独特配方和连锁经营是小肥羊建立竞争优势、获得高速成长的两个关键要素，小肥羊就是靠这“两招”获得成功的，可以说是“两招鲜，吃遍天”。独特配方使小肥羊获得了产品差别化优势；连锁经营使小肥羊迅速圈地、占领全国市场，巩固了产品差别化优势。

有人说，连锁店如果在企业还未形成独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，急于扩张、急于复制就会死亡。这种看法非常片面，甚至可以说是错误的。

扩张速度要和市场机会相协调，只要80%~90%的单店处于赢利状态，就说明这个连锁体系基本是健康的。如果先坐在家里练好内功，再出门做生意，可能已经错过了市场机会，这决不是正确的战略。连锁体系的运作管理可以在扩张的过程中逐步改善，不能因噎废食。

有些人总是喜欢拿麦当劳、肯德基这些成熟的连锁企业的经验来“说事”。这些企业早已经过了总结连锁经验的时期，现在，它们在任何一个国家扩张，都有一套完备的管理制度，任何一家新开的店都可以复制这套管理制度。即便如此，它们的赢利情况也是时好时坏，例如，麦当劳在2003年以后，就进入全球性的收缩中，为什么呢？它们的管理不是非常规范吗？怎么还会失败呢？因为市场变了，外部市场对竞争成败的影响力永远优先于企业内部的管理改善的影响力。这不是说企业内部管理不重要，而是说只能排在第二位。

连锁经营并不神秘，只要能做好单店，然后在资源和人才充足的情况下，在有市场机会的地方去“连锁”，结果就不会差；而提升内部管理水平是可以循序渐进慢慢来的。不要一提起连锁，就觉得非要像麦当劳那样才行，连“炸个薯片都有操作规范”之后才能搞连锁。经营业绩稍有差池，就归因为缺乏一套“独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范”，这种话最容易说，却最没有价值。

小肥羊的成功路线图是明显的“试错、突围、转型”三个阶段，而且每个阶段的特点都很明显。在2000年以前，小肥羊只是一家包头的小火锅店，处于试错阶段，在此阶段，小肥羊在“研发”上获得了重大突破，发明了不蘸料的火锅新吃法，获得了产品差别化优势。但是让研发转变为产品、让产品规模销售的关键是经营方法，小肥羊公司以“特许加盟”这种低门槛的方式迅速扩张，使小肥羊成为不蘸料火锅的代名词，实现了跨越式发展，这是小肥羊的突围阶段。2003年以后，小肥羊完成了原始积累进入了转型阶段，这个时期，小肥羊做的最重要的一件事就是加强了供应链管理和直营店的建设，通过减少特许店、增加直营店强化了小肥羊连锁店的经营质量，为长期稳定发展奠定了基础。