热门：快消品零售营销老板
写给新入行的OTC代表的一封信
 写给新入行的OTC代表的一封信                                       鄢圣安/文看多了那些抱着一颗炽热之心加入“OTC代表的大家庭”的热血青年，却坚持不了多久就心灰意冷的退出这个行业，看着他们每天迟到，早退，传假拜访照片，每天似乎很忙，却看不到销售战果，满嘴的抱怨和满眼的迷茫，作为一个老代表，难免有些心酸。作为一个过来人，想谈谈自己对这个行业的看法，希望对新入行的OTC代表们有所帮助。立足行业如果你是已经转战了多个行业的“职业老手”，请你回顾一下你身边的朋友，绝大多数那种经常换行业，今天卖保险，明天卖汽车，后天卖药的那些人，有几个是现在过着富足生活的？你再看看你身边的那些朋友，今天在北京上班，明天在上海上班，后天在深圳上班的，把祖国大地游览了一遍的，又有几个过着好日子的？为什么了？因为人生经不起你这么频繁的折腾。每换一个行业或工作的地方，对你来说，都是从零开始。你以前所做的一切积累，都会付之东流，如果你不换行业，有可能还会留下点所谓的经验。所以，我想说的是，认准一个行业，就要一往无前的走下去。为什么觉得OTC销售不错了？首先从大的环境来说，医药行业和教育行业是未来的热门行业。随着人民生活水平的提高，人们对健康品质的要求会越来越高，即使没有钱，可以吃差点，穿差点，但生病了就一定要吃药。只要有终端药店或者诊所的存在，就一定会有OTC销售这份饭吃。其次，选择OTC销售的入行门口比较比较低，不管你是专科还是本科，不管你是不是药学相关专业毕业的，不管你是男是女，也不管你是老是少，只要你想加入这个行业，都可以有一试的机会。又有人问做OTC代表挣钱吗？这是绝大多数OTC代表在干了三个月，甚至一年后离开这个行业的原因，因为他真的迷茫了？干OTC挣钱吗？有的人会说，我真的很努力，我也真的很勤奋，可是为什么我还是没有挣到和我辛苦程度相匹配的工资了？干销售，就跟怀孕一样的，靠的是养。今天怀，明天生，那叫流产。做销售的需要一个沉淀和积累的过程。还有人问：为什么还没挣到钱呢？那么我想问：为什么我上了十几年的学还没考上清华北大呢？销售，不是一个月两个月就能干成的，就算是种田也得有个春种，夏长，秋收，冬藏，这个过程才会有收获。做事业，跑销售，不学习，不坚持，不行动不可能成功。所以，认准了这个行业，明白了这个道理，我们就要静下心来，好好工作。志存高远如果把OTC销售工作，只看做一份工作，一种挣钱谋生的工具，每天的工作是在应付公司的考核，为公司老板在打工，那么，兄弟，你上班一定很辛苦，心里也不开心，相由心生，你的多愁善感也会传染给你的客户。见多那些，每天上班像刑场一样的代表，每天拜访像“乞讨”一样的代表，试问，这样的状态如何能让你过上富足的生活？所以，我们要认识好这份工作，你要相信，你每一天的工作都是为你以后立足在这个医药零售行业打下坚实的基础，这些量的积累终究一天会带来质变的变化，质的变化一定会改变你的生活。我常常打这样两个比喻，第一个，做OTC代表就和做农民是一样的，划分给你一块土地（区域），你首先需要锄地，拣出石头和杂草（扫街跑店，筛选出优质客户），然后种上种子（铺货），然后是浇水，打农药细心照看好他们（客情维护），最后到了秋天就会有一个好的收成。等到这块地（区域）被你养肥了，无论你种什么种子都会有一个好的收成，这中间的奥秘，我想我不用说的太明白，你也应该懂了。第二个比喻就是，干OTC销售就是一个挖井的过程，前期会很辛苦，可是，等你把井挖好了，泉水就会源源不断的流出来（财富），谈不上一劳永逸，至少喝水也不会太辛苦。所以，当我们明白了这个道理，我们每天干活的动力就会很足，因为我们知道，只要今天努力，就在为未来铺路，将来的某一天终会有收获。另外，我们真的就要做一辈子的OTC代表吗？不，当然不是。