热门：快消品零售营销老板
4.开始点到
一、总价合同
此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。此类合同买方的风险较小。总价合同包括固定总价合同(FFP)、总价加激励费用合同(FPIF)，以及总价加经济价格调整合同(FP-EPA)等。（1）固定总价合同(FirmFixedPrice，FFP)。FFP是最常用的合同类型。这种合同买方的风险最小，卖方利润未知，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。通常政府、企事业单位采购常用的就是固定总价合同。（2）总价加激励费用合同(FixedPricePlusIncentiveFee，FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。（3）总价加经济价格调整合同(FixedPriceWithEconomicPriceAdjustment，FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
15如何让客户找你
卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。我曾看到这样一则让我特别心动的小故事：一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气）。有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。经营者想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法：*快赢方法1:裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。*快赢方法2:产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。*快赢方法3:改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。*快赢方法4:广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。*快赢方法5:借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。*快赢方法6:人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。*快赢方法7:创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。*快赢方法8:SalesUp。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）,push-push-push（推进——推进——推进）!宋博士经营微博：◎易中的“易”取自《易经》的“易”，有三重含义。一是变化的易，二是不变的易，三是简易的易。该变的时候变易，不该变的时候不易，永远保持简易，这些是我们很难做到的事情，但是我们追求的事情。◎人和动物的区别是人会使用工具。成功的企业都擅长使用工具，这也成就了擅长做工具的企业。例如微软、百度。
第2节.​ 治国方略
二、破圈路径
实际上破圈营销是有迹可循的：（一）以中小企业市场为起点进军高端市场往往以中小企业细分市场为开始，但并不需要同时制定一个明确的策略来脱离中小企业市场。小企业客户的范围比SMBSaaS创业者通常想象的要大得多，也更加多元，潜在客户的数量成为在这一市场区别于竞争对手的关键质量指标。而这种多样性也意味着，与其他细分市场相比，一些SMB客户在技术选择方面更为老练，更具洞察力。在大部分市场里，SMB这个细分领域的足够多样化也给了创业公司们一些空间，每个季度可以去拿下更多更大的客户，却并不需要刻意向中端或大型企业市场跃进。虽然要达到成功的巅峰还有很长的路要走，但SMBSaaS公司并不需要急于求成，因为那样做会带来业务的不稳定也没有必要。（二）PLG驱动增长，而非SLG产品团队应该在创始人的指导和支持下来领衔进军高端市场，不仅仅从合同金额的角度、更应该从客户组织和业务的体量和复杂程度出发来认真评估大客户的价值。