从历史事实来看，不论在公司的早期，还是过渡到平稳发展期、变革期，没有战略指导，很难让员工们形成合力，树立共同的目标。没有共同目标的一群人，仅仅是“乌合之众”罢了。就像我们日常生活中组织一次简单的群体活动所遭遇到的状况一样：每个人都有自己的意见、想法、对事件的不同理解；每个人都有自己做事的方式、方法、意图和立场以及具体情况。如果你曾经试图举办一次超过10个人的晚宴，就会明白“众口”是多么地难调。

企业不可能在一盘散沙的情况下，获得高效率的发展。混乱是熵增，最终会让公司死于热寂。（注3-7）另外，即使同一个人，在不同时期，也有不同的看法和精神状态。米哈里在《心流》当中，引入“精神熵”这个概念，说明人们在无所事事时胡思乱想的程度堪比一堆乱哄哄的原子运动。显然，没有战略的公司是无法达成自己的目标的，越来越多的人会意识到这一点。但对战略的各种理解和描述以及分类规划已经复杂到让人望而生畏的地步。

到底什么是战略，为什么没有高潜牛人，它就无法发挥其作用？

企业综合战略：

“战略、愿景、价值观”是商业领域内最常见的文字组合，用于描述企业发展所必须的指导要素。在这个组合当中，战略是指公司在明确了目标的前提下，要采取什么具体方法和步骤，来达成目标。这个目标经常被称为“战略目标”。企业创办总有一个目标，但仅仅有目标是不够的，还要有达成目标的具体想法和步骤。这些“具体想法和步骤”就是所谓的战略。

我们发现在对目标的表述时，人们常常以具体数字为依据，比如，企业常用的目标有：今年公司销售额达成1个亿，市场覆盖率8%，新增用户数100万人等。大型企业还会做一些5-10年的目标设定，比如5年公司上市、营业额10亿、利润率20%等。然后，高层管理者会组织一大群人，把这个目标分解成每个人每个月，甚至每天的目标，并规定好每个岗位要以何种程度完成分配给他的工作。然后，管理者再依据这些规定，设定工作考核的指标。

这个过程中，究竟哪个部分属于战略呢？没人说得清楚。公司发展战略也被按照这种“从上到下”的分类方法，分解成总公司战略、子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略……。我曾经无数次地参加过这类的战略制定会议，它们共同的特点是：冗长的讨论、让人眼花缭乱的管理报告、表格、管理软件、预算、规划……规模在千人之上的大企业，这样的战略梳理和制定会议要持续几个月。到最后，面对海量的文字资料，竟没有一个人能说出究竟公司的战略到底是什么？。

“战略目标-目标分解-战略制定-战略分解-战略组合”，这种由上而下的战略制定模式，正在濒临破产。特别是在趋势发生激烈变化的环境中，一家大型企业的最高层领导人，即便有着丰富的阅历和经验，也未必清楚自己企业的战略到底是什么。一个没人知道是什么的战略，分解下去，也只会得到不知道是什么的结果。

按照传统的定义，战略是达成目标的计划和步骤，目标是用以往的工作成果为基础，按照预想的增长率作为调节因素制定出来，以具体数字表示的确确实实的目标。但现实中，分解下去的目标却常常找不到合适的战略来支撑它真正的实现。

通过仔细分析，造成这种局面的主要有三点原因：

1、针对不同的工作群体，战略被定义为该群体工作计划和步骤的无限细分（比如子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略），但细分下去的逻辑和组合成整体的逻辑，会出现巨大的偏差。分解目标很容易，但如果要去分解让目标可以实现的战略规划，显然非常复杂。就算管理人员找到了分解战略规划的逻辑，但一旦要反向将各个子战略组合起来，往往得不到原来想要的结果。

为什么会这样？答案很简单，既然战略是达成目标的具体计划和步骤，而每个人都有不同的计划和步骤来完成自己的目标，这是无法通过规定来限制的。当一个分解的战略，限制了不同的人达成目标的具体计划和步骤时，除非企业能找到整齐划一的“机器人”团队，否则，几乎不可能得到想要的结果。

近些年来，有很多商业领域内的著作都在强调“执行力”，就是希望通过对“执行力”的剖析，试图将团队“机器化”的举措。事实上，即便是执行力极高的团队，也很难达成“统一的步调”，来执行十分具体的计划和步骤。大家对计划内容当中的工作量、工作结果要求的程度的理解不尽相同。看上去相同的一件事，完成的程度为80%和120%，对公司战略的影响是完全不同的。

