抱着功利的心态去学习哲学，是不能把握到它的精髓的。”哲学是一门特殊的学问，是与通常局限于某种具体对象的知识体系不同的学问。在汉语中，“哲”是聪明的意思，在希腊文中则意味着“爱智慧”，所以，按照字义解释，哲学是一种使人聪明、启发智慧的学问。它能让人获得合理的、独特的、超群的、卓越的观念、视角、视野或思路，它不是具体的经验知识，而是帮助人获取经验知识的帮手。怎样才能获得智慧？它要求一个人对世界和人生充满好奇心，具有坚韧不拔的探索精神，具有顽强的毅力，具有自我批评精神，这样才能在平凡的生活中对人生与世界有新的领悟、独特的见解、超越时代的理解，从而拥有卓越的智慧。例如，柏拉图以理念论的方式告诉我们，追求至真、至善、至美的愿望和精神才是完美人生的真谛；亚里士多德以本体论、中庸实践观的方式告诉我们，关注经验，寻求最适合的方式才是实现完美人生的真谛；笛卡尔让我们以质疑的方式思考传统的不足，坚信理性的力量；康德把实现自由作为人生的最高境界，让我们在不懈追求科学知识的时候不要忘记崇高的道德境界对实现完美人生的价值；黑格尔以思辨的方式告诉我们，完美的人生不在彼岸世界，就在人不断创造世界历史的过程之中。当代西方哲学家们以不同的方式延续着前辈们的事业。除了西方哲人的启示，中国的哲人们也留下了很多宝贵的精神财富，从老子、孔子，到孟子、荀子、墨子，从秦汉儒家到宋明理学，这些思想先辈们以其独特的视角关注着人生，思考着人与世界的关联，展望着我们的未来。胡莉又问道：“怎样学习哲学呢？学习哲学有什么好的方法？”兴兴说，哲学有两种表现形式，一是蕴含在大师们的著作中的理论，二是蕴含在人的生活中的哲理。所以，一种方式是阅读大师的著作，另一种方式是勤于思考、讨论生活中所遇之事中蕴含的哲理。在读原典之前，最好先具备基本的哲学史知识，兴兴向胡莉推荐了三本书：英国哲学家伯特兰·罗素（BertrandRussell）的《西方哲学史》、当代大哲学家冯友兰先生所著的《中国哲学史》、挪威作家乔斯坦·贾德（JosteinGaarder）的《苏菲的世界》。哲学原典方面，兴兴推荐了以下这些中西方著作：柏拉图的《理想国》、亚里士多德的《形而上学》、奥古斯丁的《忏悔录》、笛卡尔的《哲学原理》、休谟的《人类理解研究》、康德的《纯粹理性批判》、黑格尔的《小逻辑》、柏格森的《时间与自由意志》、周文王的《周易》、老子的《道德经》，还有《论语》《庄子》《孟子》等。兴兴说，学习哲学要将阅读原典和理解哲学通史结合起来，也要将领悟精神和了解论证逻辑结合起来。其次，要学会思考，要学习如何提出问题、如何寻找论据、如何简洁明了地表达自己的思想。另外，还要学会沟通。沟通就是倾听别人在说什么，就是以宽容的态度对待不同的意见，就是善于在别人的见解中寻找积极的因素，就是能够将别人的思想、看法、观点恰当地融入自己的思想中，沟通也是一种创造。
五、供应链模式
Zara和Uniqlo可以说是两种相反的供应链驱动模式。把Zara归类成拉动式供应链，那么Uniqlo就是推动式供应链。Zara的供应链是以消费者为导向的，通过销售订单的情况来启动补货程序，从而实现快速补货。市场情况直接拉动Zara整个供应链的运行，市场需要什么，拉动Zara提供什么，从而迎合这个市场的需要。而拉的方式之所以在Zara如此成功，首先是Zara的供应链密切地迎合了流行的因素，而且这个密切配合的速度之快，更为整个行业津津乐道。Zara为了速度甚至大量安排空运以求最快速度把货物运送到门店销售，因此被称之为“Zara极速供应链模式”。Uniqlo的推就是建立在供应商为核心上，Uniqlo的供应商大部分都是控制在它手里，按照Uniqlo标准满足Uniqlo的产能需求，并且都是建立在需求预测上，由于Uniqlo是以长期目标为基础，然后逐渐后推，细化到每季，每月，甚至每日上，而其主打产品都是受到流行元素影响很少的基本款，还有就是产品策划到投放超过近一年的提前期，因此Uniqlo生产的库存都要推动销售完毕，甚至利用降价从而推动实施。由于Uniqlo的产品在同价格段上有着很大的竞争优势，这种供应链模式能够符合Uniqlo的产品特点并帮助其在市场获得足够的份额。模仿Zara的不少，同样直抄Uniqlo的也非少数，很多企业提取它们的供应链模式中的精华接入到自己企业之中，然而几乎没有成功，又或者成功达到它们的高度层次上。两种可以说截然相反的供应链模式，不存在谁好谁不好，它们能够走到今天这压根的高度和地位，一切在于它们的供应链模式都是彻底遵循它们自身的商业模式而运行发展，如果彼此调转供应链模式，那么它们也不可能达到今天的辉煌。