热门：快消品零售营销老板
一、文件控制程序
表3-1文件控制程序表3-2文件分发/回收记录表表3-3受控文件一览表表3-4文件申请单
7.意向客户信息统计表
多元化：隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果你觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。其实看看国内外各种百年老店，基本上都是单一经营，在一个行业里同一件事干得长了，经验丰富，行业里不但人脉广，市场上口碑也好，多年的商誉积累下来，很多事闭着眼睛都知道怎么干。跨行业经营就不一样了，无论在原行业多么成功，一旦跨行业经营，每天面对的就会是陌生的市场、全新的技术和各种未知的风险，没有充沛的精力和聪明的头脑外加良好的运气是很难获得成功的，特别是在门槛低竞争激烈的成熟行业就更是难上加难了。一般来说，公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就会开始琢磨再干点什么。大部分人都会觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个。上世纪末，在经营公司四五年后，手头有了一点活钱，别人一怂恿，自己脑袋一热，开了个饭馆，从此烦恼不断。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题，这些年各类广告策划没少做，小小一个饭馆略施手段还不很快就让它火起来？谁知这该死的饭馆光有策划销售根本不行，虽然通过营销手段能让顾客到饭馆来，但菜做得不好吃别人最多只来一次。偏偏我自己不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜，对饭馆的管理又一窍不通，所以饭馆的菜品全是大路货，实在没有什么特色。而且开饭馆还要在进货结账、卫生防疫、工商公安、后厨管理方面样样要跟上，起早贪黑累得要死，跟开一般的公司根本不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，更是管得一塌糊涂，饭馆采购吃黑钱，大厨私自走菜，服务员跟走马灯一样更换，不到半年饭馆在更换了三种菜系赔了几十万后关门了事。现在如果谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，投资之类的一概免谈。如各位有兴趣要开饭馆，根据我的教训，一定先想明白以下几点：A.你是否能起早贪黑吃得了苦。如果你自己不是那块料那是否能找到一个既能吃苦又让你放心的人去替你盯着。B.如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）。C.饭馆租金、人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，必须弄明白你的饭馆定位、面向什么层次客户、一天能翻几次台、平均每桌消费多少毛利率多少（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。D.附近的工商、卫生、公安、地痞流氓（如果有）你是否搞得定。E.停车问题。F.找大厨。找着后如何管理———是后厨承包还是流水提成？G.你老婆（或老公）是否愿意做采购或找个像你老婆（或老公）一样对你忠心的人做采购。H.饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富余。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆（老公）。……还有N多问题自己想吧。据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，一般如果不是老板亲自盯着很容易赔钱，只要看看报纸上分类转让信息就知道，最多的基本就是这两个行业。顺带说一句，本人的副业还曾有过服装、节电设备等等，但都没挣到钱。 宋博士观点：   关于哪个行业赚钱的问题，有这样一句话“世上只有最会赚钱的企业，而不会有最赚钱的行业。”我认同这个观点。企业的致富之道其实只有两个：一个是投机，一个是投资。投机者可以看作是游牧民，到处寻找肥沃的土地。但我们知道，这样的好事在现在的世界上越来越少。而投资者则在耕耘自己的土地，为自己培育未来的“摇钱树”。