举例来说，你派秘书去机场接一位重要的客户。

不同的秘书对这件事会有不同的理解。

秘书A可能认为这是很简单的工作。她会制作一个牌子、拿到这位客户的联系方式、查询航班落地的时间信息、提前一段时间到达机场等候客户。秘书B可能会提前跟客户的秘书联系并确认这位客人的面貌长相（而不是举个临时制作的牌子）、用航空软件确认客户的航班是否正常起降还是有延误、会延误多久、是否要先安排住宿和饮食、他的饮食习惯如何、住宿有什么要求，并为做出准备以应对变化。

不同的工作方式，肯定会给客户留下不同的印象，影响客户的决策。心情愉悦的客户，很容易在第二天合同谈判时，给予你们更多的支持。这一切，早在接机的时候，可能就已经注定了。

因此，秘书的工作做到80%还是120%，可能会直接影响公司年度销售任务的达成，甚至主要功劳未必是销售部门的工作成果。秘书A，很可能毁掉一切，你却没办法认为她没有完成任务；秘书B促成了一切，却很难得到相应的奖励，你可能还以为这是销售部的杰出成果呢。

目标分解和组合很容易完成；但达成目标的计划和步骤，分解难，组合起来更难。

2、激烈的变化和个体的差异让固定的计划和步骤不见得能长期有效。

人与人之间的差别、对问题和目标的理解程度、环境的变化、科技手段的升级等诸多因素，让固定的计划和步骤不见得能支持其目标的达成。

一方面，部分人可能根本完不成自己的目标，比如，让一个销售团队在产品不断升级的市场里去销售功能过时的产品，这就是不可能完成的任务；另外一方面，部分人可能很轻松地就达成了自己的目标。也许他们选择了新的技术工具，或者发现了新市场却碍于繁琐的审批流程瞒而不报，直接修改自己的计划和步骤，迅速完成了目标，以至于剩余的时间里，无所事事。

“聪明人”还可以通过战术层面上的“灵机一动”，比如找关系、意外发现了一个新客户群体，迅速完成目标，但却不能持续地完成目标。这不是战略层面上的胜利，而是个别人的小聪明，不能复制，不能推广，不可持续。

但在考核的层面上，企业不可能深入去追查每一个目标达成的手段，特别是规模庞大的企业，只能对“达成目标”的结果进行考核和奖励，不能对“达成目标的过程”进行考核和奖励。这会“鼓励”其他团队，以战术行为取代战略行为来达成目标。今年或者这个季度的目标超额完成，下个年度、季度的目标毫无指望，这是我们所常见的“战术胜利、战略失败”现象。战略是可以支持目标完成的可持续、可复制、可推广的计划和步骤；而战术仅仅是战略计划和步骤的临时变通，不可持续、难以复制、更无法推广。

3、来自“顶层设计”的战略，可能是错误的。

作为团队中的一员，很多人可能会发现，来自“顶层设计”的战略，很可能是错误的。制定战略的依据应该来自于对时代趋势的仔细观察和思考。一家企业的发展战略，其实是基于创始小团队或者大型企业的高管团队对于趋势的理解和分析。如果此时，缺乏对趋势有独特见解的人，无法把握趋势的脉搏，制定出来的企业发展战略很可能就是错误的。战略不符合趋势发展，任凭再多的资源投入，也不会产生良好的效果。

此外，董事会对职业经理人团队的要求、职业经理人对于自己任期和未来的打算、企业的创新能力和资源水平及规划能力，都能左右战略的形成和落地。沉没成本也对战略调整带来了限制。很多大型企业中，上上下下的人都明确知道自己公司的战略已经落后于趋势，却对此无能为力，只能按照错误的战略，按部就班地开展工作，毫无灵活性。

同时，团队规模庞大的企业，显然很难具备高效的沟通能力。往往一线的工作人员早就发现了企业战略出现明显的错误，但种种缘由，让他们不见得愿意或者不能将宝贵信息反馈给企业的领导层，对战略进行修改。

事后考核，在挽救“错误战略的影响”上的功效是十分有限的。仅仅考核结果，对于过程无能为力；直到坏结果展现无遗，公司的管理者才有机会意识到错误的战略已经给公司造成了巨大的伤害。