我经常跟我的业务员说，真的不想看到大家30岁了还背着包，一家一家店的跑终端，那显得难免有些心酸。如果是公司的平台比较好，我们可以往职业经理人的方向发展，如果自己的区域耕作的比较好，我们可以自己做个代理商。如果你是有心人，了解了药店的经营之道，开个药店也是不是完全不可以的。如果你有一个当老师的梦想，在你的实战过程中，积累了丰富经验的情况下也可以成立咨询公司或者培训机构，但无论未来像哪个方面发展，都离不开今天的努力工作。再者我们工作，不是为了要赚多少钱，而是为了让自己的人生变得独立精彩。绝大多数人都在追求物质财富，而一部分人却在追求自我成长。走过一段路后才发现，当一个人内心强大修养足够时，赚钱只是顺带的事，成功也只是优秀的副产品。做一个值钱的人比做一个有钱的人更重要。脚踏实地认准了这个行业，明白了自己未来发展的方向，和为谁而工作，那么接下来，你需要做的就是脚踏实地，勤勤恳恳的工作。工作的量变一定会带来工作的质变！量变带来质变的这个哲学道理我相信很多人都懂，至于多少量变能带来质变了？这个我不好回答你，我只想说，你高质量的量就会让质变来的早点，那什么又是高质量的量了？就是有自已一套高效的拜访客户的方法。每天的工作有计划，有跟进，有总结，每天会总结谈判成功的客户是什么原因，失败的原因是什么？成功的经验我们要多复制，复制到其他目标客户上去，而失败的教训我们要吸取，不要再犯类似的错误。不断的总结经验和教训会让自己的销售工作无往而不利。而不管经验和教训都是靠大量的客户拜访积攒起来的。市场是最好的老师。我们宁可在外面碰壁，也不要在家里面壁。认准医药行业，既要埋头苦干，也要抬头看天，知道自己的未来在哪里，我相信你每天的工作自己就会给自己充满能量。恰逢刚组建一个团队在一个市场操作新产品，难免会有新手代表进进出出，有感而发，供各位医药同仁参考使用。（本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安） 
（一）8种促销方法
新零售的促销玩法琳琅满目，从简单的满减到满折，任何能跟消费关联的环节都有机会增加“套路”。受限于新零售，需要综合考虑线下的库存管理、人效时效成本、毛利控制等，所以在平台内挑选有效的促销和挖掘核心价值点就变得尤为重要。1.折扣满减折扣满减是用户投票最多、依赖度最高的促销形式，使用便捷、直观清晰。折扣满减可以按以下几类进行区分，是常用的形式。​ 全品类满M元减N元、全品类满M元打N折、全品类满M元返N元。​ 指定品类满M元减N元、指定品类满M元打N折、指定品类满M元返N元。​ 跨品类满M元减N元、跨品类满M元打N折、跨品类满M元返N元。从形式上不难发现，用户享受折扣满减的前提是达到某个门槛才能获得优惠！有了门槛设定，可以考虑跟销售客单和销售数量挂钩。因此，折扣满减的价值点在于提升单次购买内的客单/销售额。满减的信息沟通具有直观性，任何商品页面增加“满99减20”的字样，极短的时间就能让用户快速消化。因此，折扣满减的另一个价值点在于提升整体品类转化率和导购效率。2.品类捆绑品类捆绑的形式对于新零售而言应用比传统电商更广泛，平台方为了平衡商品毛利和品类动销，捆绑A和B两种或多种形式的SKU组合成套餐进行销售，套餐总金额小于分别单买的价格。20年疫情的爆发，加速推动了新零售下的生鲜发展，民生用品的供给暴涨。利用多款SKU组合打包生活食材套餐包，包含生鲜瓜果蔬菜、牛奶米面油等品类。用户通过不同套餐的选择，一站式配齐所需品类。高频带动低频，品类属性关联，高客单带动低客单都是品类捆绑的出发点，很好地平衡了商品之间的联动销售，又能快速满足用户的多品类“囤货”需求。不难发现，品类捆绑的价值点在于提升整体毛利和品类销售。3.限量包邮限量包邮策略在新零售电商内的应用同样排前列，缘起新零售，线上下单线下1~3KM内1小时及速达，最后一公里的运输成本是每个新零售商需要面对的大山，而该成本的转嫁最终会回到用户身上。