识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第四节股权分配是否妥当的标准

第四章自负VS谦逊

自命不凡的上司没人帮前不久访韩的GE总裁杰弗里·伊梅尔特在会见韩国企业家时曾说过下面这一段话:“在GE，最重要的是必须成为不断学习、从失败中汲取教训的人。骄傲自满的人会重复犯同样的错误，在公司里失去立足之地。以谦虚的态度时刻学习的人、坚持不懈努力的人才会成功。埋怨别人的人绝不可能获得成功。” 伊梅尔特总裁想要强调的是对“过分自信”即自负的警惕。对自身能力的自负感以及对过往业绩的骄傲都必然导致轻视和瞧不起人的处事态度，最终不但自己惨遭失败，还会让组织受到极大的损害。美国南加州大学管理学院的教授沃伦·本尼斯把不听下属意见的领导者称为“耳朵疲惫的人”。之所以这样说，可能是考虑到对一个承担着重大决策责任的上司来说，事事垂询、并且尊重和自己处在不同级别上的下属的意见不是一件容易的事，有时必须把自尊心和情感上的障碍都放下才可能做到这一点。因此要时刻谨记“一个人不可能是万事通”这个普遍真理。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出，一个卓越的企业重新沦为平凡甚至更糟糕的企业的主因之一就是管理者的“自负”。哪怕是一度为企业创造过辉煌业绩的领导者也会在自命不凡的一瞬间拉开个人失败的序幕，成为企业走下坡路的起点。他说：“虽然仅凭领导者一人之力无法完成企业从优秀到卓越的过渡，但任何一个领导者都可以凭个人之力让企业灭亡。”这句话已经在因会计丑闻而销声匿迹的安然公司和世界电信身上得到了印证。美国硅谷的管理咨询公司圆桌集团的总裁帕特里克·兰西奥尼在他的《CEO的五大诱惑》一书中指出，相比“创造辉煌业绩”这种诱惑，CEO更容易陷入“扬名立万”的诱惑，他告诫领导者如果患上了所谓的“出名癖”，企业即便可以成功一时，但也无法成功一世。历史上不乏自命不凡的领导者，拿破仑便是其中之一。让雄心勃勃的拿破仑首度受挫的事件是入侵前苏联的失败。史学家指出，入侵前苏联失败的原因就是源于拿破仑的固执和自负。1812年，拿破仑远征前苏联前夕，法军司令雷伊等人在听取专家意见后，建议拿破仑考虑到寒冷的冬季气候推迟远征。可是拿破仑只是不耐烦地表示“我都知道了”，完全无视部下的忠告。不仅企业高层身上存在自负问题，众多中层上司身上也同样存在。上司的自负会成为下属们茶余饭后的可笑谈资。如果上司确实既没有能力、又骄傲自满，那么被讥嘲为“没有自知之明”的人也很正常。问题是能力优秀的上司也可能面临同样的处境，为什么会这样呢？他们就算什么都不做，下属也会自然而然地认可并尊敬这位实力派的上司，可是他们却偏偏要摆上司架子，致使下属原本“油然而生的敬意”瞬间消失得一干二净，只剩下反感和厌恶。这时连上司本已被承认的能力和业绩可能也会被下属贬为“运气好”。自负型：01：无所不知的上司自负的上司宣称：“我什么都知道，我什么都正确。”他们自以为全世界没有他们不知道的事。管理学家尤因称这种心理为“全知全能信念”，正是它播下了灾难的种子。例如不耐烦听完下属的话、听几句就凭感觉下结论，用“我都知道了，不用说了”这种话来打断对方等等，这些都是陷入“全知全能谬误”的上司的表现。即使下属提出了前所未有的新构想，上司也会以“不合先例”为由对之视若无睹。错把自己当做全知全能的上帝的上司们都有哪些表现呢？首先，他们会事无巨细地对下属的意见评头论足，常常把“那样做对吗”、“那个错了”之类的口头禅挂在嘴边。即使下属的观点正确，他们也不轻易认可，每次都是“先否定再平反”。只有这样自己才有话说，才有机会炫耀自己的能力和知识。哪怕是和下属探讨自己专业领域以外的事情（或者说是下属非常了解的话题），他们也不肯服输，反而一个劲儿地把自己的观点强加给对方，指责对方的错误。如果下属坚持己见，他们就索性固执到底，直到下属认输说“是！是我错了”他们才肯罢休。其次当下属反驳自己时，他们就会更加愤怒。他们只感觉自己的尊严被冒犯，而不去考虑这其实不过是针对某个问题或疑难提出的众多意见当中的一个。他们会觉得：“哦？你这是在反过来教我吗？”所以不管下属说什么他们心里都会无名起火。有趣的是，如果提出反对意见的不是自己的下属，而是和自己的工作无关的人，他们多半就能同意并接受。这种思维惯性源自想在下属面前炫耀自己无所不知的贪欲。在这种上司手下工作的下属会怎么想呢？——“真是个自大狂，他要得意就让他自己得意去吧。”“跟他说也是徒费口舌，就算要说怎么也得找个能沟通的人吧。”02：陷入“我是NO.1”错觉的上司不少上司骄傲自满的程度虽然还没到“全知全能”的地步，但也认为至少在公司内部自己算得上NO.1。他们觉得一切问题只有自己出马才能圆满解决，所以总是到处干涉别人工作。如果这也称得上是“美德”的话，姑且承认他们拥有这种“美德”吧。他们认为自己的行为不是在炫耀，而是在以“培养接班人”为目的向下属传道授业。他们坚信这些活生生的经验之谈能够达到最好的效果，同时自以为是地认为下属也会觉得自己的教导是有价值的。但许多上司却忘了大部分下属都把上司的经验之谈当作无味的说教和反复的录音重放。 “每次去向经理汇报工作时，他都好像完全没有兴趣给我提供有价值的知识或信息，只是不断地向我提起他那不知已经重复了多少遍的成功经历。看他那个得意劲儿，就好像公司大大小小的事务没一件没做过、没有哪个领域不了解、也从来没打过败仗似的。除了强调自己工作能力多么出色、经验多么丰富之外，一点儿对我正在做的项目有帮助的话都没说。” “上司成功经验”的无休止重复对于下属来讲不过是让人厌倦的说教。如果你以为下属会为此感激涕零，那只是你这个上司的错觉，也是你目空一切的一种体现。然而现实却是，越是在公司里屡获殊荣的上司就越喜欢夸耀自己的成功经历，但他们自身却往往意识不到这一点。陷入自负的上司为了向周围的人展现才能，还喜欢陶醉于“自吹自擂”。其实如果上司真的有才干，下属即便不喜欢他的个性或者领导风格，也至少会认同他的能力、尊重他这个上司。可是自抬身价的上司出于对“万一下属不认可我的能力怎么办”的担忧（甚至生怕下属们不了解自己的实力和业绩），总是每时每刻都故意向下属炫耀逞能。让我们一起来认识一位陶醉于自吹自擂的上司吧。高万丈经理的口头禅是：“哎呀，这可怎么办才好呢？”别以为他在操心公司出了什么大事，这只不过是他变相夸耀自己的方式。（上午10点）高万丈经理：金助理，你说这可怎么办才好呢？金助理：啊？什么事啊？高万丈经理：没什么，只是董事长突然要我和他一起吃午饭。金助理：这有什么问题吗？高万丈经理：哦，也不是有什么问题啦……他说是因为上个月的合同问题处理得很好，所以请我吃一顿饭。董事长可是个大忙人哦！以前他都不怎么和经理们吃饭的，不知为什么今天突然要请我。真是受宠若惊啊……你说是不是？金助理：反正他说了请客的，您就尽情吃好呗。高万丈经理：啊哟，和董事长一起吃饭能吃出味儿来吗？我又没干什么大不了的事，他又何必特意请我吃饭呢。要是让别人看到我和董事长在一起吃饭，那不是叫我难做人吗？唉，这可怎么办才好……金助理：哦…… （下午2点）高万丈经理：我们公司的顾客满意经营被产业协会选为了优秀案例，他们请我们做个演讲。因为公司的顾客满意经营体系是我创立的嘛，所以又不好派别人去……唉，这可怎么办才好呢？金助理：您亲自去一趟不就行了吗？还能为公司做广告呢，挺好的啊。高万丈经理：我还是觉得麻烦。虽说是我一手建立的，但其实也没什么大不了的呀。唉，竟然还特地把这个选为优秀案例，真是烦人哪。金助理：您也可以趁机去外面露露脸啊，好机会哦。高万丈经理：唉，好吧，虽然麻烦……但也得去一趟吧？（下午5点）高万丈经理：哎呀，这可怎么办呢？金助理：（天哪，真是烦死了，这次又怎么了？）经理，您怎么了？高万丈经理：哦，我孩子得了钢琴比赛第一名。金助理：哎哟，那真恭喜您啊。高万丈经理：可是还得给孩子买礼物啊。买什么好呢？再来看看下面这位全都管经理，认为公司事务没有一件不是自己做出来的。全都管经理：在我们公司啊，有几样东西是别人没有的。知道其中一个是什么吗？那就是最新的物资动员管理系统。只要有了它，足不出户就能知道我们产品的流向。以后你也时常会用到这个系统，好好学习吧。新员工：是，知道了。不过学起来容易吗？全都管经理：呵呵，那当然了。我制作这个系统的时候可是花了大力气的。开发小组那么多人，可是大家都没我那么拼命，小到一个一个按键都是我费尽心血做出来的，其他人全都站在一旁看热闹。哎，想到这些就来气。总之你好好用吧。我去喝杯咖啡再抽根烟再过来，你先自己看着。新员工：是，知道了。（全都管经理走开）一旁的金助理：哎哟，这家伙做的什么破系统啊。当初做的时候就该好好做嘛，弄出这么个破玩意儿像什么话呀。谦虚型：01：从严以律己做起当询问好上司“如何才能获得这么好的评价”，请求他们“传授秘诀”时，得到的回答有些差强人意，因为那并不是我们原先期待的什么神奇秘诀。而只是一些“我只是把自己该做的事情做好了而已”之类的很平常的话。被誉为优秀上司的人中，很多人都具有谦逊的品质。为什么会这样呢？这归功于谦逊这一美德带来的几个好处：第一，因为不觉得“自己是最棒的”，所以他们不断地开发自身的潜能。骄傲自大的上司绝不会努力学习新东西。随着时间的流逝，谦逊的上司和自负的上司之间的实力差距就日益明显。第二，谦逊避免了夜郎自大的想法。谦逊的上司更懂得倾听别人的意见，接受好的建议。因而他们更能做出英明的决策，创出更辉煌的成果。第三，自负者总以为自己了不起，但很少有人愿意和自我吹捧的人打交道。而谦逊的上司绝不会把这样的观点来强加于人，所以他们能够和下属员工走得更近。第四，谦逊的上司不企盼别人都知晓自己的功劳。他们认为那些只是自己的分内之事，没什么值得称赞的，还说：“一定要表扬的话，就表扬帮助我取得成功的下属们吧。”这无疑与那种把下属功劳据为己有的上司有着天壤之别。下属们当然更愿意为这种好上司努力工作。 02：赞扬下属，你的身价也将倍增担心自己无能、消极和自卑吗？多数上司都会觉得贬低自己很伤自尊，但是谦逊必须从敢于贬低自己开始。为此我们应该努力做到“吝啬地称赞自己，大方地表扬别人”。人们通常讨厌自吹自擂的人，所以那些炫耀自己“很好”、“了不起”的行为一定要坚决摒弃。酒香不怕巷子深，真正的实力即使不刻意夸耀，大家慢慢也会知道。