在选择或者实施推式供应链，抑或是拉式供应链，都是根据产品，商业模式等而匹配的，当然，不管是推还是拉，都不是纯粹的推式抑或是拉式，在推式供应链中往往都含有拉式的元素，同理拉式供应链也是含有推式元素。因为选择和处理得单，才让彼此的运营都能达到一个良好的效果，加速商业上的发展。推式供应链，是基于对未来顾客需求的预测进行的。而为此，供应链管理者必须对生产，运输或者相关外包活动的预期水平进行计划。拉式供应链，是基于对实际顾客的需求反应进行的。同时又因为这个特点，供应链管理者必须计划可用产能和库存水平，而非要执行的实际数量。这两种不同的特点，Zara和Uniqlo也因此根据自己的市场和客户群，制定相适应的供应链模式，从而得到长足发展。
5.如何制定项目计划书
如果调研诊断报告获得企业负责人的认可，接下来就可以制定项目计划书，以便企业决策导入企业规范化管理，或者说让企业负责人及核心骨干成员了解企业规范化管理体系建设的步骤、内容、需要的时间、设计方法、达成目标。因此，项目计划书既是项目能否立项的关键，也是未来项目实施的纲领，是项目专家实力的综合体现，万万大意不得。对于经验丰富的专家而言，就是把调研诊断报告中的“问题解决办法或思路”进行细化。具体来说，制定项目计划书可从以下八个方面入手：（1）确定项目名称。确定项目名称需要综合考虑企业管理现状、企业规模、企业发展战略和专家服务范围与服务能力，必须务实。如果企业规模小，可以定为“某某企业公司化运作导入项目计划书”；如果企业规模不大不小，则可以定为“某某企业管理体系建设项目计划书”；有规模的企业，或者说多数企业应该定为“某某公司企业规范化管理体系建设项目计划书”；也有的企业自己或以前找人做过管理体系建设，但已经不适应企业发展了，可定为“某某公司企业管理体系重建项目计划书”，重建意味着企业曾经建立过管理体系，只不过目前不合时宜，需要更新换代、转型升级。（2）确定项目步骤（内容大纲）。确定项目步骤，其实就是确定项目计划书大纲，确定项目从哪几个方面展开，先做什么、后做什么。其实管理体系建设是有规律可循的，通常从企业战略入手，然后调整企业组织架构、调整岗位设置、进行决策分类、梳理优化流程，接下来建立健全岗位工作标准、完善企业制度、重建企业薪酬绩效管理体系、优化完善企业文化价值观念体系。当然，不同的企业或企业不同的发展阶段，选择的侧重点有所不同。（3）分项描述各子项目的实施步骤与方法。这部分是项目计划书的主体，是对项目内容大纲的展开或细化，如进行决策分类子项目，可细化为：工作时间：2天（2018年5月7日—8日）。工作内容：讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策分类体系，制定《公司决策分类管理文件》。工作方法：项目专家提出决策分类的原则、本企业决策分类方案草案，项目领导小组全体成员参与讨论补充确定。工作成果：《公司决策分类管理文件》。将各子项目的工作时间、工作内容、工作方法、工作成果分别以明细方式列出，项目计划书草案就基本完成了。（4）从总体把控的角度调整项目时间。整个项目计划拟订之后，要从项目总体把控的角度进行时间调整。比如涉及薪酬调整的项目最好与年度更替吻合，即最好在新的一年开始调整员工薪酬，用航天人的术语讲就是把握最佳“时间窗”。这就有必要在各子项目的时间安排上进行交叉或一定程度的重合，以确保整体进度。绩效管理体系建设分为模拟考核、试行考核、正式考核三个阶段，时间上的把控很重要，掌握好整个项目设计进度，确保在恰当的时机导入关键子项目意义非凡、作用深远，项目专家必须重视。（5）设计配套的项目实施控制甘特图。设计配套的项目实施控制甘特图，从时间上和责任人角度再次检视计划的可行性与合理性。如何制作项目实施控制甘特图，将另文介绍。（6）从甘特图反推项目进度的可行性。拟订甘特图有助于确定时间安排是否合理，有助于了解责任人分工是否合理，也有助于未来项目设计阶段进度跟踪。（7）项目计划书方案草案征求企业负责人意见。项目专家拟订项目计划书之后，有必要向企业负责人或其核心骨干介绍项目时间、工作内容、设计步骤与设计方法，了解其需要知道的前期准备与项目设计阶段的配合工作，吸取企业负责人的反馈意见。（8）根据企业负责人意见修改项目计划书。如果企业负责人提出了可行的修改意见，项目专家通常会采纳。如果项目计划书获得企业负责人的认可，将成为项目合同的有机组成部分，或者说项目计划书就是项目合同的第一附件。
