提要:
岗位年薪总额、浮动比例、公司及个人年度考核系数,这四个参数设置都影响着年薪制的激励程度。
公司年度绩效系数让高管都关注公司的整体绩效,而不仅仅是自己的绩效。
绩效年薪(参阅前面的年薪方案公式:绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数)与岗位年薪总额、浮动比率、公司年度考核系数及个人年度考核系数四个因素相关。前面做过简要说明,在这一节中,我们详细讲解在薪酬设计时,怎样调节这四个因素,达到年薪制不同激励程度的设计。
岗位年薪总额:岗位年薪总额越高,岗位越有吸引力。民营企业主要以市场的薪酬水平为参照,结合本企业的薪酬战略,决定高管的薪酬总额水平。
国企的年薪总额主要依据相关的政策,根据企业所在的区域,以及企业的性质是公益类还是商业类,各地国资委可能有不同的年薪总额限定,所以,各个国企的年薪总额不太可能自己调整。
浮动比例(也叫幅度比率或浮动系数),浮动比例越大,薪酬越有激励性。
比如,我们的浮动比例是40%,固定薪资比例就是60%。如果岗位年薪总额是100万元,用于与绩效挂钩的绩效年薪的基数就是40万元。如果公司的考核结果非常好(我们假设公司绩效系数最高为2),个人的考核结果也非常好(我们假设个人绩效系数最高为1),在公司绩效最好及个人绩效也最好的情况下,按照公式(绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数),这个人的绩效年薪收入就是80万元(40×2×1)。
如果浮动比例是60%,在其他条件不变的情况下,这个人的绩效年薪收入就是120万元(60×2×1)。所以,公司整体绩效比较好时,对能干的人来说,他宁可浮动比例更大一点;如果外界经济情况不好,高管对公司未来的业绩心里没谱,就希望薪酬稳定一点,基本年薪占的比例高一点。
总之,在高管的努力和能力对企业的绩效影响更大的情况下,我们建议年薪总额高一些,固定部分的比例低一点、浮动部分的比例高一点以吸引能力更强的人,并充分调动他们的积极性。有些行业,企业效益更多是政策调整带来的,高管的能力和努力对企业的绩效影响不太明显,固定的薪酬部分可以适当多一点、浮动部分的比例低一些,同时,薪酬总额适当降低。在经济形势不好的情况下,强调控制成本和稳定人心,浮动部分低一些、薪酬总额也低一些,等到经济形势好的时候,总额高一点,同时浮动的比率再设置得高一点。
公司/个人年度考核系数,不同的公司可以有很大的差异(参考前面的表1,这里设计成从0到1.2,最大系数为1.2)。对年薪制而言,需要设计两张表,一张表是“公司的绩效分数、等级、绩效系数对应表”(前面表2),另一张表是“个人绩效分数、等级、绩效系数对应表”(前面表1)。在这两张表中,最大系数越大,薪酬激励程度越高。在年薪制中,我们要注意前面提到的两个关键点。第一点,公司年度绩效考核系数所引起的绩效年薪的变动幅度需要明显大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度,只有这样,才能激励所有的高管将公司整体利益置于个人利益之上。第二点,最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1,否则会对员工产生负激励。