同时赞扬对方的广阔襟怀也会让下属们感受到你的谦逊。成功人士和组织领导者最常见的特点之一就是谈论自己的成功时将外部条件或别人给予的帮助统统省略，单把个人的努力说成唯一重要的因素，而当谈论自己的失败或困境时，又把原因归结在别人或是不利的外界因素上。但是当领导者认为成功是自己一个人的功劳时，身边的下属就会有一种失落感。同样，自以为了不起的上司手下也不会有优秀的下属。因为他们每次努力完成任务或者协助上司工作的结果总是被上司一个人抢了功劳。最终他们会失去为这种不可一世的上司工作的愿望。上司谦逊品质的另一个表现是把下属当做“同伴”看待。如果你认为在组织中职位高就可以对下属颐指气使的话，就赶紧打消这种念头吧。以一种和下属平起平坐、共同带动组织前进的姿态对待下属，他们自然会感受到上司的谦逊品质。“他虽然职位高，可是真的很平易近人，懂得和下属合作共进！”只要获得这种评价，你就算及格了。纽可钢铁公司的前任CEO肯·艾佛森就是这样一位领导者。艾佛森就任以后一直努力为公司营造一种人人平等的文化氛围。在此之前纽可的员工一直统一佩戴以颜色区分职位高低的安全帽，艾佛森认为如果相信这种以炫耀权力为目的的安全帽的力量的话，干脆全都染成黄金色的好了。他相信只有珍惜每一位员工，把他们视为“同伴者”，才能激发起他们的工作献身精神。因此把所有人的安全帽不论职位大小一律换成了白色。德高望重又虚怀若谷的谦逊美德不就是从这种精神中产生的吗？第五章卑怯VS勇气推卸责任的上司让下属无所归依 “那是卑怯者的辩白！”这是电影《实尾岛》中的著名台词。就算没看过这部电影的人也多半知道这句台词。“卑怯”这个词带有很强的贬义色彩，日常对话中我们用得并不多。不过，这并不代表我们不卑怯。卑怯的上司手下没有个人英雄主义的下属企业之间的竞争常被比喻为战争，而企业的领导者则相当于军队的首领。试想边喊着“前进，冲锋！”边向后退缩的将领手下会有勇敢的士兵吗？企业也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行为可能意味着要独自负担起所有的风险，最终成为替罪羊任人宰割。作为组织的头领，自己不勇往直前却将下属一个劲儿地往前推，就是卑怯的体现。卑怯型：01：功劳是我的，过失是下属的苦笑公司的廖不齐组长今天心情非常好，因为早上他交给董事长的下一年经营计划书得到了表扬。廖不齐组长：真不知道大家是否在用心工作，我给了你们这么长时间，建议也不知提了多少个，怎么还会摸不着方向呢？幸亏我在向董事长汇报的前两天写了这份报告出来。你们怎么这么不让我省心呢？不过话说回来，好歹凑合着写了一篇交上去，在董事长面前也算交差了……组员：……廖不齐组长：咦，怎么都成哑巴了？说话呀。组员：嗯……多亏组长您了。要不是您，这事儿就糟了。廖不齐组长：让我怎么信任你们、把工作交给你们呢？可是几天后，廖不齐组长的心情又跌倒了谷底。因为他交给董事长的经营计划书存在严重问题，并因此被董事长狠狠批了一顿。廖不齐组长：我说你们都是怎么办事的？组员：……廖不齐组长：这种小事都要我来操心吗？你们应该知道怎么处理吧？组员：（前几天你不是说都是你自己写的吗……）（过了一会儿，董事长办公室）廖不齐组长：董事长，前些天交给您的报告出现错误是由于下属们没有仔细核对资料。以后我会监督他们细心办事的，真是万分抱歉。很多上司都理直气壮地把下属的成果归结为自己的功劳。可是一旦出现差错，他们又死活不肯承担责任，反而冲着下属大叫大嚷、厉声斥责。即使错误是由于自己的指挥失当，他们也会狡辩说：“我什么时候让你那么做了？”从而将责任推得一干二净。再不然就是转嫁责任，强调自己的指挥本来是正确的，只是下属理解错了。我们再来看一个和下属抢功的事例。 PT公司在国内广告界算得上是屈指可数的名企。担任广告策划组组长的艾报告经理再过一个小时就要向重要客户华妆公司的CEO汇报他们新产品的广告策划案。只有过了这一关才能获得最终的委托许可。虽然这是PT公司的一次非常重要的报告，但负责汇报的艾报告经理却并不担心。他在公司里素有“报告鬼才”之称，不过在广告策划组组员们的心目中，艾经理的形象并不怎么可爱。“他没什么创新能力，只不过是擅长做秀罢了。”看来员工可不是一般的不满，就拿昨天的事来说吧。艾经理：金经理，李经理，策划案都准备好了吗？金经理：是的，都准备好了。艾经理：哦，那打印出来放我桌上吧。晚饭过后花一两个钟头看看就行了吧？（我是谁啊？我可是艾报告啊！虽然不是我亲自做的，但汇报的时候装装样子绝不会有破绽！）金经理：怎么想都来气，怎么能每次都这样？李经理：怎么了？金经理：你想啊，为了设计广告创意我们不知道开了几十次会、熬了多少个通宵，明明是我们这些下属的功劳，凭什么到头来就他一个人在客户面前洋洋得意地汇报、得到领导的夸奖啊？他也该给我们一些露脸的机会吧，你说不是吗？李经理：嗯，想想也是。这些日子以来我们一直为此而准备，客户的疑问我们肯定能迅速解答，经理有时反倒不如我们了解情况。所以他才为此特意准备了几十张辅助资料来应付。金经理：什么事情都不用做，凭着三寸不烂之舌就能混日子。天理不公啊！岂止这样？他还不准下属在他做报告时议论，还经常假惺惺地搬出一大堆材料让我们学习。虽说这种上司早该下台的，可是现实中他们却很“顽强”地在组织中存留了下来。这到底是为什么呢？首先下属没有勇气指出这种厚脸皮上司的无耻行径。即便指出，他也不会承认，自己反而可能被贴上“尽唱反调的小子”这类标签。其次，公司高层无法了解下属的情况。由于高层领导主要和组长、经理们会晤，很少和员工们直接打交道，因此他们都是通过组长或经理来了解公司业务状况及员工反应的。由于这两种原因，卑怯的上司才得以在组织中混迹至今。 02：把难题丢给下属的上司在组织中，上司下属职责分工明确。尽管如此，一些上司还是经常懈怠、回避自己应尽的职责。假设我们需要在两个互相竞争的市场部门之间选择一个能带来更多广告收益的部门。正确的做法是分别与两个部门的经理面谈，根据谈判或磋商结果做决定。可是有些上司却把这种事情丢给下面的普通员工或助理去做。把自己该做的事推给下属，是出于一种“不想面对困难”的心理。卑怯的领导者的一大特点就是“出了问题撒腿就跑”。我们一起来看下面这个事例。背信公司的单纯男经理要在明天的经营会议上陈述员工报酬制度项目的结果。总算为过去三个月的辛苦努力画上圆满的句号，同时这也是首次在高层领导面前展现自己的能力。晚饭后，项目组成员们和单经理的上司人事经理一起核对一遍最终报告。人事经理表示整体上做得很好，但向单经理提出了一个需要改进的地方。报告中明年基本工资上涨率写的是4%，他要求改为6%。人事经理认为，基本工资的涨幅至少要和物价涨幅相当，员工们才不会士气低落，也才能兢兢业业地为公司工作。对此，单经理表示反对，认为在最近公司业绩不佳的状况下，4%已经算涨了不少。人事经理却说在人事部门里，如果不站在员工的角度，而总是以领导层的立场考虑问题的话，是行不通的，仍然坚持认为改了比较好。单经理无奈之余，只好按照上司人事经理的指示，将基本工资的上涨幅度改成了6%。第二天，单经理在经营会议上做了报告，刚开始一切进展顺利，高层领导对单经理的报酬制度内容感到满意。但是，当单经理开接着报告基本工资的上涨提案时，问题出现了： CEO：基本工资提6%啊……是不是太多了？最近公司的状况不是很景气啊。单经理：确实，我认为也有点困难，但也许是由于最近公司不景气的缘故吧，员工们的士气都低得不成样子了。为了提高士气，激励员工们努力工作，我的想法是应该提高一点。CEO：也不无道理。但若是公司都不存在了，员工又在哪里呢？首先要让公司生存下来嘛。人事部门做决策时这么感情用事怎么行？人事组长，你说是不是？你以为如何？人事组长：是的，您说得对。单经理似乎还没有考虑到这一点。我在项目开始之初就说过了，要站在公司的立场考虑并做出决策，其实我昨天也跟他提过意见了，说提高4%比较好……看来还是经验不足啊。CEO：就是说嘛……单经理。再去好好想一想，拟出一个让公司和员工都感到满意的合理方案，再来向我汇报吧。勇气型：01：如果是最佳方案，那就果断决定在不确定性很高的经营环境中，下决策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足够全，并经过了精确的分析或长久的考虑，在现实中也不可能100%确定成功。永远抱着可能失败的风险意识做决策是领导者的宿命。实际上，伟大的领导者的共同特点之一，就是在到了必须做决策的时刻，不拖延推诿，果敢地做出决策。由于对自身做出的决策没有信心，卑怯的上司总是尽可能地避免做出决策，并总是以“这件事不是我可以决定的”这种方式来逃避。而有能力的上司在应该做决策的时刻绝不犹疑。他们会以现有信息为基础，反复思考，选择自认为最佳的方向，果断地做出决策。只有勇敢地承担做决策的责任，才是有能力的上司。 02：一味责备不会让下属真心拥戴你管理学家彼得·德鲁克的说：“优秀的领导者总是以‘我们’相称。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功绩，只说“我们的组员都很棒”这一句话，就能提升下属们的士气。相反在事情进展顺利的时候把一切都归功于自己，事情不顺的时候则怪责下属们没有好好辅助自己，把责任都推给别人，这样做是无法激发下属的忠心的。甚至更进一步，真正优秀的上司要有说“是我的错”这句话的勇气。说得通俗点就是要有把责任揽在自己身上的勇气。那种事情不顺时把原因归结到自己头上、庇护下属的上司，下属就算是出于歉意，也会萌生以后要更加真诚地帮助这位上司的心理。以美国企业为对象的一次研究显示，把问题归结在自己身上的领导者领导的企业，其股价上升得更多。美国电脑销售公司戴尔的CEO凯文·罗林斯就是一例。一次，公司的销售业绩大幅下滑，连原定的基本成绩都没达到，于是CEO罗林斯这样说道：“我们的产品销售价格政策没有制定好，都是我的错。”这种自我反省反而带动了市场的良好反映。有勇气的上司们即使失败是由下属员工的失误造成的，也会自己去承担责任。因为他们相信这是上司应该做的事情。对于下属的失误，如果上司本人摆出一副自己毫无责任的模样不理不睬的话，那么他失去的将是下属的忠诚。本人不肯承担责任，反而把责任转嫁给他人的上司是不会有人拥戴的，也不会有人向他实事求是汇报真实信息。因为大家都知道，就算自己汇报了不利信息，得到的也只不过是一顿责备而已。