第三节 深度分销变形记
第三节深度分销变形记一、深度分销仅仅是个战术体系在中国，以超市、网络为代表的现代渠道带着强烈西式风格在城市市场上畅行无阻；以夫妻店为代表的传统渠道仍然盘根错节于庞大的县乡村市场。现代渠道以消费者为砝码换取了与厂家直接对话的机会，中间渠道（经销商）逐步失去了位置。这种西化的渠道特性使很多企业习惯了这种长传冲吊的直营打法，管理直接，反应迅速的直营渠道特性使众多的企业营销层产生幻觉：将厂家直管、直营进行到底！于是以可口可乐为代表的美系打法强调系统作战，订单与配送独立操作，强调直营大于分销，痛恨二批商，擅长海陆空立体作战。这种美式打法曾经横行于以现代渠道为主导的城市市场，但是对于以夫妻店为代表的县乡村市场，美式打法在错综复杂的村镇巷战中失去了优势。深度分销由此而风行，厂家上人，直控终端，这是多年来快消企业营销体系里面的不二打法。且不论人从哪里来，更不必说人是怎么流失的，仅仅从企业的市场布局上就能看到一个规律：销量与人数是正比关系！整个快消品行业的营销历史实际就是深度分销的发展史，众多的大牌快消品企业都是以深度分销为营销作业体系迅速崛起。就企业而言，深度分销不过是一个战术体系。与军队的训练大纲无异，以攻击力为主要特色的深度分销体系强调微观上的作业能力。作为战术体系，深度分销能够解决怎么打的问题，但是企业如果在战略体系上不能配套，必然导致“一将无能，累死千军”！例如通过深度分销的战术攻击手法压制对手，利用资本的战略手段收购或拖垮对手，继而形成行业的话语权。相反，如果仅仅利用战术手段在局部市场与对手纠缠，往往会陷入年年剿匪年年不倒的泥潭中。二、一刀切下的深度分销死局到企业去看看，打开企业的销量报表就会发现，很多在深度分销体系下支撑的销量能占据企业总销量的80%~90%，甚至100%。到市场上去看一下，不管是什么类型的市场，分支机构管理模式及考核系统都是一个样。除去深度分销体系，企业其他的武功尽失。做一个空白市场，一定要招兵买马，摆开阵势，架好系统，一切准备就绪才能进行作业。殊不知，深度是一个相对而言的概念，是建立在粗放基础上的。没有前期市场的培育铺垫，连个地方武装（客户）都找不见，正规军进入这个区域往往会陷入两眼漆黑、内无粮草、外无援兵的境地。就此而言，深度分销体系在很多时候的作用锦上添花，是建立在前人粗放布局、跑马圈地的基础之上。在导入深度分销体系之前，很多企业的营销体系是以广种薄收的客户代理为主，不停招商扩盘，扩大区域，形成稀薄的横向销量。这种横向销量给厂家带来第一桶销量，但是往往风险性极高，形不成聚焦销量，对于品牌的积累贡献不大！ 在这个背景下，企业会运动式地导入深度分销系统，聚焦精耕去打造纵向销量的累加！这种导入往往是以运动式进行运作，铺天盖地做深度，一刀切抓执行。结果往往就是：初期业绩井喷，后期业绩乏力。原因何在？（1）忽视边缘市场的培育，画地为牢，能聚焦但是不能扩盘！（2）以销量论英雄，业绩以销量排排坐，却忘记了销量大的市场是建立在前人粗放的基础之上！（3）把边缘弱势市场的销量等同于粮食，而不明白边缘销量是种子！ 在企业的营销系统中也会出现众多的问题：（1）在占有率较高的市场上，基层失去攻击目标，拜访效率不高，管理松散，办事处处于放羊状态。（2）在占有率较低的市场上，基层面对动销压力，天天啃骨头，业代出门之前就底气不足。（3）在企业品牌占有率有领先趋势的市场上，厂商配合不力，两张皮。 三、深度分销变形口诀：粗放无罪，精耕有度在营销界，一提到粗放打法，很多时候会招来骂声一片。评价某个企业的营销体系，往往会说某个企业的营销做得不好，因为做得不细，很粗！对于企业来说，一定要知道，在哪里粗，在哪里细，什么时间粗，什么时间细！不论多么强大的快消品企业，在市场布局的现实中不可能做到市场厚薄均匀！大多数企业的市场布局是强弱不均的蘑菇形布局特征，即以一个强势的市场为核心基地，向周边辐射相对弱势的市场。这就如同鸡蛋的结构，以蛋黄为核心形成基地优势市场，只要特征是高占有率、高覆盖率、高利润率；蛋清部分则为腹地市场，特点是竞争优势已经显现，但是不明显，占有率和覆盖率都有足够的提升空间，需要快速突破，这个区域的加速导致利润率不高。在外围边缘地带，会附着众多的销量不大的空白、半空白市场，如同蛋壳一般对企业的主力市场形成保护。这三类市场的特点是能够互相转换，企业通过不同的管理手法，使市场形成由弱变强的正向转换！一个现实的问题就摆在面前：如果不能及时变形，深度分销系统就会在蛋黄市场里面折腾！