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第7章涉足“电商贷”业务

在互联网金融迅速发展的今天，伴随着国内大众创业、万众创新浪潮的席卷，传统的银行服务模式已经难以满足小微企业的需求，特别是新兴贸易体—电商企业的资金运转需求。在此形势下，阿里巴巴、京东等电商平台都纷纷推出自己的小微电商贷款，帮助小微电商企业在无抵押物、无担保人的情况下完成贷款。如今，许多中小型电商企业已经使用了电商平台推出的小贷业务。比如在很多淘宝卖家的管理平台上，可以直接显示授信额度，这是蚂蚁微贷根据卖家运营情况算出的额度。蚂蚁微贷给的额度虽然不是很高，但用户急用钱时还是十分方便。曾有数据统计显示，蚂蚁微贷的户均贷款额度为4万元。截止到2014年年底，蚂蚁微贷已经累计投放贷款超过2500亿元。蚂蚁微贷多数产品支持以日计息，随借随还，符合小微企业资金需求短平快的特点。此外，2012年12月，苏宁易购宣布面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务，“苏宁小贷”金融业务全面开放；2014年5月，唯品会拿到了小贷牌照；同年10月，京东金融也推出“京小贷”，其为京东商城开放平台商家提供的金融产品，年化贷款利率14%～24%，贷款期限最长为12个月。142面对日益崛起的小微电商融资需求，传统银行纷纷加入战局，争相推出电商贷款服务，争相分食电商贷这款蛋糕。银行针对电商企业需求做出的业务调整，既是解决了电商企业发展的燃眉之急，也是为自己在激烈的金融市场竞争中开辟了新的战场，赢得互联网金融的布局主动权和业务转型机遇，毕竟，迅猛的电商军团崛起背后，是诱人的蓬勃商机。
三、工作组织体系——两化融合服务联盟
两化融合服务联盟成立于2013年10月，是由参与两化融合相关工作的企事业单位自愿发起组建的非营利性开放平台，目前联盟共有618家成员单位，涵盖行业组织、中央企业、行业龙头企业、咨询机构、IT服务商和科研院所等。会员单位618家，副理事长单位53家，理事单位36家。战略目标：两化融合创新服务的领航者、新型工业化理论体系的探索者、数据驱动的系统解决方案推广者、制造强国和网络强国协同发展的践行者。使命：改造提升传统动能，培育发展新动能。联盟会员大会、指导委员会、专家委员会、联盟理事会、联盟秘书处，分联盟（福建、河南、武汉），工作委员会（两化融合标准化工作委员会、金融工作委员会、新媒体工作委员会），国际联盟。涵盖了24+国家级行业组织、29+中央企业、100+龙头企业、200+知名服务机构。
第十四部分生产现场操作变更及制造可行性评审
（1）2017年，生产现场共进行工艺改善20次，主要是自动焊锡、烘热缩管机、缠绒布机的导入，提升效率10%以上，降低不良5%。（2）公司现有生产人员××人，其中技术特岗工员工50人、熟练焊锡工10人、熟练注塑操作工12人、熟练打端工8人、熟练电测工8人、熟练外检工8人，人员配置是充分的，能满足客户的产能需求。（3）公司现有成型机26台、裁线机5台、打端机58台，设备是可以满足生产需要的。（4）公司模具是委外制作，模具供应商有2家，开模周期15天，准交率100%，模具相关资源是充足的。（5）公司主要刀模如有端子机、脱皮机、自动裁线机都配有安全库存件，刀模资源是充足的。
第一节QCC的定义和作用
这才是大师风范