整装是否是定制企业竞争摊牌的最后一博
老大快速赛跑，会不会不小心踩死无辜的小弟？欧派、尚品宅配、索菲亚，以及家装公司跨界、地产跨界，谁会成为下半场老大率先突破千亿？金牌、志邦，谁会更快冲入一线阵营,形成自己独特的行业标签与地位？不是大家的信心说了算，而是模式与生态链说了算？服务创新之争，从成品家具中剥离出了定制衣柜这个行业！产品占位之争，催化出了从衣柜到全品类的全屋定制家居！入口占位之争，让全屋定制、拎包入住、整装三种模式并存！那么：接下来的市场格局到底会变成什么样？全屋定制、拎包入住、整装会不会成为三大主流模式，企业与经销商是观望、跟风、还是专注走自己的路？为什么行业大哥都不约而同地大力度试水整装，是搅局还是对行业一次本质上的升级？整装会成为家居行业的终极模式吗？笔者长年研究家居行业产业链，和产业链上的企业都有不同程度的合作与接触发现，家居行业从最初的各自分散的单品类或单项服务为主的商业模式，开始过渡到跨品类、全屋定制，这已经说明家居行业本身在进行着自然的进化。对于消费者来说，希望省时、省心、明码付费地完成一次家装工作，是多么的需要。归纳起来如下：1.方案个性化——挑战传统套路的家装方案满足客户的个性化需求。2.时间可控化——每项工种施工时间公布于众。3.材料明示化——配材清单透明；保质保量。4.家居环保化——环保已经成为消费者刚需性的显性需求。5.价格透明化——直接颠覆“增项”收费模式，明码实价消费。6.施工专业化——施工工艺与流程明确标示。7.验收标准化——验收标准公布于众；客户、巡检同时验收。要满足消费者以上的需求，整个家居行业就要面临着一次转型升级；未来已来—家装行业产业化、家装与产品融合化趋势已不可逆转。家装市场将由当初的“卖方”逐渐转向“买方”，传统家装业务利润不断下降。同时家装行业也越来越告别单纯的“手工”模式，而成为家居的系统服务商模式。消费者对于装修设计施工、家居产品的购买以及售后服务的要求也将越来越高，“一站式家居集成方案”服务必将成为一种新的消费趋势。① “一站式家居集成方案”模式进一步升级了家装行业的产业结构，中国家装行业将由以前的建材生产、商品销售、装饰装修公司、施工队、设计师逐步会发展到一种集合的趋势。家装企业不再单单扮演着某一个角色，而是集生产、设计、销售、施工于一身，扩大、提升了家装行业的产业链条。② 产品企业也在向“一站式家居集成方案”模式靠拢；如果产品企业还是按传统模式只是提供产品销售的话，对消费者的粘性会越来越小，市场空间会逐步让出去。产品企业如果要自带销售流量的话，要么与有客户流量入口的平台性企业合作，要么就要自己延伸能带流量的接触点，因为在将来零售市场将会成为家居行业的其中一种方式而已，并不会象之前是一种主流模式。③ 行业的门槛在逐步提高，会进一步加速行业洗牌，促使家装行业向着更规范的方向发展。越规范就越需要企业具有更雄厚的财力，要更强的产业整合、资源协调、运营管理能力。④ “一站式家居集成方案”服务真正在解决新生代消费者的痛点。家居集成带给消费者系统化的服务，家装企业从单纯的家装商转变为家居资源的整合商，将向下游链接更多的建材、家具和配饰产业。集设计、选材、施工及售后为一体，使消费者从费时、费力、繁重的传统家装模式中解脱出来。⑤ “一站式家居集成方案”促进家居行业更加绿色、环保，与国家倡导的政策保持同一频道。家居集成部品基本会采用工厂化生产方式，并在现场组装，因此减少了现场施工带来的噪音、粉尘污染。行业大整合只会让更加规范的企业来生产的产品，接受者专业质量检测部门的监管，降低了有毒物质对顾客的危害，使消费者的安全得到保障。服务+产品正在成为这个行业的基本模式，服务会成为产品的主要组成部分。在家居行业进入大定制大产业的时代，家居企业能否独特的品牌标签已经非常重要，要想在市场竞争有取得有利地位，符合趋势的综合竞争力比拼已经是不争的事实。整装，正在以行业终极模式的姿态蓄势待发！ 