在无处深耕，无法深度的市场上折腾只能是制造泡沫业绩！一些企业就会被一些假扁平、伪精耕困扰！同样的道理，如果把深度分销体系应用在外围蛋壳市场，由于品牌力不足或者竞争环境恶劣，不适合大规模的兵团作战，劳师逸远！由此而见，深度分销最适合的土壤是在蛋清市场！此类市场既有足够的容量空间，又有着茁壮成长的势头。此时利用深度分销的攻击威力，加上经销商的力量，两支部队协同作战，局部形成优势力量，将竞品驱逐出境，进而形成安定局势！在优势市场上，深度分销系统“闲”得慌，在弱势市场上，深度分销系统“累”得慌！优势市场上，厂家人员转换为督导体系，还原经销商本色，利用强势的话语权和盈利能力给予经销商以管理模板，用经销商的地方部队镇守。在均势市场上，厂家集中火力开路，经销商跟进防守，利用深度分销细腻的下盘功夫把终端做扎实！当占有率、铺货率、利润率上升之后，逐步转化为基地市场。
八、案例开场
案例开场是一个很好调动学员、引发兴趣、激发思考的方式。现将案例开场要点说明如下：（1）案例本身要贴近学员的日常工作，不然你用的案例再玄妙、再精彩都没有用。（2）案例要有冲突性，学员听案例就是听冲突，只有有冲突才有趣味性、鲜活性。（3）案例要能引发思考讨论，在案例的设置过程中要能够引发思考和讨论，便于后期培训的开展。（一）以时间管理课题的案例开场我有个朋友叫李雪松，是天羽公司销售主管，对自己目前的状态总结就是“焦郁碌”——“焦急、忧郁、忙碌”。他感觉自己生活在一个滚轮里，每天在“查资料、见客户、处理投诉、看报表、跟进销售员业务、陪客户吃饭、出差、朋友聚会……”永无止境地翻来覆去。渐渐地，李雪松陷入疲惫和彷徨：虽然每天都忙得不可开交，但实际收获却非常少，这样的日子还要持续多久？如果你是李雪松，该如何调配时间安排呢？（二）以新晋主管胜任力的案例开场万豪集团业务部张大牛，在众多候选人中过关斩将，最终胜出，被任命为部门经理。为了快速在团队中树立自己的权威，他在办公室里摆出一副不可一世的样子，说话声音也大幅度提高，还做着各种手势，用命令的口吻指挥原来的同事做这做那，同时刻意地与原来的同事保持距离。办公室的老同事陈升对张大牛的行为极其反感，私下里与其他同事议论：“张大牛真够牛的！有什么了不起的，还不是经常拍领导马屁，我若为五斗米折腰，还轮得到他吗？看来这种状况我们都是没有前途了，还是另做打算吧！”在陈升的怂恿下，几个老同事纷纷在集团内找关系，看看能不能调到其他部门。张大牛察觉到老同事的行为后十分恐惧，私下想着：“如果部门同事纷纷调换部门或离职，我张大牛岂不是光杆司令？”但张大牛转念一想：“自己的做法也没错，当了领导就要进入领导角色，有领导的样子！”张大牛思来想去，没有找到改善的路径。如果你是张大牛，你该如何跳出目前的窘境？（三）以培训制度与落地的案例开场潜客集团生产车间主任老陈是位非常优秀的技术员，根据公司新出台的《传帮带师徒培训制度》，培养新人既有奖金又有升职机会。这日，公司把一位新人小赵派给老陈，让他负责培训一下，老陈欣然答应。小赵第一天上班，手上就起两泡，老陈看到小赵很沮丧的样子，就不屑地说：“这算什么，当年环境比这艰苦多了，我左手起三泡，右手起两泡，也没像你这样沮丧，现在的年轻人没有吃苦精神，还想学好技术，简直天方夜谭。”小赵第二天就向公司申请离职，老陈感叹：“我说的没错吧！现在的年轻人就是没吃苦精神，一天就熬不住了。”老陈对人力资源部说：“以后再派人来一定要给我派能吃苦的，不然就算孔夫子再世也是枉然。”老陈的说法正确吗？现在的年轻人真的就吃不了苦吗？大家可以看出，案例的说明是有内在逻辑的，就是运用背景、冲突、疑问的方式交代事件的背景，描述冲突让学员感兴趣、认真听、去思考，用疑问抛出问题，让大家思考讨论，进入学习状态。
第三节 如何阻击网络上的负面信息
在一个企业的正常运行过程中，难免因为经济纠纷，质量问题甚至是个人因素得罪一些人，其中熟悉网络的一小部分人就会通过网上投诉、论坛发帖、博客写文等途径表达对该企业的不满。另一方面有些行业的特殊性，肯定会有负面信息的，尤其是冷藏食品的企业，其产品每年都要受到国家各级质监局的抽查，在长期的经营中，几乎每个企业都被查出过某细菌超标问题，正如我们在第一章第二节提到的那家上海食品公司，并不一定是他们在生产过程中出的问题，也可能是因为超市没有低温冷藏，导致细菌超标，但黑锅是要企业背的，毕竟超市也算是食品厂的客户，总不能让客户背黑吧。于是先是在江苏当地的报纸上出现了负面消息，紧接着一些食品相关的网站竞相转载。