下面是一个结论：“是故君子动而世为天下道，行而世为天下法，言而世为天下则。远之则有望，近之则不厌。”达到天人合一，即上合于天道、下合于人道，他的言行举止就已经是天之道、天之法、天之德的显现。也就是说，他不动则已，一动就会给世世代代的后人指引道路；他表现出的任何行为举止，都会被天下的后世人所效法；他的每一句话都会成为后世人遵循的原则。大家想一想，学好了这一套东西，真的是太厉害了！我们如果遇见这样的人，会有什么感觉？很多人就会想，在这么高明的人面前，是不是会有自卑感、压抑感啊？不会！为什么呢？这里说了嘛，“远之则有望，近之则不厌”，他不会给人任何压抑感，远远地看着他，你会对他充满期待；靠近了和他在一起，你也永远不会厌倦，希望永远呆在他身边，永远沐浴在他的光辉之下。这样行中庸之道的君子，他永远给人以光明的、温暖的感召力，没有一点压力。大家想一想，做人做到这个份儿上，那是非常非常难的。我们看现在很多名气大、威望高的人，比如被誉为“国宝”的季羡林先生，总理每年都要去看望他，现在也有很多人称他为国学大师。以前我们听见这样的大学者，也是希望能够见一见、亲近亲近，这就是“远之则有望”，这个比较容易做到。但是，“近之则不厌”，就不容易做到了，一旦你真的走近了，他天天在眼前晃，天天吃喝拉撒在一起，往往就不是那么回事了。远香近臭，这也是世人的通病。我们看季羡林先生去世以后，那么多人写文章纪念他，写往事追思，写回忆录等等，让我们看到老人家的学问人品非常了不起。但是，我们看看离他最近的人呢？家人、孩子是什么样的呢？季老刚刚去世，他旧宅里的书画、古玩就神秘失踪。儿子跳出来说季老先生的财物都被秘书夺走了；秘书又跳出来说他儿子怎么不孝顺，中间又是怎么怎么一回事；他的学生也跳出来了，说这说那的。总之，这些都搅和到一起了，打官司、媒体上曝光，搞得一塌糊涂。哎呀，季老先生在九泉之下，恐怕也不能瞑目啊！可见，要做到“近之则不厌”，那是非常不容易的。话又说回来，在中国传统文化上真正修养到位的人，一定是融修身、齐家、治国、平天下于一体的。连家都齐不好，家里人的各种麻烦事都摆不平，对于这样的国学大师，就要打一个问号了。一个人的知识、学问很渊博，可以称为学术大家，但是人生修养没有到位，知识学问就不可能成为生命饱满健朗的支撑。在身心性命上没有通达无碍，在修身、齐家上没有达到古圣的标准，那就难以承当国学大师之名。中国的传统文化，必须落实在自己的心性修养上面，才有人格的力量。所有的国学经典，儒家的“四书五经”也好，佛教《大藏经》里的经典也好，道家的《道德经》《南华经》也好，我们去参究学修，最终落实下来，都不是知道和记得其中的多少知识点，而是要把这些理念化在我们的身心性命上，使它们真正起到滋养我们身心性命的作用。我们从《论语》里看孔夫子的形象，看孔夫子的日常生活，看他在颜回、子贡、子路这些学生面前的一举一动，都是活泼生动的日常生活的体现。这才是大师风范！《论语》中还记载了孔夫子和他儿子孔鲤的关系，你看孔夫子和他周围的人，包括和他的亲人相处，那真正是让人感到“远之则有望，近之则不厌”啊！真正把传统文化变成养分，滋养了整个生命的人，和那些把文化当成知识装在肚子里，变成金饭碗或者名利地位的人，完全是两回事啊！真正传统意义上的大师、大德，他们的人格力量无处不感化人们、打动人们。无论远近亲疏，人们都会感受到他的博大心胸、无私人格，人人都会有如沐春风的感觉。
3、标签务必突出购买理由
——标签是实用设计而非艺术比赛，广告性是标签设计的第一法则。产品的标签有双重作用：一个是体现产品的等级规格，一个是广告宣传促进成交。现在，标签的作用越来越大，毕竟是产品和用户率先亲密接触，用户对一个产品最直观的印象就是包装上的标签，设计的好，能突出卖点，他才有可能关注，然后再决定是否购买。如果产品不能让他感兴趣，这个产品就基本和他无缘了。一个挖掘机司机，面对油压王、万里途、省燃宝这几款产品，他会选择哪个？挖机的工作环境灰尘多，散热差，对油压要求比较高，相对来说，油压王更会受青睐。