为什么大企业都开始不同程度地试水整装？可以这么说，定制家居行业上半场，已经成功的企业基本上都是以单品类为核心模式而成功的。比如欧派做到厨柜冠军、索菲亚做到衣柜冠军、TATA做到木门冠军……这些企业再进一步想扩大市场规模与销售额的时候，基本上都走了这么一条路：大力度强化生产后台充分收割疯狂的市场增量红利；大力度扩大渠道规模利用渠道数量扩张带来销售规模；大力度增加品类利用品类连单效应扩大单值带来销售规模；大力度延伸价格利用价格层次抢占不同层次的消费群体带来销售规模；现在问题来了，以上的策略基本上都是基于市场不成熟用非常传统的方式在特定阶段获取市场先机的红利而已。这些大企业渠道扩张的空间越来越小，品类扩张的瓶颈越来越明显，更大力度的价格战与经营成本越来越难以匹配。如果不从根上进行突破与变革，这将是一场死局。相当于在上半场抢占先机快速地奔跑却堵在了一个十字路口，被后来的人悄然赶上。大企业想在下半场保持领先或进一步实同大突破，必须在下面3个方面进行全方位占位：一是真正解决新生代消费者的内心刚需，也就是要在消费者的认知层面形成自己的入口标签。也就是说，在未来的消费属性里，消费者不会因为你某一个产品的性价比作为消费选择的唯一标准。而是认为企业的服务模式能解决自己的痛点，这种认知才是未来最重要的销售入口，它的意义要远远大于实际的销售渠道入口的优势。二是要在品类规模化与服务个性化之间找到独特的平衡与模式。企业即要解决消费者的个性化需求，又要解决本身规模化的发展，这就需要在商业模式优化上面再升级，比如对价值度不高的部份，如基装、高竞争性产品要做到标准化与低门槛化，而在高价值部份进行充分的个性化达到商业利润的最大化，如软装类等。三是形成企业自身的生态闭环，把对外部依靠的风险降到最低。企业规模越大，就越需要建立起对接外部风险的竞争力，特别是在当下日益不确定性的今天：消费者变迁、销售入口分流、产业格局重塑。如果不具备这种能力，很可能会因为外部的一根稻草就发生压垮一个企业的现象。到目前为止，也只有整装的模式能从理论上把这些因素很好地结合成一个整体。这些大企业是希望整装模式能进一步从本质上让企业跳出原始的产品经营模式向更高价值的服务模式转变，从而让自己能在未来的竞争中形成核心优势。真正要做好整装，需要强大的产业链运营能力，这种模式也只有大企业有希望玩转，如果真正玩成功的话，其它的小企业的对抗能力会越来越弱。就会出现大企业之间大规模的商业模式之争不经意就能踢死小企业的情况。整装的本质：是大企业之间的生态链之争？试想一下这种情况，随着整装企业的销售规模越来越来，在企业整装平台上能消化越来越多的单品类产品，比如瓷砖、地板、厨柜、衣柜、油漆、木门……单品类企业在这些企业的采购所贡献的销售比例越来越大，而且也都是打上各自企业的品牌，那么整装企业的平台是不是成为一个天猫或京东了？如果是，单品类企业就变成B2B，再通过整装平台面对C端。那么整个行业就开始进行明确的分工，平台企业对C端进行销售与服务，产品企业对B端进行供货与服务。另一个可怕的现象就来了：整个行业可能就只出现少数的寡头面对C端控制着市场，更多的产品商就成为背后的无名英雄了。未来就有可能形成这样的局面：C端都由地产类平台与整装类平台控制，出现少数的寡头之间的竞争与合作。这就是不同平台之间的生态链的竞争了。说这些话要能有的人并不认同，但我建议大家多关注几个现象：渠道商的红星美凯龙与居然之家等，都在试水线上线下融合，又同时用资本方式不断地入股产品企业，你觉得他们想干什么？地产商的碧桂园与恒大等，延伸家居产品消化自己的客户资源也同时向自身企业之外的资源进行延伸，你觉得他们想干什么？作为产品商的尚品宅配与欧派等，不断地想让自己的终端做到相对独立引流并努力地横向整合渠道资源，你觉得他们想干什么？只有一些小企业或没有长远眼光的企业还在自身产品的温床上睡大觉或者无奈地焦虑着。以上所有的现象只说明了一个问题，他们都在进行着行业的生态链布局，现在都在提前进行着战略性的生态链占位，为下一步的冲锋作着积极的准备。可以这么说，在未来的市场格局中，没有自己的生态链闭环的企业只能在场外看热闹，或者跟着拥有生态链闭环的企业去混。