在进军高端市场、追求合同金额的飙升上给团队施加太多压力可能会扭曲和损害业务。当创业公司竭力追求高平均合同金额（ACV），产品、市场、销售团队将把注意力转移到少数大客户身上，而忽略中小企业这个核心业务。魔镜电商SaaS通过疯狂地聚焦于打造满足客户独特需求的产品，而牢牢把握住中小企业市场。他们并没有试图开发一个可以吸引大客户的产品，而是专注于现有的客户，其中很多客户成长为大公司并拉动魔镜电商SaaS建立高端市场案例、巩固公司的市场领导地位。（三）别让市场进入引擎劈成了两半初创企业规模往往太小，无法拆分为多个业务单元，而应该在一开始通过对现有“市场进入”策略的微调来进入高端市场，这种做法可能会决定初创企业进军更大客户的速度，但是，估计许多SaaS厂商将发现销售组织有一批客户主管或一个专门的大客户销售代表团队，前提是这并不需要另起炉灶建立一套新的、并行的“市场进入”的机制。（四）盯紧大客户的关键指标需要关注的是，每个季度大客户关单数量、这些大客户是否保持较高的净收入留存率。创业公司不要因为更长的销售周期和获客成本而气馁，因为更低的客户流失和向上/交叉销售潜力将带来最佳的LTV/CAC比率。根据BVP的好、更好、最佳SaaS评价框架，这个比率应该不低于3，最好能够是5或者更高。电商营销平台Yotpo的季度交易量持续刷新平均合同金额的纪录，同时通过自助服务在低端市场快速扩张，其平均合同金额保持不变。（五）用高端市场的产品获取低端市场红利高端客户市场的持续稳健提升不仅仅能够扩大整体潜在市场规模，也可以帮助SaaS厂商扩展其SMB核心客群。拿下大客户、被外界认可的客户有助于提供品牌力、进而提高客户转化和缩短销售周期。随着时间推移，客户变得越来越成熟，他们也希望使用一些原本只适用于大客户的高端功能和模块。用高端市场的产品吸引中低端客户的策略不仅帮助SaaS企业建立更加有效向上销售和交叉销售的能力，也有助于降低中小客户的流失。（六）莫放弃低端市场当产品因为迎合高端客户而有越来越多高级功能，产品将变得臃肿，对于小客户来说越来越复杂，那么竞争对手可能趁机以更低价格、更简单产品争夺客户。这可能需要重新检视自身的基本产品功能集，入门经验和价格等，甚至可能需要专职的产品经理与客户成功团队并肩作战，以了解新客户在入门使用过程中不好的体验有哪些、如何解决等。用友在自己持续赢得大客户的情况下依然刻意加大对自助服务产品研发的投入。对于那些在进军高端过程中忽视了低端客户的公司来说，可能有必要引入免费增值或自助服务的模式，HubSpot和Datadog就是这样来实现对长尾客户的扩张。同时，对于那些单位经济模型不佳的长尾客户，SaaS厂商必须当机立断，把他们留给竞争对手。（七）不必过虑大企业市场竞争对手的反击如果做得好的话，SMBSaaS厂商可以在无需正式宣战的情况下赢得大客户竞争。但当大企业SaaS厂商满怀希望向低端市场进发以反击时，他们的道路往往会坎坷艰辛。就像SMBSaaS创始人们所知道的一样，进军低端市场并不仅仅是禁用一些产品功能、调低价格或者提供在线购买的选择，而是旨在提供极度简洁的用户交互和用户体验以支持低接触的销售和客户成功模式，而做到这些需要独到的专业知识和耐心。能够成功从高端市场向低端市场侵蚀的例子是极其少见的，因此不足为虑。（八）关注自身盈利能力如果不能对产品进行大幅调整以适应高端市场的需求和竞争，某些SMB产品进入高端市场的通路可能受阻。两个市场在产品功能、性能、集成等方面的需求可能存在巨大差异，以至于只能放弃尝试。甚至即使在产品需求上看起来两边很类似，但关键的“市场进入”方法可能也相差甚远，以至于任何努力都是徒劳。在这样的情况下，巩固自己在低端和长尾市场的领导地位将变得尤为重要。陷入低端市场的SaaS公司对于战略投资者来说吸引力很小，因为他们必须实现盈利以掌控自己的命运，。图4-3中小企业市场路线图放眼全球，最好的B2B产品公司都先在小型企业客户上磨练技能，然后稳步向高端市场转移。随着时间的推移，他们出色的使复杂产品易于使用的能力、低接触的营销和销售模式，独特的定位，帮助他们赢得了更多大客户，最终获得了压倒性的品牌认可，并且还可以凭借正的净收入保持水平脱颖而出，这绝对是中小企业软件领域一大特色，如图4-3所示。尽管大多数SMBSaaS公司在向高端市场迈进过程中将困难重重，但因高端市场的潜力巨大，对于那些能够实现目标的SMBSaaS公司来说，这些付出和代价都是非常值得的。