标签要做的就是，怎么把这个卖点展示出来。标签是实用设计，而非艺术表演。所谓的实用设计，就是说设计师不能随意发挥，不能炫技，而应该准确地、鲜明地表达出主题和意图，即产品的卖点。衡量一个标签好坏的标准，要看他是否体现了广告性。遗憾的是，很多企业会被“漂亮”的设计吸引，而忽略甚至牺牲了广告性。比如SK润滑油，用对称手法，把产品名称“吉克”和“X7”分开，而把英文的“ZIC”凸显出来，美则美矣，可用户购买时怎么“指名道姓”？哈弗润滑油，标签面积本来就小，还把英文商标长度做得超过一半，产品名称却小的看不清楚，虽然都采用了带引擎的胳膊，似乎保持了品牌的调性，但产品的亮点，却找不到。如果一个设计师坚持以所谓的设计感来说服你，让你牺牲广告性，你要考虑下，你是否有上亿的推广资金，无数的销售人员来面对用户，没有？那就换掉他。设计师不必了解产品，他也没有这样的精力来了解，了解产品是企业领导的事，你只需要明白无误的告诉设计师，你要展示的卖点是什么，让设计师去表现，如果可能，可以找比较适合的图片给他做参考，甚至自己画个草图，免得无的放矢。标签最好是即美观又实用，当美观与实用不可兼得是，就要舍去华而不实，但也不要太难看，没有一点设计感。必要的美观，还是要有的。别把产品设计成椰树椰汁那样的风格，除非你的产品无可替代。
8-1 经济转型靠并购来洗牌
卖力是靠产品交易赚钱，卖身是靠资产交易赚钱。中国人很少考虑后者，因为在21世纪到来之前，中国社会从来没有经历过全面的产能过剩。当一个社会永远处于短缺经济状态的时候，只要产品生产出来了就不愁卖不出去，你只要担心局部行情价格就行了，还有必要考虑出售资产吗？中国人的传统信条是：宁让利，不让道。也就是说，在商场上价格或利润都可以让步，但是赖以生存的资产和技能（无形资产）必须坚守。卖力的事情可以商量，但是卖身的事情没门！可是历史在跨越新世纪门槛之际，形势发生了根本的转变。有两个重大事件对中华民族未来的走向产生了深刻的影响：一是根据国家统计局的报告，国内97%以上的产品都出现了产能过剩；二是为了减轻财政负担和赤字，政府拍卖了大量的国有资产，开启了企业大规模卖身的先河。从此，对于国内的企业家而言，产品经营不再是发展壮大的唯一选项，他们中间的很多人从国有资产的并购重组中学会了资产经营。从2000-2017年，二十一世纪过去了十八年，我们可以把这十八年分成两个阶段。第一个阶段从2000年到2008年，这是中国经济高速发展的黄金时代，也是民营经济突飞猛进的青春期。这九年的高速发展是由两个因素造就的，一是上个世纪末的国有资产大拍卖，给民营经济准备了一块丰厚的资产，使大批存量资产实现了优化配置；二是中国进入WTO，为民营经济准备了一片肥沃的市场，为国内过剩的产能打开了一个泄洪的渠道。正是这两个因素，创造了国内GDP以年均两位数速率递增的发展奇迹。第二个阶段是从2009年到2017年，这九年是中国经济发展的转型阶段，国内GDP的增长速度开始逐年递减。自2008年之后，全球进入了二次世界大战后最严重的金融危机，世界市场急剧萎缩了，被海外市场哺育成长起来的中国产能如同奔腾的洪流突然失去了入海的通道，形成了一个巨大的堰塞湖。在大跃进的年代，我们规划的超英赶美的目标何其宏伟，可五十多年后回头再看，简直不值一提。今天中国的钢铁产能已经远远超过了其他所有国家的总和，其他粮油、纺织、煤炭、水泥、汽车、机电等主要大宗产品的产能也多年稳居世界冠军。于是去产能、经济转型、供给侧改革替代了保增长的口号，被越来越频繁地提上了议事日程。前面的九年，是产品经营的辉煌时期，也是企业家卖力致富的年代，你只要勤劳肯干就可以发财致富。既然靠卖力可以致富，你要想超过别人最好的办法就是增加力臂。什么是力臂？力臂就是金融杠杆。所以每一个企业家都在想尽办法获得银行贷款，谁拿到了贷款，谁就获得了加长的力臂，谁就可以跑在别人前面。而后面九年，则是资本运营的黄金时代。经济的转型期要依靠剧烈的资产并购来完成，实体经济的浴火重生需要通过虚拟经济为它洗牌。今天很多企业面临的生存困境无法在产品经营层面得到解脱，而必须上升到资本运营层面去寻找出路。