碰到这样的事，企业老板肯定是坐不住的，报纸报道一下，大家看完也就完了，但各个网站的负面信息却是一直在的，几年都不会消失的，当客户一搜索公司名时，这些负面信息就大量充斥在搜索结果里，这事搁在谁的头上，第一反应都是想立刻找人把负面信息删除。你还不用出门去找人，就会有人自己找上门来。各网站转载几天后，就会陆续有人打电话来，称自己是某网站的编辑，在自己的网站上转载了这条消息，只要企业肯出一笔钱，就会把这条消息删除（纯粹的敲诈）。钱到不多，一般报价是几百到几千元，但千万不能出这笔钱。一旦把钱掏出去，就会有更多的网站去转载，更多的某编辑打电话来叫你消财免灾。因为这些不规范的小网站就是吃这碗饭的，不然的话这类网站光报道负面信息有什么意思。那么好，不要理会这些人，我们自己该如何去解决这一问题呢？本节的标题是用了“阻击”而不是“删除”负面信息，是有用意的。因为真正意义上的删除几乎是不可能的，别看有些网络公司宣称自己能如何通过黑客手段进到政府网站上删除某条新闻，但事实是他们采取的都是传统的公关手段，花些钱，打通关系来删除(如果他们能轻易地进入各大网站，就不用靠删除负面信息赚钱了)。反过来所花的钱又会成倍地加收到企业头上。据说当年三鹿集团准备了三百多万来删除负面信息，这种公关开销不是小企业能够负担得起的。所以我们要“阻击”而不是“删除”负面信息。所谓阻击有两个方面的含义，一方面是要积极地回应那些负面信息，至少让客户在看到负面信息的同时，也会看到正面的解释。比如，大的淘宝商家都遇到过“差评师”（靠诋毁卖家来敲诈的人），当产品销售记录中出现了这类人的差评时，就要在第一时间跟帖，解释自己的高质量产品和完善的售后服务，必要时直接点出这是差评师所为。网上的好评数量多于差评数量，相信客户也不会在意的。另一方面，对于网络上以独立的新闻报道形式出现的负面信息（这些信息无法跟帖），最好的办法就是通过大量的灌水工作，让更多的正面信息充斥在搜索结果前面，把负面信息尽量挤到后面几页。对于已经长期做网络营销的企业，风险就更小了，因为这些负面信息要想跑到企业正面信息前面，也需要大量的优化和推广工作，为敲诈几千元，也需要花几千元去推广，没有人愿意做这个买卖的。当然，如果企业有心，还可以把坏事变好事。前面我们提到的那家上海食品企业，虽然说问题不一定出在他们公司，但他们却很重视这个事件，积极配合质监局整改生产环境，加强管理，并且得到了当地政府部门的表扬，于是他们报着从哪跌倒从哪爬起的态度，再次和江苏当地质监媒体联系，花钱发软文广告，宣传公司产品。同时，也出钱在那些曾经转载负面信息的网站上发软文广告……不用说什么了，大家也都明白，这些网站收了广告费后，就再也没有出现负面信息了，倒是多了不少正面信息。 
第七章会议管理
三、终端操盘的再思考
终端，一个令人憎恨的词语，一个令人热血沸腾的词语。就目前的现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。（一）物以稀为贵，终端资源的馈泛现状如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。一个50万人口的中等地级城市，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及1个专业家电批发城、1个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。根据二八定律（也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。），这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个。可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，同样的二八原理下，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？优质终端资源的稀缺才是这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美以及三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源、在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。随着越来越多的跨国终端进驻中国以及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加。