名酒大众酒的品牌痛点与做点
1.名酒大众酒的品牌痛点——子母品牌关系处理是难点名酒大众化的第一选择是价格中低档化，但是价格的低档化并不意味着可以大众化。因为这些品牌在消费者心智中已经建立品牌认知，被定位后消费者很难重构认识。过去黄金10年高高在上的定位——“国酒喝出健康来”，或者给消费者传递了“中国的世界的”高大上的认知；大众酒时代，突然降低身价成为百姓阶层的“民酒典范”“乡镇的县城的”，消费者能否接受从“贵族享受”到“粗布人生”的转换？当然也有同行会说，名酒的大众酒都做了品牌区隔。真正的痛点恰恰在这，用这个品牌命名区隔本身就是分散传播资源，靠主品牌影响力驱动市场。如果是这样，名酒的大众酒成长品牌痛点就会更加清晰，因为从一开始这些品牌就变成了附属。2.名酒大众酒的品牌做点——选择比努力更重要即便是这样，在品牌集中度和行业集中度双向集中的行业背景下，名酒大众酒仍然有众多发展机会。对于经销商来讲，搭上这班顺风车也是极好的选择。操作上不同的经销商类型应该考虑不同的名酒大众酒产品来进行经营匹配。实际情况是，茅五剑三大品牌的系列酒经销权80%以上集中在原“茅五剑主品经销商手里”；这个部分茅五剑经销商因为熟悉茅五剑的特殊团购模式，所以大部分没有大众酒实际落地的经验，或者说能力不足。这个背景下又决定了另一个事实，就是茅五剑体系外的经销商实际能参与系列酒经销权争夺的人有限。我们判断，随着茅五剑等一线名酒对大众酒产品的战略重视及未来的业绩压力推动，会有一部分名酒系列酒的经销权被重新释放，这样就给区域性的经销商全新的选择机会，这里体现的是选择比努力更重要，是一个不错的做点。
五、招商银行的移动支付布局
（一）较早布局移动支付领域招商银行的移动支付业务布局起步较早，并且在多年的技术实践中取得了较大的成果。2010～2011年，招商银行紧跟移动支付潮流，探索创新应用，与富士康、捷德公司在富士康员工手机上试水了第一个移动支付项目，提供在富士康园区内的消费功能；2011年，招商银行与运营商论证了SimPass方案，就基于数据短信的空中圈存方案展开预研，深入研究了空中圈存方案的系统原型；2012年，GoogleWallet（谷歌钱包）发布，手机钱包成为热点。招商银行在深入研究其技术架构的基础上，启动与HTC的移动支付合作项目，推出了国内银行界第一个基于电子现金账户的手机钱包产品；2012年，招商银行全面启动了与运营商基于SWP-SIM的移动支付产品研发。在合作过程中，针对TSM（TrustedServiceManager的简称，指为了满足当前的现实需求而定义的平台，一般简称为应用管理平台）个人化场景进行了大量优化，定义了个人化过程引擎，实现了“空中开卡”技术。115在多方尝试的过程中，招商银行逐渐认识到手机终端搭载NFC通信技术具有用户体验好、技术门槛高、安全能力强等优势，将来会成为金融行业的主流应用技术，将其定为招商银行移动支付的战略发展方向。2013年，招商银行基于NFC技术在Android平台全终端手机上率先实现了Tokenization（标记化）技术，并以此技术为基础，结合此前“空中开卡”等技术优势，整合了安桌系统移动平台的业务流程、生命周期和用户体验，推出了全新的手机金融产品“一闪通”。招商银行客户无需携带银行卡，只需要有NFC通讯功能的手机，通过手机银行空中操作，即可将手机变成银行卡(兼容安卓系统和苹果系统两大主流移动平台，同时支持借贷记卡)，轻松操作银行业务。116（二）推出移动金融产品“一闪通”2014年12月10日，招商银行宣布其移动金融产品“一闪通”正式上市，该产品将手机与银行卡合二为一，业务范围涵盖手机支付、手机ATM存取款及兑换外币和网点服务等。至此，用户只要拥有与招商银行产生合作的手机，就可以不需要随身携带银行卡。“一闪通”的操作非常简单，在带有NFC功能的ATM机上，只需将手机置放在识别区域，然后点击屏幕中的相应选项，就可以在无卡情况下直接提取银行卡内的现金；同理，在POS机上也可以执行这项操作，手机内置芯片会被POS机自动识别，用户甚至可以亲眼见到银行卡内金额在手机屏幕上发生的变化。目前中国银联、恩智浦、华为、三星、OPPO等均与“一闪通”建立起了合作，后续也将有更多厂商和机型支持该产品。