三、互联网医院的流量

（一）互联网医院流量来源从流量来看，如图5-6所示，上一节中选取的这8家企业的渠道主要有自家APP、药店、合作实体医院、医生团队、合作的互联网医联体医院、合作的企业端、自建诊所或全科中心、地推团队等。图5-6互联网医院流量来源示意图获取这些渠道，自然也是企业的成本。此前，中电健康基金合伙人王晓岑曾表示，搭建互联网医院的IT的成本不太高，沟通成本很高，跟医院谈判要取得一个对等的谈判地位，对企业自身的规模、创始人的过往的经历等要求都非常高。所以她并不建议初创企业做互联网医疗。虽然很多企业可以用很多形式去突破，但是这个产生的机会成本和时间成本是相当高，这都无法预计。并不是每一家企业都能像丁香园那样拥有多个细分领域的媒体矩阵。同时凭借内容吸引流量很苦又需要时间的积淀。在医疗领域里，B端流量较大是三甲医院、具有口碑的品牌医生、社区药店；在C端用户较多的是新型的短视频平台和微博、综艺节目等。所以，企业根据自己的发展模式和具体的阶段，是需要不同的流量渠道的。如果商业模式成熟，需要拓展C端用户，那么就需要找用户多的平台，关注度高的平台。比如好大夫在线投资的吐槽大会和爱奇艺；如果需要不断地在全国布点，那么就需要找全国各地知名三甲医院合作，这样对于企业来说，既有品牌效益，又有医生、患者、流量，可谓一举多得。只是如何说服这样的三甲医院和自己合作，是最难的。在银川的航信景联互联网医院，已经成为在银川签约企业中，在线复诊数据排名第一的企业。根据银川市互联网医疗监管平台显示，截至2018年10月，每天通过他们平台复诊的慢病患者超过30230人，服务超过2万高血压和糖尿病患者。（二）获取核心流量想要获取核心流量——精准的患者用户（这里泛指患者本人或者为患者买单的家属，以下统称患者），首先要了解医疗生态的构成和互联网医疗产品的目标用户。1.患者直接切入患者，看似非常直接，但效果却不尽然。这类产品大多为疾病管理，并与医护端相呼应。但没有专职的医护人员或者系统的院外疾病管理团队干预，谈疾病管理无疑纸上谈兵。其实最大的问题还不仅如此，是在于如何获得患者。让医生导流，诊疗场景中，医生让患者扫码添加公众号或者下载APP，那难点已不在患者端了，而是回归到医生资源的获取和医生的配合度。2.医护人员从医护人员切入，诸如问诊咨询、医生工具、护士工具、医生社区、医疗资讯等，这是玩家最多的聚集地。通过医生的痛点切入，获取医生入驻，再让医生引流患者到平台，自然是顺理成章之事。3.药械企业国内知名生命科学领域技术解决方案企业太美医疗科技，就是以SaaS模式，帮助药企获取药品上市后扩大临床研究的数据跟踪。这种用药企的钞票补贴参与“调研”的患者的模式，无论数据真实性与有效性如何，毕竟用户的活跃度会非常高，这比单纯的慢病管理模式离盈利近多了。4.药械销售人员这个群体看似和患者很远，但却是最能出其不意震动医疗格局的群体。数百万之众。人数庞大、对医生最为知暖知热、懂得医疗常识。任何涉及互联网医疗线下商务拓展，或多或少都需要借助这个群体。但如何整合此资源，并让其变现，绝非一朝一夕所能事。5.医疗机构毫无疑问，医疗机构自然是获取患者用户的绝佳场所。以医院为目标，比如为医院搭建HIS系统、预约挂号、远程医疗、为医院搭建wifi环境等，尤其前3种，都是非常有前景的模式。问题的关键在于——线下商务拓展能力。医疗机构资源有限，谁能先入为主，谁就能形成坚固的商业壁垒。比如挂号网，国内最早一批以挂号切入医院医疗场景的企业，积累了大量医院资源，尤其精准的患者资源。而后创建互联网医院、医生集团平台、互联网手术中心，自然就是水到渠成之事。接连获得数亿元的资本注入也就不足为奇了。6.中医养生及康复机构随着国内人口老龄化的演进，未来医疗康复会是一个非常有前景和盈利性的广阔领域。基于此类服务的专业性和服务性属性，就不可避免地要经历：护理人员储备与管理、病患资源积累与管理、与医疗机构关系建立与升级（“养”源于“病”，医疗机构会是一个优质的流量输出口）。所以这是一个盈利清晰，想象空间丰富的入口，但形成竞争力需要很多复杂的前期储备，很难一蹴而就。7.陪护企业医院陪护服务，经历过住院治疗的人，就能深刻理解他存在的重要性。俗话说：三分医疗，七分护理，而住院期间除了医院护士提供的一般性护理，其他诸如翻身拍背等生活护理、住院期间各项检查、取查报告等跑腿事宜不是一般家属所能胜任。所以，针对住院期间的陪护服务需求量巨大，付费购买率在50%以上。而全国每年住院人次达2亿以上，按陪护费用人均180元／天，平均5天陪护周期计算，市场规模可达千亿元。这还仅仅是医院内陪护市场，不含上门陪护。用户精准、支付场景明确，再借助平台的力量延伸出其他医疗服务，自然是水到渠成，变现能力可见一斑。而提供陪护服务的主体是谁呢？90%以上的医院采用的是招标或授权第三方陪护公司来经营，所以想整合住院患者以这些陪护公司切入，是个绝佳的切入点。比如陪护通就是以SaaS＋订单模式切入到这些陪护公司，为其降低管理成本，增加上门陪护等额外收益。同时还可为未来的康复医疗大场景积攒“家当”，可谓一石三鸟。8.其他医疗保险与商业保险、体检机构、基因检测等新型辅助医疗，他们所面对的不光只有患者用户，很大比例还是健康人群，离医疗的核心相对稍远。医疗保险完全受限于政策壁垒，不在讨论之列。而其他如基因检测，其中就有针对健康人群的高危因素筛查项目，项目的本身盈利清晰、利润丰厚，但如何获得订单，那是一个传统销售的技术活，一单一单地拿下，很难形成气候。倘若想通过流量来变现，留给互联网医疗企业的机会并不多。除非建立一套有效的机制，做到其中患者后续的疾病跟进工作，才可能顺理成章的转化为其他医疗消费，产生收益。所以，越是接近患者用户，并有能力整合这些资源，形成精准患者用户流量的平台，就会离变现越近，盈利模式越加清晰。