上述顽疾，都需要公司中有足够多的高潜牛人，让战略“自下而上”地迭代形成，才能解决。

前几年，国内一些巨头企业的老板曾经在各种场合表态，资历浅的员工不要谈战略，否则就会被开除。这几年，大家再也不提这些话了。与此同时，有一些位于美国硅谷和世界其他地方的互联网高科技企业，比如谷歌，在基层岗位招募了大量有才华的高潜牛人，并准许他们在工作时间中拿出20%的时间用于个人感兴趣的事情。（注3-9）这些本属于“私人兴趣”的事情当中，有很多创意成功引领或塑造了企业的新产品战略。

“自下而上”的战略形成和修改越来越引起管理学家和企业家的关注。当然，这类公司的组织结构设计必须能让基层的产品设计思路传递到高层中间去。对于互联网科技公司，这种传递渠道的建立很简单，一切数字说话。一款创新产品的用户数持续增加，再也没有什么比这更能说明问题的了。但在一些较为传统的公司，显然很难验证来自基层的创新想法是否有能力形成对公司有利的战略。不能验证，只好拒绝。

同时，我们看到互联网公司这种以“比特信息流”为利润创造方式的企业，调整战略方向的成本非常低。以“原子构成”为资源创造利润的公司，要调整战略，就不得不支付高昂的成本。一方面无法验证来自基层的创意的优劣；另一方面调整战略的成本巨大。这种情况下，传统企业的老板们当然认为“资历浅的员工谈战略”是无所事事的表现，不会为公司带来任何价值。

但事实上，激烈变化的时代，完全来自高层“顶层设计”所得到的战略，愈加不符合要求。在诸多互联网巨头的日常运营中，结合“自上而下”和“自下而上”两种战略形成方式和全新的组织结构所产生的“威力巨大”的实际效果备受瞩目。这让“资历浅的员工谈战略，就要被开除”的说法，越来越站不住脚。

在越来越多的公司中，传统的单方向层级管理思维，因为能不断招募到高潜牛人，而逐渐形成了一个以“灵活的组织”为信息传递节点的，“人与战略”互相关联的策略闭环。如图3-3所示：

在这个闭环中，人与战略“史上第一次”拥有了平等的地位。长久以来，只有创始小团队和高管们才能制定的“战略”，如今可以受到来自基层人员的影响，这是趋势的激烈变革带来的机遇。现在，几乎每一家高科技公司都在组织架构上进行深入思考，以便让处于基层的高潜牛人们的意见可以传递到管理者的身旁。优秀的组织构架，必须要具备这样的功能。

那些以人的意识和智慧为利润主要来源的公司，在“优化组织构架”和“招募高潜牛人”这两方面投入大量的精力进行研究，并调动资源采取实际行动。未来，显然是这样的公司，才有机会成为马太效应当中的优胜者。

比如，“无边界组织”的概念正在深入人心。杰克•韦尔奇正是运用这种新的组织模式，才能带领美国通用电气公司（GE）从破产的边缘重塑辉煌。然而，真正让无边界组织思维找到“知音”，并被广泛认同的，却是互联网和移动互联网时代。请记住这句话：越是以人的意识和智慧为主要利润来源的公司，越是应该在组织构架设计和如何招募高潜牛人这两件事上，投入大量的精力进行研究。研究的目的，就是增加企业“对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时具有高度的灵活性和可变性”（注3-10）

战略的形成过程，正在发生着巨大的变化。新变化就是为了要让高潜牛人的创意和活力获得自由流动的机会，并为之匹配资源。在这种情况下，企业最好的战略就是找到高潜牛人，并为之提供优秀的工作环境，激发更多更好的创意与思考。

其他的一切，都将会自然发生…

注3-7：熵，热力学概念。熵增，指混乱的程度增加。

注3-8：《战略过程-概念、情境与案例》 （加）约瑟夫•兰佩尔 亨利•明茨伯格 （美）詹姆斯•布莱恩•奎因 （印度）苏曼特拉-葛莎尔 著 机械工业出版社。

注3-9：“20%时间制” 《重新定义公司-谷歌是如何运营的》（美）埃里克-施密特 等著

注3-10：《无边界组织-移动互联网时代企业如何运行》 （美）罗恩•阿什肯纳斯等著 机械工业出版社。