117在安全保障方面，招商银行“一闪通”具有三个世界级的安全特性，其一为安全硬盘的技术，即根据一定的规则为每一个“一闪通”对应的手机终端生成一个特定的数字串，这个数字串和银行卡一一对应；其二，“一闪通”使用了符合中国人民银行标准的顶级安全芯片标准的存储加密技术，这项技术由全球芯片厂商恩智浦半导体提供；其三，用户如果发生手机丢失一类问题，可以随时通过拨打招商银行的热线，上网银，或者在掌上银行切断他丢的替身和银行卡关联的连接。118具体操作上，招商银行秉承移动金融服务的安全可靠性原则，以1000元为分割线，将用户卡内金额划分为两区。用户可以将卡内金额或信用额度转入闪付中，也即手机内的银行卡替身，就可在不高于1000元的消费额度内实现无密码的方便快捷安全支付。（三）以虚拟货币入手，进军移动支付领域2015年12月，招商银行信用卡与自动贩售机品牌友宝展开合作，推出“招行积分扫码支付—友宝自动售货机全场饮品99积分起兑”的活动，“招行积分付”正式上线，这是银行业内第一个积分扫码支付产品，也意味着招商银行信用卡开始以虚拟货币入手，进军移动支付。关于“招行积分付”这一新型支付方式，用户在指定友宝自动售货机前，打开招商银行信用卡官方APP掌上生活，扫描商品二维码，支付99积分或199积分即可兑换饮料类商品。招商银行信用卡开启了以信用卡积分为虚拟货币的先河，强调积分的精神价值—乐趣，在业内独树一帜。“小积分，大乐趣”的经营理念深得千万持卡人的喜爱与肯定，在这种理念指引下，招商银行信用卡从客户需求出发，密集推出了多个创新性积分产品：从春节的积分红包到七夕的积分传情，让积分成为社交的载体；从“9分单色球”—积分实时抽奖到“9分坦克战”—积分闯关游戏，让积分好玩更好赚；从“小积分，微慈善”到“积分慈善众筹”，让积分有趣的同时更温暖；从积分买房、积分阅读、手游分发再到积分扫码支付，让积分来连接一切场景。据悉，由于每台自动售货机可以是一个小型自助便利店，通过此次合作，招商银行信用卡的线下积分兑换商户将从目前的6000多家扩展到30000多家，实现积分线下消费场景的又一率先布局。119招商银行作为国内第一家进军积分移动支付领域的银行，一举打破了传统移动支付模式，引入了虚拟货币形式，迅速挤入移动支付市场，与百度钱包、支付宝和微信钱包这些移动支付巨头各论高下，其与友宝的合作，可以说是移动支付领域具有标志性意义的举措。鲜明地表现了其在互联网金融大潮中所表现的强大市场敏感度和创新力。（四）与滴滴出行达成战略合作2016年1月，招商银行和滴滴出行联合宣布双方达成战略合作，未来双方将在资本、支付结算、金融、服务和市场营销等方面展开全方位合作。按照双方合作协议，滴滴将接入招商银行“一网通”，将“一网通”设定为乘客支付方式之一。届时，用户可直接在滴滴出行APP中通过绑定各银行的银行卡，以一网通在线支付车费。双方在发布会上透露，对于下一步的具体合作，双方正在紧锣密鼓地推进。发行联名信用卡及借记卡的行动，最快有望于2016年第二季度开始。届时，所有客户通过招商银行渠道以及滴滴出行的客户端均可以申请联名卡。除享受到招商银行“M+卡”的所有金融优惠外，联名卡的持卡人在滴滴平台上支付将能获得多倍积分、专属优惠券以及滴滴提供的专属额外服务和特权。在专车快车服务方面，招商银行线下营业网点将可以为滴滴司机提供注册服务，司机携带身份证、驾驶证、行驶证前往指定银行网点即可办理注册快车、专车司机的手续。据悉，目前全国已有北京、深圳、天津、青岛、厦门、成都、杭州、长沙、上海九个城市的50个招商银行网点提供该项服务。另据透露，招商银行和滴滴出行也将合作试水汽车金融。招商银行将成为滴滴司机购车分期合作的唯一银行，分期购车将对所有司机开放，分期金额依据司机个人信用报告和滴滴的数据来综合评估。招商银行还将与滴滴在跨境现金池、跨银行现金管理、美元资产管理及汽车贷款等方面深入合作。招商银行信用卡也正在研究，让持卡客户以积分换取支付服务。120作为国内首次通过与移动互联网公司合作进入移动支付场景领域的商业银行。招商银行此次与滴滴出行这样一个应用场景的合作，较大地拓展了其移动支付领域的市场空间，是其推动移动互联网金融战略的重要一步，也是“外接流量”的重要尝试，填补了不习惯使用微信和支付宝支付手段，而希望通过信用卡来支付滴滴出行费用人群的使用空白。通过双方的合作，招商银行可以拓展移动互联网和平台端的获客渠道，把互联网公司的流量转化为银行客户，同时也极大地提升了互联网公司的商业价值。在这个合作过程中，招商银行不仅扮演了现金后台的角色，未来还将成为滴滴出行的战略投资方。