工业4.0 带来的投资机会

随着工业4.0的深入发展，新的产业链将不断被催生，自动化、生产技术、汽车、机械工程、能源、运输以及远程医疗等众多工业部门和应用领域将登上时代的舞台。产业互联网+时代的到来，会让新的投资机会如雨后春笋一样欣欣向荣。与此同时，一个行业的成长周期会越来越短，机会往往稍纵即逝。从工业3.0到工业4.0，一个工业时代的变革会带来无数的投资机会。硬件的更新换代，软件的不断升级，可穿戴的智能化控制设备，大数据时代的采集、存储、传输、处理以及将工厂、机器、生产资料和人通过网络技术高度联结的一体化方案，都将是未来最热门的投资方向。当然，谁拥有核心技术，谁就会拥有话语权。在整个工业4.0的价值链中，软件提供商无疑将分得最大的一块蛋糕。工业4.0的重点是不断创造更多样化的智能产品、程序和过程，那么，信息通信技术创新应用也会成为利润的最大分享者之一。在我国，工业4.0方兴未艾，政府需要一个逐步地，可稳定进行的工业升级来实现经济软着陆。在以往的财经报道中，我们不难发现，在环境与资源的双重压力下，对东北老工业基地以及一些产能过剩行业的升级已经显得尤为迫切。那么可以预见的是，与此相关的国家战略以及地方政府所组织的并购重组、产业升级、自动化装备采购当中，都会蕴含无限商机。相对于德国百年底蕴的制造业来说，中国的工业4.0之路依旧任重而道远。10月，在李克强总理访德期间，工业4.0倍提上了议事日程，两国所签订的《中德合作行动纲要》正式吹响了中国制造业向工业4.0进军的号角。敏锐的人已经可以嗅到这其中更多的投资机会，信息物理网络CPS概念的进一步外延带来了更多行业发展契机。有限的资源将使装备的智能化已成必然趋势，与此同时，庞大的人口基数使中国互联网、物联网、商务软件、大数据等技术具有充满潜力的未来。一方面，高端装备的国产化与自动化是政府所看重的，而我国目前的技术水平依旧与老牌工业强国存在着差距，因此对国际技术的依赖度较高，工业自动化率水平普遍偏低。如果要实现真正意义上的大规模智能化生产，仍然需要一次高端装备的国产化与自动化革命；另一方面，出于国家安全以及政治因素考虑，我国在物联网方面已经提前开始布局，第一个物联网五年规划在2012年2月14日，西方的情人节那天由工信部颁布。从智能安防到随处可见的二维码，从智能电网到“智慧城市”落地，物联网正在中国扎下根系。对于中国的软件服务商来说，未来的前景几乎是值得期待的。由于用户群体的庞大，如汉得信息、用友软件等ERP软件几乎不用费力就能拥有庞大数据流量和互联网基因的先天优势，在数据资源上的优势将会是这些企业走向产业链上游的王牌。伴随“十三五”规划大年的到来，下一步可能推出的《装备制造2025计划》则为单机智能化设备的制造商们提供了广阔前景。根据工业4.0的计划，涉及到CPS智能网络、集成控制、智能化终端、大数据处理、产品创新设计这五个核心环节的人才将成为真正的未来之光。而对于投资者来说，射频识别、物联网、传感器、机器视觉、智能机床、云计算、3D打印、可穿戴设备、汽车电子等在内的行业均是明日之星，值得期待与关注。