九、这种镶嵌，钻石会不会很容易掉
话术：我非常理解您的担心，不过您可以放心，我们的每一款首饰都是精心设计制作的，在出厂前都经过了严格质量检测才能上柜。这个款式已经卖了十几年了，要是容易掉早就下架了。
第七章渠道管理日常：客户拜访
不论是哪类渠道，每名销售人员都面对数量众多的客户，拜访每一名客户时，都要做到市场的全面管理，所以这一技能至关重要。销售拜访必须提前做科学规划。
6解决管理难题，办法常常在管理之外
只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。   我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享： 这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。 我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。 这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！ 当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。 
导读
渠道管理是销售管理的核心，营销工作最终都是围绕渠道展开。传统电商、抖音达人直播带货、小红书、B站种草等线上渠道的快速发展，飞速蚕食着线下渠道的市场份额。时至今日，线下渠道仍然占有极高的权重，线上渠道红利逐渐消失，新一代线上巨头也开始向线下发展，与传统线下巨头展开新一轮的较量。线下市场存量的竞争越来越白热化，需要高度专业化的方式来运营。很多企业的渠道管理工作，仍然比较粗犷、浮于表面，专业技能不够深入落地，突出表现在渠道管理方法的同质化比较严重，不能根据企业的实际情况制定适合自身的打法，在市场竞争的复杂和激烈的市场竞争形势下，其有效性越来越差。每种渠道的特性和规律不同，其管理方式和营销技能运用有很大区别，并且渠道营销动作只有管理越来越精细化、动作化（模式），才能产生效果。在渠道管理上，除了完善各渠道营销专业技能的精细化、动作化，还要建立完善的营管、训练、激励和稽核体系，确保团队管理的落地。本书的内容特色：本书最大的特色是9个主要渠道管理模块的全面、系统性论述，在运用技能上做到专业的分析、落地。第一章，打好渠道管理的基础。着重讲述了渠道管理中的常见困境、特点及破局的思路。第二章、第三章，渠道管理核心：打造销售力。着重讲述了流通渠道、KA渠道、餐饮渠道、TOB的运作模式的运作规律、核心工作和10余项核心技能的实操。第四章，渠道管理的基础：经销商开发。系统地讲述了经销商开发的全过程17步工作及其运用的技能。第五章，经销商管理：完成渠道任务。系统地讲述了经销商关系和意愿管理，以及12项关键管理、13项日常工作及其所运用的技能。第六章，渠道管理的重点：地推铺货。系统地讲述了快消品最核心的工作——铺货的全过程19步及其运用的技能。第七章，渠道管理日常：客户拜访。系统地讲述了客户拜访的过程。第八章，营管部门如何做好渠道服务。系统地讲述了营业管理部门的核心功能模块及其运用的关键技能。第九章，打造渠道铁军：训战。系统地讲述了团队训练及其运用的关键技能。第十章，渠道管理落地的关键：销售激励。系统地讲述了团队的激励及其运用的关键技能。第十一章，渠道管理保障：稽核落地。系统地讲述了稽核工作及其运用的技能。