（五）在移动支付领域拥有多个“国内第一”的招商银行在大力发展移动支付战略的过程中，招商银行取得了多个“国内第一家”的殊荣：与HTC合作的项目，是业内第一家在通用手机上推出电子现金账户的银行;与中国联通合作的项目，是国内第一家推出基于SWP-SIM卡方案的银行;国内第一家实现手机全终端“空中开卡”的银行;国内第一家实现Tokenization技术的银行;“一闪通”是国内第一家在手机上实现银行卡全生命周期管理的银行。121招商银行作为国内极其富有活力和创新精神的商业银行，始终将“因您而变”作为自己的服务理念，在无数次的变革浪潮中积极求变，不断探索，刷新了无数记录，也成就了无数个第一，也正是这些让人印象深刻而又耳目一新的记录和第一不断地推动着其成长和飞跃，促使其成为行业的翘楚，每每站在时代最前沿。相信未来招商银行在进一步探索银行经营之道上将会有更多的尝试和突破。
一、综述
以是否具有涉外因素为标准，并购分为国内并购与跨境并购。虽然目前在全球范围国内并购的总规模仍然大于跨境并购，但是跨境并购正后来居上。在本质上，跨境并购与国内并购没有太大差异，所不同的是前者更加复杂，对从业者的要求更高。跨境并购的从业者不仅仅需要了解不同国家的语言文字，特别是商业文化，而且需要熟悉相关国家的公司经营模式、公司，其他商业法律及税收和劳动人事制度等。对于还没有太多机会直接在实践中提升自己的职业知识和技能者，通过优秀书本的学习或许是了解和熟悉跨境并购问题较理想的途径。在这方面，中英文丰富的图书为我们提供了可能和便利。本类中所选择评介的18本书，涉及跨境并购过程中的若干重要问题和很多方面，比如尽职调查、税务、文化及德国和日本等国跨境并购实践。其中，《海外并购交易全程实务指南与案例评析》《跨境并购》《全球并购：公司跨界整合》和《全球并购探戈：如何协调并购和战略合作中的文化差异》（以下简称《全球并购探戈》）这4本书各自具有自己的独特风格，能够帮助读者从实务、国别法律政策、基本流程和文化差异的协调等方面全面了解跨境并购的知识、技能和方法。张伟华的《海外并购交易全程实务指南与案例评析》（中文版）自出版以来一直受到中国并购业界好评。其独特之处在于作者能够结合自己的丰富涉外并购实践，将错综复杂的跨境并购交易及其涉及的主要问题讲解的透彻、生动。特别难能可贵的是，该书作者用具体的实例，深入剖析了多个跨境并购交易中的法律文件。这是一本篇幅较大、干货满满的跨境并购图书。黄正东等主编的《跨境并购》（中文版）也是一本较大部头并购书。该书基本没有涉及跨境并购的理论和一般流程问题，只是针对30多个不同国家的投资与并购法律和政策分别进行介绍。该书的30位撰稿人来自并购一线，结合自身的丰富经验，以目的地国家的投资环境、法律法规和商业模式为切入点，为读者全方位地解读了世界主要经济区域的外商投资、税收、知识产权保护等投资法律环境，并且对于某些特定国家的“投资雷区”也有专门的提示，旨在为读者提供实用的导航，以便于其在以后的并购道路上少走弯路。阿布多尔·S.苏菲等主编的《全球并购：公司跨界整合》（英文版）一书侧重跨境并购的流程，分别从并购交易的4个主要阶段，即公司发展战略的制订、目标公司的选择、尽职调查、谈判、交易结构设计、交易达成及并购后的整合，展开对跨境并购问题的讨论。书的最后部分，还专门就中资企业在海外投资和并购所面临或关注的问题提出建议。这本书既适合一般性了解跨境并购的人士学习研究，更适合那些有志于参与中资企业走出去发展战略的并购从业者阅读。冯斯·琼潘纳斯等撰写的《全球并购探戈》（英文版）是一本有关跨境并购的专门性著作，主要涉及并购中文化冲突问题。较之国内并购，文化问题是导致跨境并购失败更加经常的原因，有的时候甚至是主要原因。作者通过对大量案例的研究，发现了跨境并购文化整合的4个关键要素，即承认、尊重、和解和融合。这本书对希望了解并购中文化问题的不同层次的读者都将是有价值的。
“原叶茶” Vs“加多宝茶”