第四章雄主之后多阿斗：郑国政坛不倒翁祭足

郑庄公这种“少”谋神算的君主，十三岁就知道忍，弟弟跋扈，亲妈不爱，却能把朝臣都攥在自己手里，那边还没谋反，这边大兵已经包围叛乱分子，忍了二十二年，终于拔掉威胁王位的最大隐患。颍考叔被射杀，为了逼暗放冷箭的人出来，不惜让全军献祭，举行仪式，形成强大的舆论压力，最后逼自己的侄子、有着中国美男子符号美誉的公孙阏（子都）自杀身亡。州吁借口为叔段报仇，组织四国联军讨伐新郑围住东门，郑庄公闭门五日不理，联军自动撤军（东门之役）。周桓王撤掉郑庄公在周王室里卿（相当于总理）的职务，郑庄公就派人去周王领地割麦子（温地割麦），周王御驾亲征，差点被一箭射死（繻葛之战）。跟亲人斗，胜；跟大臣斗，胜；跟敌国斗，胜；跟中央斗，胜。郑庄公这样的君主，没有谁是不害怕的。国君一牛逼，臣民如竖鸡。越厉害的君主，越解决不了继承人的问题，齐桓公、晋文公、楚庄公都如此，郑庄公也如此。不同的是，郑庄公生前就意识到了潜在的危机，对祭足说：我看太子忽优柔寡断，不如他弟弟突处事果断。祭足说：宋国、鲁国都因为废长立幼出了问题，咱们不能重蹈覆辙。太子忽就是两次拒绝齐僖公嫁女儿的人，郑国国民对他拒绝娶文姜、不顾国家的任性多有不满。宋国刚发生华父督弑杀宋殇公事件，迎回的宋庄公就是流亡郑国的公子冯，因此，郑庄公决定送公子突去宋国，以免干扰太子忽即位。但郑庄公临死前还是说了句：郑国自此多事矣！是啊，寄居郑国的公子冯能回到宋国继位，寄居宋国的公子突怎么不能回郑国夺权呢？老子英雄儿笨蛋，雄主之后多阿斗。郑庄公一死，郑国真的多事，不仅多事，还一乱二十多年。从郑庄公继位时就坚决为寤生谋划的，是祭足；第一个去劝谏郑庄公不要封京邑给叔段的是祭足；带兵去温地割麦子的是祭足；跟随庄公去洛阳，遭到周王冷遇，却出主意夸大周王赏赐，发布周王授权郑庄公管理诸侯虚假消息的是祭足；繻葛之战，周桓王被射伤，出使慰问，给周王台阶下的也是祭足。祭足，前682年去世，生年不详。但寤生继位时，祭足已经是郑武公的大臣，应该在三十岁左右，因此，祭足死时估计在九十岁左右。在郑庄公时代，祭足是能文能武、始终充当庄公先锋的肱股之臣。对于太子忽与公子突，祭足也知道太子忽的弱点，但出于正统观念，还是在郑庄公想废长立幼的时候主张保留太子忽。太子忽即位，是为郑昭公。寄居宋国的公子突还是有了夺位的想法，就托舅姥爷（他母亲的父亲）找宋庄公（公子冯）达成一笔交易：宋庄公支持公子突回郑国夺权，公子突继位后，承诺回报宋国以城池、白玉、黄金、稻谷等大量土地与财物。怎么做呢？公子冯（宋庄公）对郑国权力结构进行分析，认为搞定祭足即可。于是，借祭足来宋国访问之机，宋庄公与华父督劫持了祭足，逼祭足答应回国后赶走郑昭公，迎公子突回国继位。祭足不答应，这几个人就威胁要带兵进攻郑国，灭祭足全家。祭足没辙，只得答应，心里暗想，如果太子忽与齐国联姻，宋国哪敢造次？回国后，祭足借口生病，郑国大夫都去祭足府上探病，祭足说要废郑昭公迎公子突。大夫们一看已经进了贼府，不答应估计是出不了祭足府，加上高弥渠（也是郑庄公时代武将，射中周桓王的人）带头赞成，还要求亲自去杀郑昭公，大夫们就同意祭足意见，迎公子突回国。祭足不愿杀死郑昭公，就传信给他，郑昭公只好逃往卫国。从即位到出逃，还不到一个月。公子突回国，是为郑厉公。郑厉公即位，宋国就来索要当初承诺的城池、财物。郑厉公当了家，才发现当初答应的条件无法满足，郑厉公、祭足也不想给，心里想宋庄公当初不也是靠郑国扶持才回国继位的，我们也没有索要城池、财物。但宋国索要很急，祭足眼看着迟早要刀兵相见，又出一计，请鲁桓公居中斡旋。果然，宋庄公根本不给鲁桓公面子，郑鲁两国决定联合出兵，攻打宋国。鲁桓公与郑厉公正要攻打宋国，传来齐僖公邀集卫、燕、宋攻打纪国的消息，纪国赶紧向鲁桓公求援，郑厉公转而带兵先帮鲁桓公打齐国联军。结果，单独打齐国还不一定能胜，打齐国联军反而稳操胜券。卫、燕、宋三国军队一开战就溃败，拖累得齐军也溃不成军。《孙子兵法》说的乱军引胜，就是这种情形。打败了齐国联军，宋国来郑国讨债的事情就不了了之。没有外患，就要内斗，郑厉公想起祭足当年在郑庄公前拥立郑昭公的事情，决定清除祭足。当年宋国威逼祭足的时候，为了拉祭足下水，让祭足把女儿嫁给了郑厉公的表弟兼死党——宋国人公子雍纠。郑厉公让雍纠去杀祭足，雍纠回家把要杀祭足的事情告诉了妻子，也就是祭足的女儿。祭足女儿听说后，自告奋勇去请父亲，给雍纠创造机会。第二天祭足女儿回家，见到母亲，问：丈夫与父亲，哪一个更亲？娘说当然爹亲。女儿问：为什么？娘说了句千古名言：人尽夫也，父一而已，胡可比也！爹只有一个，丈夫哪个都行，怎么能比。人尽可夫出自于此，最早的意思并不是骂放荡女人。这句话救了父亲，害死了丈夫。祭足派人杀了雍纠，扔到城里的一个水坑里。郑厉公把雍纠捞出来，带着他的尸体跑去了蔡国。说了句：谋及妇人，宜其死也！祭足迎回郑昭公，郑厉公则带着自己的一部分军队攻占了栎城。宋国、鲁国来攻打郑国，想帮助郑厉公，结果都没有打赢，郑国就形成了两君对峙的局面。三年后，齐襄公要娶周王女儿，祭足前去道贺，想拉齐国为郑昭公撑腰，结果传来郑昭公被杀的消息。杀了郑昭公的是高弥渠。郑庄公时代，打算让高弥渠做卿，当时还是太子的忽表示反对，高弥渠就此对太子忽暗生憎恨。祭足第二次迎回郑昭公的时候，曾劝昭公杀了高弥渠，昭公说不愿追究过去的事。高渠弥却害怕昭公翻旧账，趁祭足去齐国，派杀手暗杀了郑昭公，又不想迎回厉公，就从蔡国迎回昭公弟弟公子危，接任国君。第二年，齐襄公举行首止会盟，邀请郑国前往，祭足劝公子危不要去，公子危不听，带着高渠弥去了，结果公子危被杀，高渠弥被齐襄公车裂。祭足又从陈国将公子婴迎回郑国。公子婴虽然在位十三年，却没有谥号。十三年后，祭足死，盘踞栎城的郑厉公起兵攻郑，战场上俘虏了带兵的傅暇。傅暇说：如果您放过我，我去杀了公子婴，迎您继位。傅暇就回去杀了公子婴。郑厉公即位后，背弃不杀傅暇的承诺，将傅暇杀了。前679年，从第一次继位被赶走的十七年后，郑厉公复辟成功。从前701年郑庄公去世，到郑厉公复辟，郑国动乱了22年。祭足从郑武公开始，服务了郑国六代国君，长达六十四年，在他手上先后立过四位国君，不管谁上台，祭足都是上卿，这份功夫不是一般朝臣可比，堪称春秋最牛政坛不倒翁。郑厉公复辟后，杀了傅暇，逼死另一个权臣原繁，杀了祭足的同党公子阏、强锄，没有对祭足及其家族予以追究，后来还迎回共叔段的孙子公父定叔回国，任命为大夫。郑庄公克死的弟弟共叔段，总算有后不绝，郑国民众称赞郑厉公宽宏大度。不追究死人，毫不犹豫除掉所有潜在的对手，迎回一个无害的亲戚显示宽容，厉公流亡十七年，政治手腕确实有所提高，祭足这个政坛不倒翁的结局以完满收尾。无独有偶。同样是丈夫要杀老丈人，女儿事前知道，结局却不一样。公元前545年，齐国崔抒与庆封杀了齐庄公后，庆封又设计灭了崔抒家族，独相景公，专揽朝政。庆封到家臣卢蒲嫳家里，见他的妻子貌美，便和她私通，自此把政权交付给儿子庆舍，自己带领妻妾财帑，搬到卢蒲嫳的家里，共在一处，两家妻妾，彼此相通，庆舍还把自己的女儿嫁给了卢蒲嬖的哥哥卢蒲癸。卢蒲葵是庄公的侍臣，崔抒弑君时逃到鲁国，被庆封召回后留在庆舍身边。卢氏与庆氏形成了一种父子、兄弟、妻妾、翁婿的复杂关系。庆舍虽然将女儿嫁给了卢蒲葵，可是卢蒲葵却一心要为庄公报仇，与另一名庄公侍臣王何，决定合谋杀死庆封父子。卢蒲葵与王何在准备时，庆舍的女儿（卢蒲姜）看出有异动，就询问丈夫有什么事情。卢蒲葵犹豫了半天，还是说出要在秋祭那天刺杀庆舍的计划。卢蒲姜说：我父亲喜欢跟人唱反调，如果没有人劝他那天别去，他未必会去；如果有人劝他不要去，他肯定会去。我回家去劝我父亲不要去，他肯定会去，你的计划就成了。卢蒲姜回到家里，告诉父亲不要出门，秋祭那天有人要在宗庙里刺杀他。没想到庆舍很不耐烦地说：谁敢刺杀我？没当回事，按计划前往祖庙。结果没有悬念：子雅、子尾、陈须无、鲍国的手下偷偷地调走了庆舍卫兵的武装。庆舍已经喝了不少酒，正在举杯时，子尾抽出一支鼓槌在门上敲了三下，卢蒲葵双手握住长戈，戈锋插入庆舍的身体。庆舍还没有来得及惊叫，王何又一戈斜扫过来，将他的左膀硬生生地砍下。庆舍虽然勇武过人，终究还是被杀死。这里只谈一下卢蒲姜为什么没有像祭足的女儿一样挽救父亲？从历史记载看，卢蒲姜虽然回家告诉庆舍有人要杀他，却没有告诉父亲是自己的丈夫要杀他，卢蒲姜是一个两面派，对自己的丈夫“半忠”，对自己的父亲“半爱”。可以推测，卢蒲姜与庆舍的父女关系恐怕并不亲密，她处在丈夫与父亲之间，选择了一种隐晦的听天由命的方式。从古代女人出嫁后的社会角色来看，应该说丈夫比父亲更亲密。卢蒲姜提醒父亲，却不是告密。作为女儿，不合格；作为妻子，也不合格。庆舍死于他的狂傲，死在亲人手里也是活该。此时，正在外地玩乐的庆封带人进攻临淄，没有攻下，就跑到吴国，吴国将朱方这个地方封给了他。庆封于是聚拢逃出来的族人居住在朱方，很快又富甲一方。鲁国大夫服惠伯对叔孙豹说：庆封又在吴国富起来了，难道是天降福给淫人吗？叔孙豹说：善人富贵，叫上天的赏赐。淫乱者富贵，是上天的祸害。上天要降祸给他，庆封恐怕要被聚而歼之呢（善人富，谓之赏。淫人富，谓之殃。天其殃之也。其将聚而歼旃）！果然，后来楚国攻打吴国，在朱方抓到了庆封，尽灭其族。乱臣贼子让历史充满血腥，为了祭足夫人的一句话，为天下有女儿的父亲计，希望所有的女儿都记住这句话：人尽夫也，父一而已。这是句大实话。