因此，关于限量包邮的促销策略逐渐增多。限量包邮的路径是用户消费金额或者单量达到某个门槛，即可享受包邮到家，和满减类似，核心价值点是提升客单、销售额、单量。4.秒杀特价秒杀特价的应用通常会以单个栏目模块的形式出现在页面首屏，应该是所有线上电商都会出现的促销形式之一。促销通过设置一个很低的价格，有限的抢购时间、数量，引导用户快速购买，营造买到就是赚到的购物氛围，从而达到平台核心价值点：降低毛利、提升销售。业务发展逐渐成熟后，秒杀特价促销会越发细分，基本可以区分为以下几种参与形式：​ 全品类限时限量秒杀，特定品类限时限量秒杀，特定品牌限时限量秒杀，特定单品限时限量秒杀。​ 多品类统一特价（例如全场9.9），多品牌统一折扣（例如全场7折），多单品统一特价。5.积分会员积分会员促销是典型的“惊喜”表达，用户在消费前并不能像满减促销一样享受优惠，而是在消费完成之后获得一定的积分便于第二次消费的抵扣。消费越高，积分越多，二次消费抵扣越多。因此，积分会员给平台带来的核心价值点在于复购和留存。6.试用试吃传统线下零售门店试用试吃普及率非常高，用户也乐于接受在逛店的时候试用小样，或者试吃新品，从而做出购物决策。线上同样适用，通常区分两种参与形式。​ 全员参与：限时限量参与、免费领取、试用试吃，主推引流/网红商品，价值点在于品类/品牌引流。​ 限员参与：挑选指定头部高频用户推送该活动，输出客观使用反馈，价值点在于商品反馈，优化调整。7.定金预售定金预售的玩法很大一部分应用在传统电商下的大促预热期，用户通过提前支付部分定金预先购买高潮期的主推品类。首先，给活动预热期和高潮期做氛围造势；其次，对于高潮期的品类销售同样能起到拉升作用。新零售的发展，同样存在定金预售的促销，出于季节性生鲜品类的属性，预售也开始由大促的定制化逐渐演变到季节性品类的应用。例如9月、10月是吃大闸蟹的黄金期，平台方7月、8月开始预售蟹卡；智利车厘子12月是销售黄金期，在11月开始预热做预售；中秋节的月饼、端午节的粽子、年货节的礼包更是明显的商品导向预售促销。商品导向的预售不同于其他促销手段，库存更容易把握。用户在预售期的订单库存显而易见，对于高潮期的爆发也更容易计算和筹备足够的货量。8.团购众筹从线上百团大战到线下社区团购，行业里聚群式促销在每个业态变革下都有创新的玩法和参与形式。传统电商典型的拼团、团购、众筹，多人一起下单购买，最终以一个相对优惠的价格成交。新零售的应用基本链路差别不大。出于线下社区的人群考虑，逐渐由线上转战到线下，团购模型也演变为社区团购，平台方挑选头部高质人群作为团长，并给予专属二维码。团队利用自己的社区人脉，引导社区用户下单，最终团队获得每单收益。正常用户受到社区团长推荐也能增强信任，从而加快购物决策。社区团购的本质是社群商业化和人脉商业化。线下社区是天然的O2O流量池，可没有桥梁增加邻里间的串联，从社交到商业行为自然少之又少。社群的诞生和功能迭代，无论是沟通还是交易，让原本互不认识的邻居更加有温度，并且让商品的交易增强熟人关系链的信任感。实际上，社区团购有时候比交易更重要的不是货品，而是商品背后的感情。
三、产品属性卖点提炼