厨房里的革命
为了整合资源，开拓郭氏集团在海外的粮油加工项目，联邦集团及其他郭氏集团的子公司合作成立了郭氏粮油（KuokOils&GrainsPteLtd，简称KOG），由郭孔丰担任总经理。郭氏粮油在中国组建了嘉里粮油集团。1988年，嘉里粮油在中国投资的第一家油脂工厂，南海油脂工业（赤湾）有限公司，也是中国第一家大规模现代油脂精炼厂，在深圳经济特区的蛇口开始动工建设，并于两年后投产。那时候，蛇口是中国改革开放的实验田，处在热火朝天、激情万丈地搞建设。“空谈误国、实干兴邦”是邓小平给它题写的口号。许多热血青年南下蛇口，包括南海油脂最初的一批老员工。90年代初，中国本土生产的食用油成本高、价格贵。当时，国内零售大概卖到每斤3.5～4元，国外的价格大概在每吨4000元，也就是每斤2元。棕榈油的价格更低。南海油脂进口棕榈油等毛油，精炼后再通过贸易形式以190公斤大铁桶包装销售，生意做得风生水起。在做散装油生意的同时，南海油脂也开始推小包装油。神秘的是，1991年，也就是第一桶金龙鱼小包装油下线的那一年，郭孔丰悄悄离开了郭氏粮油。我们要再等16年时间，才能看到郭孔丰重新执掌金龙鱼。郭孔丰离开后，李福官站到了聚光灯下。李福官，1951年出生于福州，9岁随家人到新加坡，在新加坡工学院完成学业。1987年，李福官随郭氏粮油第一艘散装棕榈油船来到中国考察市场，之后成为南海油脂第一任总经理，自此拉开了驰骋中国粮油市场的序幕。以一名工程师的身份开始中国职业生涯的李福官，将为自己赢得“中国小包装食用油教父”的尊称。有着两条像龙一样胡须的金龙鱼，开始了游遍中国大地之旅。金龙鱼，是一个非常好的品牌名称。金龙鱼的形象，原本就雍容大度、富贵逼人。在东南亚，金龙鱼是幸运、高贵的象征。而在中国，“金、龙、鱼”三个字的中国味特别浓，每个字都有着中国传统既富且贵、年年有余的含义，寄托了当时一穷二白的中国人对未来的美好梦想。南海油脂销售的是经过精炼后的色拉油，意思是可以做凉拌色拉而直接食用的植物油，相当于现在的一级油。一级油像水一样清澈透亮，炒起菜来没有什么油烟，但也失去了菜油或豆油原本的香味。为了弥补这一缺陷，金龙鱼在菜籽油或大豆油等大宗油料中添加花生油和芝麻油，使得小包装油的烹饪中带有一定的花生芝麻香。金龙鱼第一代的调和油产品就这样诞生了。金龙鱼调和油，在透明的塑料瓶子里，装着浅金色的食用油，还贴着中国红的标签，写着大大的名字。对于当时的国内消费者而言，这个产品过于新奇，大家都持观望态度。当时的中国人，炒菜大多都是用暗黄浑浊的二级菜油或豆油。他们不知道什么叫调和油，不知道油还可以装在塑料瓶子里卖。更重要的是，当时粮油销售价格尚未放开，国有粮油企业一边按照计划指标接受国家补贴，一边以低价向城镇居民供应粮油，老百姓凭粮票油票到粮站购买。南海油脂作为计划外的外资企业，不可能拿到补贴，只能按市场价格销售小包装油。那时城市居民的消费力，才从老三件的手表、单车、缝纫机变成新三件的彩电、冰箱、洗衣机。金龙鱼小包装的油价格高昂，不是一般人能消费得起的。我们可能以为，市场一片空白、天地广阔，金龙鱼还不如鱼得水、大有作为？实际上，新上市的金龙鱼，第一年销量仅有3000吨。连南海油脂自己的员工都不看好这个产品，做食用油的加工贸易就能轻松赚到大钱，为什么要去做小包装油这个看起来吃力不讨好的事情？但是，李福官坚信，中国从散油到包装油的升级换代是势所必然，小包装油迟早会像新加坡一样成为市场的主流。油脂加工和贸易，进入门槛较低，利润会变得越来越薄。