经销商企业管理升级

由于笔者工作性质的缘故，经常会被很多经销商朋友问到譬如如何做市场、如何管理业务团队、如何提升员工积极性的问题。由此类问题，引发了笔者对经销商企业公司化运营的深入思考。对于白酒企业而言，经销商资源的优劣往往决定了企业市场运作的成败。而对于经销商企业主自身来讲，除了与具有优秀品牌资产和卓越营销管理能力的厂家合作外，经销商企业自身高效的运营管理能力也是经销商企业成功运作的核心条件。伴随着中国营销管理的不断变革，白酒行业也不得不接受变革的洗礼。经销商企业在经历公司化运营的过程中，其管理升级是痛并快乐着。

第一节德邦还能走多远

第一节德邦还能走多远经过十余年的发展，2010年时的德邦已经取得了一些成就，但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候。德邦深知，成功容易让人变的惰怠和自大，让人变的固步自封。而如果背负上了成功与辉煌的包袱，德邦其实离消亡就不远了。在未来的很多不确定性中，既有的成功经验能支持德邦继续前行吗？能前行多远、多久？理论上讲，没有倒闭不了的企业，没有沉没不了的船，德邦也不例外。但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。2010年末，崔维星在德邦内部刊物《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁，潜心学习》，其中四次提谨防骄傲自满：如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了，可能这是很危险想法。记得我在大学学习游泳的时候，为了去参加游泳比赛能拿个好名次，天天勤学苦练，练到最后，只有一个人游得比我好。我就想，如果去比赛，我肯定可以拿到名次。可结果是，在后来的比赛中，我大概只拿了第七八名，根本没有拿到任何奖项。这个时候，我就开始反思：不是我发挥失常，而是在我以为我比很多人都牛的时候，真正的高手藏着了，没出来露脸呢！从那以后，做事情，我再也不敢骄傲自满了。大家都知道华为，那我们可以讲讲华为的故事。华为在1988年靠24000元起家，七八个人，刚开始可以说是一无所有。但是华为低头发展了二十多年，2009年销售收入已经超过200亿美元，离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业，在过去的这二十多年里，不仅从未说过对未来有多么乐观，反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功，只是在成长”、“我们公司太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此，我们哪有资格骄傲自满？华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》，联想在1997年就写出了《联想为什么》，今天读来，这里面的很多东西是现今的许多企业都尚且无法企及的，也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想。二十多年有时就是一个时代的差距，今天，我们仍不知道要开始弥补这个差距，甚至看不到这个差距的话，未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待，哪有时间骄傲自满？在我国经济持续多年快速发展、一枝独秀于世界的同时，放眼当下中国的物流企业，数十年前就“低小散乱”的状况依然没有太大改观，这与我国快速发展的经济形势极不相称。不管德邦想还是不想，时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动，还是这个时代强劲的召唤，作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上，肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重，哪敢骄傲自满？如果说这种“不能骄傲自满”只是口头和言语上的表态，那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考，则显得深刻得多。企业也好，个人也罢，出问题的时候往往不是在它最困难的时候，而是在它最顺利的时候。在资源受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制你了，你准备好了吗？机会是给有准备的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上有无限发展空间的快车，很可能就是个灾难。无论是当年的爱多公司、秦池集团，还是三株集团，它们迅速成长以致远远超出最初设想的同时，几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等远远跟不上市场发展的问题，从而为未来的发展埋下了隐患。如果“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命，那么对在2010年刚刚超越对手、正在快速发展的德邦而言，是处于“正兴”，还是“将亡”，是个过去从未想过的命题。因为德邦过去一直在日复一日地都在盯着一个目标——赶超前面的对手，而当自己现在突然成为领头羊了的时候，必须开始思考：德邦还能走多远？德邦要到哪里去，怎么去？我国2010年GDP为40万亿元,其中运输业总值为1.6万亿元,占GDP的4%；在这4%里面，公路运输部分占据50%，大约为8000亿元的市场份额；在这8000亿元中，整车物流占据75%，零担物流占据25%左右，也就是2000亿元左右，且保持着每年15%以上的增速。德邦物流正是属于公路零担物流领域。中国公路货运企业总数超过79万家，从业人员逾千万，且集中度非常低，排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3%，而美国的这个数据是60%，欧洲是28%。因此，并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测，在可见的未来，中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代，并最终形成多足鼎立的局面。大风将起，中国物流快递业在各种并购新闻也是层出不穷。一方面，外资并购国内物流企业，效果不佳，强风过后，所带无几。另一方面，以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型，中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司完成了合并重组；中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合；中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议；中国铁路物资(集团)总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。风起云涌之时，民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底，新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流；几乎同时，曾一度排名国内快递前十的DDS（深圳东道物流）倒闭；2010年，中外运敦豪公司收购全一快递公司；阿里巴巴正式入股民营快递企业星辰急便；海航集团收购60%股份重组天天快递；百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奋起，因为是中国货运的主力军，他们几乎不可能退出这个领域，开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合，抱团发展，上海卡行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表。而此时，新兴的、呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流，一时风头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元，同比增长22%。商务部预计，未来五年我国电子商务交易额将保持年均30%以上的增长速度。无论是淘宝系还是独立B2C的成长，海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时，继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认可后，淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流。一切都才刚刚开始。物流，显然是能与互联网一样在未来大有可为的行业。作为经济发展的晴雨表，随着中国经济的快速发展，中国物流业也势必会迎来新一轮的增长。中国物流企业普遍存在着网络不健全、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题,2008年-2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企业相互并购加快，银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级。而高铁时代区域经济新布局、物联网等新技术的加大开发和电子商务的推进,都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。我国零担物流市场潜在规模巨大，市场培育难度较高，在未来的10~20年内，国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鲜明的第一阵营物流企业团队，也是大可预期的。问题是，这里面肯定会有德邦吗？

九、建立专家网络及学会推广平台的工作内容清单

1.建立专家网络工作任务清单（1）根据公司定位方向，建立区域专家网络名单，完善专家档案信息。（2）按国家/省级/地级和重点/潜力/非重点，对专家进行分类。（3）制定月拜访计划，国家级每月拜访1-2次，省级和地级重点潜力专家每月拜访2次以上。每位推广人员维护的专家在5-10名左右。（4）拜访前梳理沟通内容及目的，提前准备沟通话术。（5）拜访地点最好选在住院部办公室，时间控制在5-10分钟，简明扼要说明来意。（6）遇到回绝时先不放弃，拜访3次以上无成效，考虑转移维护对象，或在后期用活动方式进行维护。（7）写拜访记录，挖掘专家需求和问题，总结自身拜访中的问题，思考下次拜访内容和目的。（8）充分利用各类活动，与专家保持常态联系。2.建立学会推广平台工作任务清单（1）根据公司战略学术定位，确定出省区内1-2个学会寻求合作。（2）与责任区域学会组委人员进行沟通，了解其年度、季度活动计划安排。（3）与组委人员商讨活动参与的相关事项及要求。（4）根据预算及已有资源，梳理出活动参与计划。跟进计划执行，并定期优化更新，此项可参考本书第七章相关内容。