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜加多宝茶饮料一筹：1.消费者需求描述——除了本身茶饮料带给消费者的需要满足：解渴、好喝，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；2.产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；3.利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力的支撑“原叶”这一概念。营销战略对了，不代表一定成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能差，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而兵力分散，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。但我们可以判断的是，如果加多宝茶当初进入茶饮料市场前，认真做下调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。孙子兵法云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾加多宝茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本是“每战必败”。从此之后，加多宝公司开始专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。塞翁失马，焉知祸福？商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？
导读
从职位上讲，能成为CEO或CXO意味着此人已然成为社会中的精英。也就是说，他们在所处的行业或专业经历了“1万小时定律”的磨砺。本书内容是几十位CEO/CXO的分享合集！《CEO别装》(暂定名)精选了50位《CEO说》社群分享中的近26篇文章，几乎每篇文章都代表了一个行业：社群、共享、微博、新零售，定制家居、厨电、日化、旅游、服装、汽车、白酒、餐饮、媒体、文化、营销服务等二十多个行业。比如，既有来自新浪微博的副总裁向我们分享从一度的低谷再到主流社交媒体的过程，也有传播研究的前微博易高管分享社群营销中的“小群效应”，更有创业家分享新零售如何与美团较劲，以及对内容平台樊登读书会商业模式的解构。Xbed，一家比Airbnb设计更先进的创业企业，其董事长李春田，曾是七天连锁酒店和瑞卡租车的创始人之一，对共享有着深刻洞察，值得更多从业者和研究者深入思考。在定制家居、厨电、日化、服装、旅游等行业，龙头企业维意定制、华帝、宝洁、七匹狼、长隆旅游集团的CEO（CXO）们，均有丰富的实战经历和独特的职业洞察，在书中他们分享了或宏观或微观、或思想或经历的精彩观点。在汽车、白酒、餐饮等行业，来自小鹏汽车、茅台、餐饮企业的管理者或创业者们，分别从设计、社群电商和跨界新物种试验等角度重新定义了行业和内容。在媒体、文化和营销服务方面，有央视《等着你》栏目的主持嘉宾张春蔚眼中的自媒体创业，有音乐怪咖、华南著名跨界音乐人老田的文化商业心路旅程，更有知名营销专家眼中的战略营销、明星营销、渠道营销、设计营销、视频营销等，可谓既权威又实用、既深刻又鲜活，令人读后大呼过瘾，不忍释卷。这些分享全是在一个名为“孤独者社群”的微信群进行的，并由笔者所经营的《执行官》微信公号进行了整理和发布。所谓孤独，就是独一无二，是王者的姿态。该微信群汇聚了我近20年的社交圈，一个资深媒体人、资深营销人的精英圈层，该圈层汇聚了国内企业界（包括本土和跨国公司，中大企业和创业新星）、营销界、传媒界和文化界的卓有成就者。他们每周三晚上的9：30-10：30，在高手云集的社群进行语音分享。重要的是，这种分享是朋友式的，是掏心窝子的真知灼见。可以说，一小时畅谈一生拼搏史，足以让人频频顿悟，爽得令你酣畅淋漓。何况，本书还有一种其他书籍所没有的“超能力”，即，如果你对其中的分享者感兴趣，可以按“文”索“人”，如果你够资格，有可能受邀加入孤独者社群，与更多这样的CEO们亲密互动。遇见一个人，打开一扇门。这里有30位“高手”等你“遇见”。
三、年薪制的激励程度设计与参数调整