生态链之争的背景下，不一定所有的都要做整装，但所有人都必须关注自己在整装生态链中的位置。企业生态链竞争本质上是对服务控制权的竞争。在未来的行业竞争中，谁失去了服务控制权谁就会丢失C端用户市场的话语权。对于全屋定制企业来说，生态链的起点是产品，利用产品建立起自身的渠道体系，再赋能加盟商进行整合，也就是说全屋定制企业以给加盟商提供企业自己生产的产品为核心，再输出整套的整装服务体系：终端以软件为载体的整装展示系统，信息化家装管理+当地基装服务为保障、补充产品为配套。也就是说，总部在提供产品的基础上，把整装的信息化管理软件作为服务手段，再整合配套的产品作为自选项目打包提供给加盟商，让有条件的加盟商结合自身条件去运营；总部就相当于赋能加盟商，和加盟商一起建立终端的生态链。
（五）以月度为周期、分层召开经营分析会
1.以月度为周期召开经营分析会季度、半年度太长，周又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年（1次）的“长经营周期”变成了12个月（12次）的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况现在外部的周期越来越短。我们将其称之为“用短周期对抗短周期”。2.在每个月15日前集团和预算单元层面都要完成经营分析会的召开经营分析会一定要安排在月初召开，并且尽可能固定某一个具体时间（如遇休息日则可以调整），这样大家形成“时刻记忆”，都知道这个时间开，因此把每个月的这个时间点留出来，其他时间可以做其他工作。同时，经营分析会要层层举行，明确一个日期，也为从下至上开经营分析会留足时间，避免打乱仗，这也要求财务部门把数据如期统计完成。建议预算单元层面一般在每个月5日—10日召开，集团层面一般在每个月10日—15日召开。3.集团、预算单元、业务部门分层召开经营分析会很多企业的组织架构都可以分为“集团－预算单元－业务部门”三个层级，因此经营分析会也应当分层召开。一般是业务部门先开，然后是预算单元开，最后是集团开。因为业务部门只有先于预算单元开经营分析会，找到问题、制定出改善策略，业务部门负责人在参加预算单元的经营分析会时，才能针对预算单元分析出的问题提出对策。同样的道理，预算单元经营分析会先于集团开，预算单元负责人才能发现本单元经营过程中存在的问题及改善对策，才能在参加集团经营分析会时能有充分准备。4.每次经营分析会时长2~3小时经营分析会不是大杂烩，不能所有的事情都事无巨细地在经营分析会上讲，应该根据不同层级、整理不同的会议内容。没必要开太长时间，也不必所有的事情都在这上面讲，有些工作可以另行召开专项工作会议。要分析哪些招标，原则上都是依据各个层级的预算而来，在具体的分析中，与预算有偏差的不能放过，与预算一致的内容就可以快速带过。虽然经营分析会并没有一个标准时间，但是原则上不宜太长。一般来说，一个预算单元的经营分析会一般在1.5小时左右就足够了。比如美的现在3000多亿元的规模，大约10个事业部，经营分析会一般1~2天就能全部开完。5.财务部和经营管理部门全力组织经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开。因此，组织经营分析会，是财务部门和经营管理部门每个月的重点工作：第一，运营管理部门每个月提前确定会议方案并下发通知。第二，财务部门编写预算执行分析数据并通报。第三，运营管理部门编写运营分析材料并通报。第四，运营管理部门撰写会议纪要并跟进会议决议执行情况。经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，少语文、多数据，一目了然。
第四章 战略落地的陷阱
（二）案例分析
（1）当军师不当先锋。樊A相当于扮演了像张飞一样的角色，来了就独当一面。但是毕竟在客户公司不是由他一个人说了算，想干活，必须要有资源和条件。所以樊A这种人是企业人的执行思维，没有咨询人的谋划思维。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”才是咨询人的本色。（2）没有把握好角色。樊A没有把握自己的核心价值，没有把无形的价值变为有形的价值。他自己必须做一个协调各方的人，而不是做一名帮客户员工干事情的人。说实话，由于你扮演老师的角色，所以大家都会给你三分面子。一旦进入内部，你真不知道水深水浅，因为很多人不买你的账。即使你做好了，在你走之后，他们自己会做吗？还是不会做。所以我们要在外部指导他们完成某项任务，而不是自己亲自去干活。