到那时天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。（二）射人先射马，掌控“掌控终端的人”　　不管是多大的终端，超级卖场也好，大型酒楼也罢，都是有一批人在负责给他经营、打理。如果跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，这个终端的掌控就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主。与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：客情沟通无处不在！并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：　　1、业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客情沟通。用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，他认同了你就认同了你的工作。　　2、谈费用投入的同时也是有效客情沟通。永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入是对共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，不是应该交纳的，我们可以选择放弃支持。　　3、帮助完成销售任务是一种最有效的客情沟通，超市也有自己的制度和任务。　　4、为他的工作出谋划策，他们也有在工作中茫然的时候。　　5、沟通时反复使用：“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离并设法产生共鸣。　　6、每逢节日应像朋友一样去问候他们。　　7、在他们私人有困难或生病的时候，像朋友一样发自内心的去帮助去关心他们。8、在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面“深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。　　9、个人利益与销售支持相捆绑。　　10、幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。　　记住一个原则：越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。（三）塞翁失马，没有费用支持并不一定最好　　在跟终端打交道时许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用。没有任何费用支持的品牌就算在超市的货架上占有一席之地也不被主推，或者深埋在货架的底层，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏好不容易构建起来的价格体系。　　投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当那个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去，与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？（四）有的放矢，建立区域终端资料库　　了解区域市场上的终端数量、质量；各个终端的月度销售额；促销与非促销时期的销售额对比；所处位置及客源分析；终端管理人员分析；所做客情的记录、时间及方式方法；竞争品牌的数据分析；竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬陷，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。　　资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档。为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料。资料的随时更新也很重要，各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较平凡，我们的更新速度如果不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，对谈判的成功就会打折扣。