提要：​ 岗位年薪总额、浮动比例、公司及个人年度考核系数，这四个参数设置都影响着年薪制的激励程度。​ 公司年度绩效系数让高管都关注公司的整体绩效，而不仅仅是自己的绩效。绩效年薪（参阅前面的年薪方案公式：绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数）与岗位年薪总额、浮动比率、公司年度考核系数及个人年度考核系数四个因素相关。前面做过简要说明，在这一节中，我们详细讲解在薪酬设计时，怎样调节这四个因素，达到年薪制不同激励程度的设计。岗位年薪总额：岗位年薪总额越高，岗位越有吸引力。民营企业主要以市场的薪酬水平为参照，结合本企业的薪酬战略，决定高管的薪酬总额水平。国企的年薪总额主要依据相关的政策，根据企业所在的区域，以及企业的性质是公益类还是商业类，各地国资委可能有不同的年薪总额限定，所以，各个国企的年薪总额不太可能自己调整。浮动比例（也叫幅度比率或浮动系数），浮动比例越大，薪酬越有激励性。比如，我们的浮动比例是40%，固定薪资比例就是60%。如果岗位年薪总额是100万元，用于与绩效挂钩的绩效年薪的基数就是40万元。如果公司的考核结果非常好（我们假设公司绩效系数最高为2），个人的考核结果也非常好（我们假设个人绩效系数最高为1），在公司绩效最好及个人绩效也最好的情况下，按照公式（绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数），这个人的绩效年薪收入就是80万元（40×2×1）。如果浮动比例是60%，在其他条件不变的情况下，这个人的绩效年薪收入就是120万元（60×2×1）。所以，公司整体绩效比较好时，对能干的人来说，他宁可浮动比例更大一点；如果外界经济情况不好，高管对公司未来的业绩心里没谱，就希望薪酬稳定一点，基本年薪占的比例高一点。总之，在高管的努力和能力对企业的绩效影响更大的情况下，我们建议年薪总额高一些，固定部分的比例低一点、浮动部分的比例高一点以吸引能力更强的人，并充分调动他们的积极性。有些行业，企业效益更多是政策调整带来的，高管的能力和努力对企业的绩效影响不太明显，固定的薪酬部分可以适当多一点、浮动部分的比例低一些，同时，薪酬总额适当降低。在经济形势不好的情况下，强调控制成本和稳定人心，浮动部分低一些、薪酬总额也低一些，等到经济形势好的时候，总额高一点，同时浮动的比率再设置得高一点。公司/个人年度考核系数，不同的公司可以有很大的差异（参考前面的表1，这里设计成从0到1.2，最大系数为1.2）。对年薪制而言，需要设计两张表，一张表是“公司的绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表2），另一张表是“个人绩效分数、等级、绩效系数对应表”（前面表1）。在这两张表中，最大系数越大，薪酬激励程度越高。在年薪制中，我们要注意前面提到的两个关键点。第一点，公司年度绩效考核系数所引起的绩效年薪的变动幅度需要明显大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度，只有这样，才能激励所有的高管将公司整体利益置于个人利益之上。第二点，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1，否则会对员工产生负激励。
三、规范价值
规范价值就是客户感觉被公平地对待。常见的就是法律，毫无疑问法律是公平的；政策与规范也是不受任何一方意志转移的规范，例如当客户以其他供应商的价格来施压的时候，你以对方产品环保有可能不达标为理由拒绝让步；客户要求赊账，你以行业中的惯例，大家都是现款现货没有例外予以拒绝；以格式合同是统一标准为理由不能修改坚持你的要求；还可以拿出你在之前的谈判中的合同条款先例，例如当客户坐在你的面前逼迫你让价的时候，你可以非常淡定地拿出合同说：“王总，你看这是张总在不久前跟我们签订的合同，30万元，所以今天我给您的要价也是30万元，在保障品质和服务质量的前提下，30万元是我们最低的价格，我们对所有的客户都开出这个价格。”我们使用规范价值，是希望对方能够感受到他被公平对待。人事部门在与员工讨论薪资问题时，以公司的人事规章制度作为依据，当对方感受到自己被公平对待，他更容易接受你的条件。在谈判中引入规范，这是不以双方当事人意志所转移的力量，这时真正的问题就不是你的问题，不是我在难为你不愿妥协，而是规范的问题了。这样更容易在谈判中获得客户的谅解，说服对方做出让步。我们简单总结一下，这一讲中谈了改变谈判力量的对比的三种价值，分别是正向价值、负向价值、规范价值。当我们在影响、说服别人的时候，不仅可以调动利和弊之间的比较，影响对方的决策，还可以使用“是非”的标准来说服对方达成共识。
  
    
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