5.4.3人机工程学特点
人机匹配——机器的特点：​ 机器能提供平稳而巨大动力输出，其功率、强度和负荷的大小可根据我们的需要而进行设定。​ 机器动作速度快，信息传递、加工和反应速度快。​ 机器可以做到比较高的精密度，产生的误差可随机器精度设计提高而减小。​ 机器的稳定性好，可以24小时不停顿的重复工作，不会降低设备效率，不存在疲劳和工作单调问题。​ 机器的可以设计反应能力一般比人高。​ 机器可以同时完成多种操作，可以保持较高的效率和准确度。​ 机器能在恶劣的环境条件下工作。人机匹配——人优于机器的功能：​ 在感知觉方面，人的某些感官的感受能力比机器优越，如听觉和嗅觉等。​ 人能运用多种通道接受信息。​ 人具有高度的灵活性和可变性，能够随机应变，快速适应不同的需求。​ 人能长期大量储存信息，并能随时综合利用记忆信息进行分析和判断。​ 人具有总结和思考能力，能利用经验、除旧创新，不断改进工作方法和能力。
三、实战案例
案例一：某地产公司商号优化实战我们曾为一家房地产销售代理公司提供品牌策划服务，其商号主体屋雅，行业关联度、字面联想度都挺好，但在谐音上有少许不利联想。鉴于企业发展和客户口碑都不错，如果更名可能会面临商号品牌资产的流失，于是我们提出了两个策略进行优化：策略1：基于屋雅创意一个英文组合式辅助商号，将商号谐音向有利于企业的方向引导：屋雅——woo(争取)+yes(肯定)→WooYes!!!该辅助商号作为置业顾问们与客户共勉、传递信心的口语，以及自我激励的口号，每天晨会必用，取得了很好的鼓舞效果。策略2：创新品牌诉求，以挖掘、强化屋雅商号内涵的优秀文字基因。屋雅——有雅量，置非凡！参考该商号品牌优化后的视觉创意设计（见图4-1）。图4-1屋雅地产品牌优化视觉创意图案例二：某财务公司商号命名实战一位朋友想成立一家财务公司，主营业务为代理记账、代办公司注册等，后续会向财务审计等更高阶业务拓展。由于公司处于起步阶段，我们建议商号最好简洁、直观、紧扣核心业务，这样在推广时相对省力。围绕其业务定位，我们为其创意了“财翼商务”这个商号。理由有三个：其一，比较直观，符合其业务定位，一看就知道和财务有关；其二，念起来朗朗上口，与“才艺”谐音，无不良发音联想；其三，品牌好诉求，品牌广告语可以带上商号一起玩：财务轻松外包·助翼中小企业。案例三：某中草药生产企业商号命名，其产品治疗鼻炎和眼疾（多个备选方案）××医典生物科技工程有限公司××南方草本生物科技有限公司××南部灵草生物科技有限公司××优草集生物科技有限公司××佰草集生物科技有限公司综合上述分析和案例展示，奉上我们原创的“商号命名罗盘”，供读者收录、运用（见图4-2）。图4-2企业商号命名罗盘模型解读：为商号建立一个360°的罗盘，其中有四个象限：商号命名以0°为起点，一是评估“行业关联度”；二是评估“品质关键词优劣度”；三是评估“品牌传播度”（视觉、听觉、联想）；四是考虑“商号格局包容度”（商号格局能否适应企业发展壮大）。虽然我们很难创意一个360°完美的商号品牌，但如果这四个象限的评估刻度相加总和能够达到180°，那也算是一个很不错的商号了。当然，无论多好的商号，都必须以满足企业所在地工商局登记注册为前提。
笔记10：维护成熟型市场