第五节药妆店：表是妆，根是药

关于药妆和药妆店的定位，主流思路是将其归属于化妆品和化妆品店，虽然也在强调其药味，但与化妆品和化妆品店的整体定位来说，属于一种点缀和特色。这种观点，从商品属性角度、甚至国家政府部门管理定位来说非常正确，但站在满足顾客需求的角度，则有很大推敲空间。轰轰烈烈的药妆革命，不过两三年光景，在药店已经有点渐式或微，几成“鸡肋”。是药妆不适应中国市场？敏感皮肤人群和充斥眼球的问题皮肤人群，已经用事实在否定这个说法，那么，药妆为什么会在中国举步维艰呢？静观近年来各大药妆店，主要有三大失误：定位失误、营销思路失误、陈列思路失误。其核心还是定位错误。百度一下，看看关于药妆和药妆店的专业解释。什么叫药妆？专业说法：医学护肤品，是指从医学的角度来解决皮肤美容问题，由医生配伍应用的化妆品。简单说，主要有两类：第一，能够满足皮肤敏感人群日常皮肤护理、扮靓需求的产品；第二、针对皮肤有斑点、伤痕等缺陷人群的需要，可以深入皮肤深层，调整黑色素生成，甚至刺激真皮组织的增生，达到美容、去斑、养颜效果的产品。而药妆店就是出售药妆商品，并提供相关使用指导的场所。从专业解释中，我们会发现，药妆的核心是医学。虽然在药妆店销售的很多商品属于化妆品的范畴，但是在如何使用这些商品时所遵循的原则是按照医药的理念来进行的，如同中药，虽然很多中药材就是日常生活食材或者佐料，组合在一起就可以解决健康问题。因此，药妆店，根是药，表是妆。因为对药妆店的定位错误，营销思路、陈列思路等基本摒弃药店思路，照搬化妆品店的做法，药妆成为一个噱头，真正对药妆有需求的顾客，在药妆店不能得到专业的医学指导，无法成为稳定顾客群；需求普通化妆品的消费者，出于对“药”字的天然抗拒，不会走进药妆店接受服务，在这种大背景下，药妆店的逐渐走弱，成为一件天生注定的结局。要发展药妆店，还得围绕市场需求，在“药”上作文章。此“药”并非真正意义上的药品，而是指在为顾客提供解决肌肤问题的诊治方案时，将各类商品，包括药品、化妆品、医疗器械、食品等作为组成部分，重点做好人员培训、组合排列和知识普及三篇文章。第一、人员培训——打造皮肤改造调养专家。药妆店，实质销售标的物是皮肤问题的治疗、改善和保养方案，而并非具体某种药或者化妆品，药妆店要在市场中寻找到发展空间，必须通过培训提升销售标的物的品质，将每一名员工都变成问题皮肤的改造调养专家。具体来说，需要学习常见皮肤病的病因、用药知识；皮肤肤质的鉴别知识和调养知识；改善皮肤斑点、皱纹及黯沉、毛孔粗大、油脂分泌问题等的成因、常用中药方剂或食药两用饮片的功效、最佳食用方法等。第二、组合排列——打造皮肤用药、滋补和化妆品带状岛。在药妆概念没有发展成为一个独立、广为人知和普遍接受的概念时，药店现有皮肤用药、补益用药的关联销售，是市场拓展的主要方式，尽量与药店合二为一，以带状岛的形式，将三者就近陈列，就近推荐介绍。受地方政策限制，必须单独开店的，也要在考核上进行交叉鼓励考核或者干脆人员一体化管理。第三、知识普及——培育药妆消费市场。知识普及的方式有很多种，包括电视宣传、DM单宣传、店内广播宣传、店内知识墙宣传、小区知识橱窗宣传、店内吊牌宣传、随赠知识手册等。通过这些方式，将人员培训的内容简单化、形象化、浅显化、形象化，反复进行宣传普及，既可塑造门店在药妆上的专业形象，又可稳步培育出忠实顾客，为药妆店奠定良好的消费市场基础。

就线上世界而言，时间等于容器，社群运营本质上是注意力经济。你想要抢占用户的时间，引起他的关注，最好的办法就是让用户对你产生好奇。无论是对你的内容、活动甚至社群的名称等，只有他好奇了，才有可能关注你，从而有进一步连接的可能。