（五）终极目标，谁是谁的终端？　“做终端找死，不做终端等死”道出了终端运做的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？概因终端的销量和对其它相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运做中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法开发新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继乏力罢了。　　同时，营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；娃哈哈为代表的产品群分销体模式；波导的自建终端网络模式等等。只要根据自己的财力和企业实际情况制定出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都是需要借鉴使用，任何成功的模式都是需要选择性使用，唯如此，终端运做才能拨云驱雾，终见彩虹！　作为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端，能够掌控好、协调好他们的关系，自然就不愁产品不动货。各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜，卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火暴的大型酒楼；宠得这些终端尾巴都在往天上翘，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长，此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。　　这些所谓的终端，他们也有自己的终端，他们的终端就是天天光顾自己的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了百般解数、万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么一元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等等，无所不用其极。只不过这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他的“终端”对他的好感，我们给他买了单还要看他的脸色，想想都不舒服。　　那么，我们能不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。　　想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖都曾是直接掌控终端的成功典范；而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，直接跨越终端才成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5%时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！弄清了谁是谁的终端，才能明白以后道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控了时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少能够把目光放长远一点。或者这就是中国国际品牌很少的原因吧。借用国内著名营销大师路长全先生的一句话做为本文的结尾：没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在现实条件的基础上寻找一个解决的方案。对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，就会奏响胜利的凯歌。
第二部分教练式猎头超级个体实战术
  
    
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