面对一个大市场：经销商、分销商、二批网络、乡镇市场、终端、夜市、娱乐场所还有公司内部的流程、制度、人事关系等等，真不知道怎么运作？我很幸运，是因为公司给了我半年多的缓冲时间。来到这个市场，经销商很热情（至少表面上如此），已经在酒店订了一桌饭菜，将行李一放就直接去了，算是“接风洗尘”。认识了合作伙伴的主要人员，接下来是要熟悉行业和市场，这是最难的。啤酒行业是中国市场化程度很高的一个行业，从1999年开始，中国啤酒市场已经完全进入了买方市场，竞争日趋白热化。啤酒市场的区域竞争已经到了“武装斗争”的局面。华南一个区域市场，也就是我现在所处的这个市场，市场“霸主”已经几经更换。公司希望我们阻挡Z啤酒向西挺进的脚步，形成在沿海的火力网阻止Z啤酒的蔓延。其实受到相邻省市的经济活动、人员流动的影响，Z啤酒在这个市场已经拥有了较大的消费群体，一度达到了40%的占有率。形势是严峻的，但我感到有点茫然。我该从什么地方入手呢？经销商的饭是吃了，但这个市场总共有8个经销商，大大小小分布在市区和重点县城、甚至乡镇还有一家经销商。市区有五家，两家大的、三家小的，平时网络重叠、相互压价、低价倾销、互不买账、到处诋毁对方，已经到了水火不相容的地步。另外，竞争对手（主要是Z啤酒）对二批商、终端、娱乐场所的促销活动进行的如火如荼，通过进货奖励、包场、包装店面（招牌、雨棚）占领渠道和吸引消费者。甚至很多夜场都让对手包了下来。人员（业务代表之前就一个，我来了之后，那个人就被调走了）严重不到位，终端维护和促销员工作检查、培训很不到位。看着貌似成熟的市场，但事情没有想象的那么简单，此刻我的心情陷入了低谷。经销商开始发话了：“你看看，现在是旺季，大家为了争夺客户相互压价，已经不赚钱了，照这样下去，到了淡季大家连家当也会亏掉，你说怎么办？”面对刚到这个市场的我，他们已经在“出牌”了。总是要应战的，我说：“我和上司沟通了一下。”先来个缓兵之计。 召开“价格联盟”会议 我召集大家开了一个“价格联盟”的会议，经销商之间草签了一个价格联盟协议。主要有以下几条。第一，按照公司限定的指导价格进行批发（有一个浮动区间，但不得低于最低值），终端送货价按统一规定执行。第二，违反价格协议的经销商扣除当年保证金。说实在的，这只是一个君子签订，起不到什么作用。再说了，经销商就是低价了你也很难拿到证据，难道会有人低价拿了货还会说出来的？我们只得用公司的发文的形式表达事情的“严重性”；另外威胁要进行暗访。这当然也是权宜之计了。 人员安排 现在，最重要的是要解决在终端的覆盖上和消费者的活动上要顶住Z啤酒的竞争。我大致划分了各乡镇的经销商归属。要保证乡镇市场的覆盖和送货，市区还是由五家配送，现在网络重叠，想划分也划分不了。向公司申请了4个业务代表，分片管理所辖市区，并对片区内促销小姐的工作进行监督和抽查。解决了人员问题，接下来是要用“活动”在夜场（夜市、娱乐场所）把消费者抢过来。在旺季的这个市场，啤酒销售主要在夜市、夜场，只要在这些地方形成了势头，销量必定会有一个大的提升，这里是销量场所、也是形象场所。 搞活动促销售 主要方式就是促销。为夜市（很多是有节目表演的）制作了抽奖卷（经销商现成的，盖了经销商的章）。活动形式一：凡消费两瓶本品牌的啤酒就有一次抽奖机会，以此类推。活动形势二：结合当时很流行的摇“色子”活动。为此活动的大奖提供礼品（酒和其他礼品）。对二批商暂时不进行任何活动。只是挑选了一些重点二批商进行送货奖励。因为二批商最终受制于消费者，在经销商、消费者暂时稳定的情况下，二批商很难“兴风作浪”。 经销商取舍 回过头来，我开始了在这个市场的惊险、刺激的“改革”。考虑到经销商相互之间的杀价、抛售，你说我、我说你，扯不清的情况。我们做了一个分析，到底是谁在低价抛售？分析之后，我发现就是那些较小的经销商在低价销售。为什么？道理很简单，因为这个品牌不是他的主营业务，加上销售不错，用来搭配一些东西卖，不赚钱也无所谓（亏不了多少）；而大客户就不一样了，他们都是以此为生的，价格降低，就算他们搭配销售也血本无归。经过再三权衡，取消掉三个市区经销商。市区分片区进行销售，由两家经销商分别负责一片；乡镇经销商取消，设立重点二批商；县城的经销商保留，但在县城重点乡镇设立重点二批商直供终端；市区保留两个大户不会给市场造成影响；取消市区三家小客户是为了减少相互的压价和恶意竞争。方案一出来，被取消的经销商哗然，告状、威胁、求情什么手段都使出来了。有恐吓的：“你小子不想离开XX市了”。也有迂回的：通过在公司显眼的地方展示“莫须有”的竞品合作协议或通过他身边的人给你传递竞争品牌想“挖”他的信息。还好，公司很坚决，没有听信经销商的来清算我们，谢天谢地。在公司领导的重视下，该市场导入了深度营销模式，两个市区经销商分片进行市区终端的直供，并负责两经销商所辖乡镇的重点二批商送货。