企业战略管理，依赖于高潜牛人

从历史事实来看，不论在公司的早期，还是过渡到平稳发展期、变革期，没有战略指导，很难让员工们形成合力，树立共同的目标。没有共同目标的一群人，仅仅是“乌合之众”罢了。就像我们日常生活中组织一次简单的群体活动所遭遇到的状况一样：每个人都有自己的意见、想法、对事件的不同理解；每个人都有自己做事的方式、方法、意图和立场以及具体情况。如果你曾经试图举办一次超过10个人的晚宴，就会明白“众口”是多么地难调。企业不可能在一盘散沙的情况下，获得高效率的发展。混乱是熵增，最终会让公司死于热寂。（注3-7）另外，即使同一个人，在不同时期，也有不同的看法和精神状态。米哈里在《心流》当中，引入“精神熵”这个概念，说明人们在无所事事时胡思乱想的程度堪比一堆乱哄哄的原子运动。显然，没有战略的公司是无法达成自己的目标的，越来越多的人会意识到这一点。但对战略的各种理解和描述以及分类规划已经复杂到让人望而生畏的地步。到底什么是战略，为什么没有高潜牛人，它就无法发挥其作用？企业综合战略：“战略、愿景、价值观”是商业领域内最常见的文字组合，用于描述企业发展所必须的指导要素。在这个组合当中，战略是指公司在明确了目标的前提下，要采取什么具体方法和步骤，来达成目标。这个目标经常被称为“战略目标”。企业创办总有一个目标，但仅仅有目标是不够的，还要有达成目标的具体想法和步骤。这些“具体想法和步骤”就是所谓的战略。我们发现在对目标的表述时，人们常常以具体数字为依据，比如，企业常用的目标有：今年公司销售额达成1个亿，市场覆盖率8%，新增用户数100万人等。大型企业还会做一些5-10年的目标设定，比如5年公司上市、营业额10亿、利润率20%等。然后，高层管理者会组织一大群人，把这个目标分解成每个人每个月，甚至每天的目标，并规定好每个岗位要以何种程度完成分配给他的工作。然后，管理者再依据这些规定，设定工作考核的指标。这个过程中，究竟哪个部分属于战略呢？没人说得清楚。公司发展战略也被按照这种“从上到下”的分类方法，分解成总公司战略、子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略……。我曾经无数次地参加过这类的战略制定会议，它们共同的特点是：冗长的讨论、让人眼花缭乱的管理报告、表格、管理软件、预算、规划……规模在千人之上的大企业，这样的战略梳理和制定会议要持续几个月。到最后，面对海量的文字资料，竟没有一个人能说出究竟公司的战略到底是什么？。“战略目标-目标分解-战略制定-战略分解-战略组合”，这种由上而下的战略制定模式，正在濒临破产。特别是在趋势发生激烈变化的环境中，一家大型企业的最高层领导人，即便有着丰富的阅历和经验，也未必清楚自己企业的战略到底是什么。一个没人知道是什么的战略，分解下去，也只会得到不知道是什么的结果。按照传统的定义，战略是达成目标的计划和步骤，目标是用以往的工作成果为基础，按照预想的增长率作为调节因素制定出来，以具体数字表示的确确实实的目标。但现实中，分解下去的目标却常常找不到合适的战略来支撑它真正的实现。通过仔细分析，造成这种局面的主要有三点原因：1、针对不同的工作群体，战略被定义为该群体工作计划和步骤的无限细分（比如子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略），但细分下去的逻辑和组合成整体的逻辑，会出现巨大的偏差。分解目标很容易，但如果要去分解让目标可以实现的战略规划，显然非常复杂。就算管理人员找到了分解战略规划的逻辑，但一旦要反向将各个子战略组合起来，往往得不到原来想要的结果。为什么会这样？答案很简单，既然战略是达成目标的具体计划和步骤，而每个人都有不同的计划和步骤来完成自己的目标，这是无法通过规定来限制的。当一个分解的战略，限制了不同的人达成目标的具体计划和步骤时，除非企业能找到整齐划一的“机器人”团队，否则，几乎不可能得到想要的结果。近些年来，有很多商业领域内的著作都在强调“执行力”，就是希望通过对“执行力”的剖析，试图将团队“机器化”的举措。事实上，即便是执行力极高的团队，也很难达成“统一的步调”，来执行十分具体的计划和步骤。大家对计划内容当中的工作量、工作结果要求的程度的理解不尽相同。看上去相同的一件事，完成的程度为80%和120%，对公司战略的影响是完全不同的。举例来说，你派秘书去机场接一位重要的客户。不同的秘书对这件事会有不同的理解。秘书A可能认为这是很简单的工作。她会制作一个牌子、拿到这位客户的联系方式、查询航班落地的时间信息、提前一段时间到达机场等候客户。秘书B可能会提前跟客户的秘书联系并确认这位客人的面貌长相（而不是举个临时制作的牌子）、用航空软件确认客户的航班是否正常起降还是有延误、会延误多久、是否要先安排住宿和饮食、他的饮食习惯如何、住宿有什么要求，并为做出准备以应对变化。不同的工作方式，肯定会给客户留下不同的印象，影响客户的决策。心情愉悦的客户，很容易在第二天合同谈判时，给予你们更多的支持。这一切，早在接机的时候，可能就已经注定了。因此，秘书的工作做到80%还是120%，可能会直接影响公司年度销售任务的达成，甚至主要功劳未必是销售部门的工作成果。秘书A，很可能毁掉一切，你却没办法认为她没有完成任务；秘书B促成了一切，却很难得到相应的奖励，你可能还以为这是销售部的杰出成果呢。目标分解和组合很容易完成；但达成目标的计划和步骤，分解难，组合起来更难。2、激烈的变化和个体的差异让固定的计划和步骤不见得能长期有效。人与人之间的差别、对问题和目标的理解程度、环境的变化、科技手段的升级等诸多因素，让固定的计划和步骤不见得能支持其目标的达成。一方面，部分人可能根本完不成自己的目标，比如，让一个销售团队在产品不断升级的市场里去销售功能过时的产品，这就是不可能完成的任务；另外一方面，部分人可能很轻松地就达成了自己的目标。也许他们选择了新的技术工具，或者发现了新市场却碍于繁琐的审批流程瞒而不报，直接修改自己的计划和步骤，迅速完成了目标，以至于剩余的时间里，无所事事。“聪明人”还可以通过战术层面上的“灵机一动”，比如找关系、意外发现了一个新客户群体，迅速完成目标，但却不能持续地完成目标。这不是战略层面上的胜利，而是个别人的小聪明，不能复制，不能推广，不可持续。但在考核的层面上，企业不可能深入去追查每一个目标达成的手段，特别是规模庞大的企业，只能对“达成目标”的结果进行考核和奖励，不能对“达成目标的过程”进行考核和奖励。这会“鼓励”其他团队，以战术行为取代战略行为来达成目标。今年或者这个季度的目标超额完成，下个年度、季度的目标毫无指望，这是我们所常见的“战术胜利、战略失败”现象。战略是可以支持目标完成的可持续、可复制、可推广的计划和步骤；而战术仅仅是战略计划和步骤的临时变通，不可持续、难以复制、更无法推广。3、来自“顶层设计”的战略，可能是错误的。作为团队中的一员，很多人可能会发现，来自“顶层设计”的战略，很可能是错误的。制定战略的依据应该来自于对时代趋势的仔细观察和思考。一家企业的发展战略，其实是基于创始小团队或者大型企业的高管团队对于趋势的理解和分析。如果此时，缺乏对趋势有独特见解的人，无法把握趋势的脉搏，制定出来的企业发展战略很可能就是错误的。战略不符合趋势发展，任凭再多的资源投入，也不会产生良好的效果。此外，董事会对职业经理人团队的要求、职业经理人对于自己任期和未来的打算、企业的创新能力和资源水平及规划能力，都能左右战略的形成和落地。沉没成本也对战略调整带来了限制。很多大型企业中，上上下下的人都明确知道自己公司的战略已经落后于趋势，却对此无能为力，只能按照错误的战略，按部就班地开展工作，毫无灵活性。同时，团队规模庞大的企业，显然很难具备高效的沟通能力。往往一线的工作人员早就发现了企业战略出现明显的错误，但种种缘由，让他们不见得愿意或者不能将宝贵信息反馈给企业的领导层，对战略进行修改。事后考核，在挽救“错误战略的影响”上的功效是十分有限的。仅仅考核结果，对于过程无能为力；直到坏结果展现无遗，公司的管理者才有机会意识到错误的战略已经给公司造成了巨大的伤害。上述顽疾，都需要公司中有足够多的高潜牛人，让战略“自下而上”地迭代形成，才能解决。前几年，国内一些巨头企业的老板曾经在各种场合表态，资历浅的员工不要谈战略，否则就会被开除。这几年，大家再也不提这些话了。与此同时，有一些位于美国硅谷和世界其他地方的互联网高科技企业，比如谷歌，在基层岗位招募了大量有才华的高潜牛人，并准许他们在工作时间中拿出20%的时间用于个人感兴趣的事情。（注3-9）这些本属于“私人兴趣”的事情当中，有很多创意成功引领或塑造了企业的新产品战略。“自下而上”的战略形成和修改越来越引起管理学家和企业家的关注。当然，这类公司的组织结构设计必须能让基层的产品设计思路传递到高层中间去。对于互联网科技公司，这种传递渠道的建立很简单，一切数字说话。一款创新产品的用户数持续增加，再也没有什么比这更能说明问题的了。但在一些较为传统的公司，显然很难验证来自基层的创新想法是否有能力形成对公司有利的战略。不能验证，只好拒绝。同时，我们看到互联网公司这种以“比特信息流”为利润创造方式的企业，调整战略方向的成本非常低。以“原子构成”为资源创造利润的公司，要调整战略，就不得不支付高昂的成本。一方面无法验证来自基层的创意的优劣；另一方面调整战略的成本巨大。这种情况下，传统企业的老板们当然认为“资历浅的员工谈战略”是无所事事的表现，不会为公司带来任何价值。但事实上，激烈变化的时代，完全来自高层“顶层设计”所得到的战略，愈加不符合要求。在诸多互联网巨头的日常运营中，结合“自上而下”和“自下而上”两种战略形成方式和全新的组织结构所产生的“威力巨大”的实际效果备受瞩目。这让“资历浅的员工谈战略，就要被开除”的说法，越来越站不住脚。在越来越多的公司中，传统的单方向层级管理思维，因为能不断招募到高潜牛人，而逐渐形成了一个以“灵活的组织”为信息传递节点的，“人与战略”互相关联的策略闭环。如图3-3所示：在这个闭环中，人与战略“史上第一次”拥有了平等的地位。长久以来，只有创始小团队和高管们才能制定的“战略”，如今可以受到来自基层人员的影响，这是趋势的激烈变革带来的机遇。现在，几乎每一家高科技公司都在组织架构上进行深入思考，以便让处于基层的高潜牛人们的意见可以传递到管理者的身旁。优秀的组织构架，必须要具备这样的功能。那些以人的意识和智慧为利润主要来源的公司，在“优化组织构架”和“招募高潜牛人”这两方面投入大量的精力进行研究，并调动资源采取实际行动。未来，显然是这样的公司，才有机会成为马太效应当中的优胜者。比如，“无边界组织”的概念正在深入人心。杰克•韦尔奇正是运用这种新的组织模式，才能带领美国通用电气公司（GE）从破产的边缘重塑辉煌。然而，真正让无边界组织思维找到“知音”，并被广泛认同的，却是互联网和移动互联网时代。请记住这句话：越是以人的意识和智慧为主要利润来源的公司，越是应该在组织构架设计和如何招募高潜牛人这两件事上，投入大量的精力进行研究。研究的目的，就是增加企业“对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时具有高度的灵活性和可变性”（注3-10）战略的形成过程，正在发生着巨大的变化。新变化就是为了要让高潜牛人的创意和活力获得自由流动的机会，并为之匹配资源。在这种情况下，企业最好的战略就是找到高潜牛人，并为之提供优秀的工作环境，激发更多更好的创意与思考。其他的一切，都将会自然发生…注3-7：熵，热力学概念。熵增，指混乱的程度增加。注3-8：《战略过程-概念、情境与案例》（加）约瑟夫•兰佩尔亨利•明茨伯格（美）詹姆斯•布莱恩•奎因（印度）苏曼特拉-葛莎尔著机械工业出版社。注3-9：“20%时间制”《重新定义公司-谷歌是如何运营的》（美）埃里克-施密特等著注3-10：《无边界组织-移动互联网时代企业如何运行》（美）罗恩•阿什肯纳斯等著机械工业出版社。

服装：消费升级与产业转型该怎么做？

七匹狼集团原副总裁，CAPSULE胶囊时尚品牌创始人闫军作为一直热爱服装并致力于传统服装行业的转型升级的专家级人物，他曾经历了怎样的转型升级？对于中国服装行业的未来发展有着怎样的思考？在当下服饰产品被快速迭代的消费时代有哪些特点？如何解救中国本土服装的品牌老化？重工业的转型困难重重，轻工业又何尝不是？中国有13亿人需要穿衣，虽然“需要”的问题已经大面积解决，而人们更高层次的需求——个性化发展、情感的需要，则是举步维艰。在国际市场，国产品牌更是缺席，流行的满是欧美服饰。而闫军领导了“七匹狼”的时尚化和国际化转型，让人们看到了中国服装业的转型升级之路。他坚持“以命相抵做服装”，体现了对职业的敬重，坚持，也展现了求新求变的经营模式，期待他的CAPSULE胶囊时尚品牌在开启传统行业的发展新模式方面，不断有惊艳诞生。在中国，各个产业都在进行产业升级和企业转型。“转型升级”这四个字说起来容易，但做起来却困难重重，对很多企业来说几乎是脱胎换骨、浴火重生。在衣食住行各个领域中，消费升级的浪潮越来越大，互联网让服饰潮流全球化，越来越多的小众服饰品牌用其鲜明的文化渲染积累了大量粉丝并成功转化为忠实用户。时尚作为一种设计师与时代感强烈融合的文化元素，在当下服饰产品被快速迭代的消费时代有哪些特点？如何解救中国本土服装的品牌老化？他跨界传媒、广告、服装、时尚等多个行业，成功操盘七匹狼品牌的时尚转型，推出“狼文化”系列，使七匹狼成为第一个米兰官方邀请走秀的中国男装品牌。他是闫军，七匹狼集团原副总裁，现CAPSULE胶囊时尚品牌创始人。作为一直热爱服装并致力于传统服装行业的转型升级的专家级人物，他曾经历了怎样的转型升级？对于中国服装行业的未来发展有着怎样的思考？

首页上一页 598 599 600 601 602 603 604 605 606 607 下一页尾页