通过调查，他发现，中国企事业单位逢年过节有发福利用品的习惯，这是中国的特色。金龙鱼瞅准这个机会，在1992年春节前把产品推介给各企事业单位的工会。便携、美观、口味好的金龙鱼小包装油借此机会钻入一些中国家庭的厨房，在市场上站稳了脚跟。金龙鱼并不是第一个在中国销售小包装油的品牌。此前已有中国香港的一些牌子在广东销售小包装油。不过，金龙鱼是第一个在全国范围内推广小包装油的品牌，在推动消费者从散油向包装油的消费习惯的改变上，功不可没。金龙鱼开始引领一场中国厨房里的革命。这时候，中国粮油市场的双轨制，也走到了尽头。在双轨制下，计划价格与市场价格的鸿沟，产生了巨大的寻租机会。一些人只要凭借权力或关系，以低价拿到计划指标，再以市场价格出售，就能轻松赚取差价。市场相当混乱。而且，政府和农民也在不断地博弈。政府对农产品的收购数量少了或价格低了，则会打击农民的种粮积极性，反之则会增加政府的财政负担。博弈的最终结果是，1992年10月，全国各地先后放开粮油产品销售价格，实行购销同价，让粮食产销与市场接轨。粮价放开后，进一步促进了农民生产积极性。同时，中国也在以改良种子、农药、化肥和农业机械为代表的现代农业取代传统农业。粮食产量显著增长。1996年，首次突破5亿吨。政府也因不再发放粮油价格补贴而产生财政负担。但是，城里人从此吃不到低价食用油了，他们能接受吗？政府早就想到了这一点。与粮油市场逐步放开相配套，国家从1985年就开始工资改革。“大锅饭”被取消，职工工资与企业效益挂钩。此后职工平均月工资连年上涨，次年即突破100元，十年后突破了500元。城市居民收入的增长，使得他们能够承受得了以市场价格销售的粮油产品。1993年，粮油敞开供应，粮票从此走进历史。散油价格暴涨，但李福官按兵不动，将小包装油的价格逐渐与散油拉齐。许多消费者也抱着试一试的态度开始购买金龙鱼小包装油。销售低迷了几年的金龙鱼小包装油，此时才终于打开市场，从此稳居中国食用油第一品牌的位子。粮价一放开，国家随即拉开了国有粮食企业改革的大幕5。国有粮食企业从此不能再等指标、靠补贴，必须开始市场化运作，按市场价格购买原料加工，再按市场价格销售产品。嘉里粮油终于等到了可以与国有粮油企业平等竞争的时候。在两年多时间内，嘉里粮油一口气在广西防城港、上海、山东青岛、辽宁营口、四川成都和陕西西安新建或合资了6家食用油精炼和包装厂，正好在政府限制外商投资油脂加工行业之前6，完成了全国范围的生产布局。生产布局一完成，金龙鱼即开始全国性的广告轰炸。首先，它登上了中央电视台。1996年，金龙鱼开业界先河，在央视投放了第一个小包装油广告片《金光神州闪篇》。这支广告采用了在当时先进前卫的特效技术，金光闪闪的3D金龙鱼从厨房飞餐桌，再飞到电视屏幕上，栩栩如生，活灵活现。在那个互联网才开始萌芽的年代，电视占据了老百姓大多数的娱乐时间。通过央视强大的信号覆盖，一夜之间，全中国的电视观众都对金龙鱼产生了深刻印象。小包装油是一种局限于家庭消费的商品。没有家庭的人，往往在餐馆、食堂等处就餐。只有有了家庭之后，温柔的主妇，或恋家的男人，便会给厨房添上油米酱醋，在家里炒菜做饭，合家吃一顿温馨的晚餐。所以，为塑造品牌形象，金龙鱼确立了“温暖亲情大家庭”的品牌诉求支点，用它来打动消费者，赢得消费者的信任和喜爱。“亲爱的爸爸妈妈在等我，等我快回家。温暖亲情，金龙鱼的大家庭。”这则金龙鱼在1998年新推出的《万家灯火篇》广告，以其温馨的内涵和优美的旋律，不知催发了多少中国人的思家之情。金龙鱼在中国市场并非孤军奋战，它还有许多兄弟品牌并肩上阵。
  
    
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