市区内人员配备更加科学，业务人员按区域、线路、网点进行拜访获取订单。市场空间逐渐挤压，Z啤酒被加在二批商中间很是难受，因为大的经销商在我们手中，他们得到的经销商资源相对较少，而在市区二批商空间已经被直供取代，乡镇市场情况基本也一样。整个运作下来，本品的市场占有率已经高达75%以上。当总经理巡视市场到了该市，和经销商沟通之后，听经销商说：“今年很赚钱。”中午吃饭的时候，总经理说的几句话我还记得很真切（他极少夸人、很少喜形于色），他说：“你们这样说我就放心了，我现在也没有其他要说的了，给我一个面子，这顿饭我买单。”当然，销售、市场管理的事情远不是这么简单的。你会碰到某个促销小姐促销没有做好，又不遵守纪律，辞职后找几个男人威胁你多要工资的；你也会碰到有人拿来一瓶开了盖的酒，对你说里面有异物向你索赔的；还会有人说他喝到的酒是假的，要赔偿几千几万元……最让人难过的是外聘的业务员联合终端作假，骗取铺货产品或其他费用。这就是我刚出校门做的第一个市场，虽然说是成熟市场，但难度并不亚于开发一个新市场。从中得到的启示是：第一，打江山难，保江山更难；第二，遇到一个好上司是上天的恩赐；第三，抓住重点和事情的轻重缓急；第四，相信自己一定能挺过去；第五，忍受孤独和寂寞；第六，忍耐、坚强；第七，有时候需要强势。
小肥羊的成功之处在哪里
独特配方和连锁经营是小肥羊建立竞争优势、获得高速成长的两个关键要素，小肥羊就是靠这“两招”获得成功的，可以说是“两招鲜，吃遍天”。独特配方使小肥羊获得了产品差别化优势；连锁经营使小肥羊迅速圈地、占领全国市场，巩固了产品差别化优势。有人说，连锁店如果在企业还未形成独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，急于扩张、急于复制就会死亡。这种看法非常片面，甚至可以说是错误的。扩张速度要和市场机会相协调，只要80%~90%的单店处于赢利状态，就说明这个连锁体系基本是健康的。如果先坐在家里练好内功，再出门做生意，可能已经错过了市场机会，这决不是正确的战略。连锁体系的运作管理可以在扩张的过程中逐步改善，不能因噎废食。有些人总是喜欢拿麦当劳、肯德基这些成熟的连锁企业的经验来“说事”。这些企业早已经过了总结连锁经验的时期，现在，它们在任何一个国家扩张，都有一套完备的管理制度，任何一家新开的店都可以复制这套管理制度。即便如此，它们的赢利情况也是时好时坏，例如，麦当劳在2003年以后，就进入全球性的收缩中，为什么呢？它们的管理不是非常规范吗？怎么还会失败呢？因为市场变了，外部市场对竞争成败的影响力永远优先于企业内部的管理改善的影响力。这不是说企业内部管理不重要，而是说只能排在第二位。连锁经营并不神秘，只要能做好单店，然后在资源和人才充足的情况下，在有市场机会的地方去“连锁”，结果就不会差；而提升内部管理水平是可以循序渐进慢慢来的。不要一提起连锁，就觉得非要像麦当劳那样才行，连“炸个薯片都有操作规范”之后才能搞连锁。经营业绩稍有差池，就归因为缺乏一套“独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范”，这种话最容易说，却最没有价值。小肥羊的成功路线图是明显的“试错、突围、转型”三个阶段，而且每个阶段的特点都很明显。在2000年以前，小肥羊只是一家包头的小火锅店，处于试错阶段，在此阶段，小肥羊在“研发”上获得了重大突破，发明了不蘸料的火锅新吃法，获得了产品差别化优势。但是让研发转变为产品、让产品规模销售的关键是经营方法，小肥羊公司以“特许加盟”这种低门槛的方式迅速扩张，使小肥羊成为不蘸料火锅的代名词，实现了跨越式发展，这是小肥羊的突围阶段。2003年以后，小肥羊完成了原始积累进入了转型阶段，这个时期，小肥羊做的最重要的一件事就是加强了供应链管理和直营店的建设，通过减少特许店、增加直营店强化了小肥羊连锁店的经营质量，为长期稳定发展奠定了基础。 
附录精益生产管理者，从职业规划开始
  
    
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