小王：张总，我们已经制定出产品的核心概念，也确定了广告语。但是我认为还有很多属性很有价值，也需要制定出来。我：确实是这样。除了核心产品概念外，还有一些产品属性值得表达。产品卖点，就是产品与其余竞争品牌所具有的相同及不同的重要价值的信息。它反映了产品在消费者头脑中的价值大小，也就是产品力的体现。也就是说，竞争品牌有的优点我也有，竞争品牌没有的优点我也有，消费者就很容易可以比较着竞争品牌，判断出产品价值大小。千万不要指望消费者自己去发掘，酒香不怕巷子深？错了，除了酒要香，还要让人知道你多香才可以。别人不知道你有这么个酒，你可能撑不到消费者自己发现你的时候就倒闭了，酒再香，还有意义吗？你之前已经知道，产品卖点非常重要，要体现在产品包装或产品宣传中，是包装上的信息，是广告宣传的语言，也是销售人员的话术。分为产品的核心卖点及类别的通用基础型卖点两大类。1.核心卖点就是产品概念，产品概念和广告语是最核心的产品价值表达。核心卖点是击败竞争对手的关键。养乐多活性乳酸菌饮料，其卖点是“活着的乳酸菌，调整肠动力”。养乐多将全国活性乳酸菌市场规模做大了，国内各大品牌使用惯用大规格、多菌种种类、多菌种数量、低价格等方式切入市场。养乐多却很保守，仍然是10小瓶一板的包装，苦苦支撑。但是，养乐多真正的卖点是80多年的菌种培养，是在强酸环境下一代代培养耐酸菌种，所谓的“活”，其实是经过胃液、胆汁的强酸环境下，仍然能活着到达肠道。养乐多宣扬100多亿活菌。其余品牌就宣扬500多亿活菌，在菌种上再多加几个菌种，总是比你多，寓意是也能调整肠动力。所以养乐多的核心卖点应该是“80年累代培养，经过胃液、胆汁强酸后，还活着的嗜酸菌”；或者“正宗耐酸活菌“。重新细分出的新类别，新类别的这个卖点占据着活菌这个类别的最大市场，别的品牌不是累代培养，经过胃液后，还能有多少是活的？遗憾的是，在养乐多的线下推广中，却很难看到这些核心卖点的传播，其广告也很难见到这个卖点的踪影。难怪销量也就始终不温不火。2.产品通用基础型卖点就是产品剩余的其他价值的表达。通用型卖点是可以放在一个或某几个产品系列上，表达产品价值的信息。从第五章调查及分析里，得出的研发信息、公司信息、原料信息、工艺信息等，提炼本品的独特有价值信息。从第七章的产品属性定位及产品战略制定里得出的属性定位提炼独特有价值信息。尽可能地寻找出有价值的信息，这里不用考虑竞争品牌有没有使用，只要都列出来就可以，如图10-3所示。图10-3卖点
43.能量开发要靠“爱”
生意场上有一个有意思的现象：男主外，女主内。两口子做生意，男同胞跑市场的多，女同胞管内务的多。这说明男同胞做生意厉害一点，女同胞做管理厉害一点。为什么？从男同胞和女同胞在家里搞卫生和管孩子的不同方式也看得出来。男同胞的思路是，要么彻底搞一次，要么就天天这个样子。教育子女也是同样，要么把孩子们好好收拾一顿，让他们一辈子都忘不了，要么就由着孩子们的性子不管；而女同胞对待卫生，是脏了就擦，脏了就抹。对待孩子的教育则是整天婆婆妈妈。她们知道，家里的卫生不是靠“大扫除”扫出来的，大动作没有用，只有脏了就擦，脏了就抹才管用。打扫得再干净，时间一长就又脏了，照样有灰尘。所以卫生、清洁做得好，没有什么根本的方法，唯一的方法就是见脏就扫、频繁打扫。 管理也是一样，做管理我们不要去找什么根本的东西。见到问题解决问题就是根本的方法。从搞卫生这件事我们就能感觉得出，管理要做得好，真的需要一种不厌其烦的心态。该做不做，拖拖拉拉，管理的问题就会越来越多。管理不复杂，管理很麻烦，管理需要你频繁去做。要做到频繁，只有靠爱做、喜欢做才行。贤惠的女人家里总是很干净，为什么？因为贤惠的女人很爱干净，很爱卫生。她频繁搞卫生，因为她喜欢这样做，她爱这样做，爱到一定程度，我们会说这个人有洁癖，仿佛她一刻不打扫卫生心里就不舒服。所以说到底，所有的事情能够频繁地做取决于一个字：爱。在日本雅马哈参观的时候，我看到他们的工作现场、车间有很多满头银发的老工人。老人家对工作的那种专注、那种热爱，在现场的每个人都会感觉得到。老工人并不一定能做出多高的效率来，但老工人那种专注、忘我的精神，那种对所做事情的热爱，会传染给周围的人并代代传承下去。也正是有这份专注和热爱，雅马哈钢琴的品质才如此出众。所以为什么同是本田车、丰田车、宝马车、奔驰车，进口和国产的价格相差好几万？为什么一模一样的型号，进口和国产的做工有很大不同？说到底还是做事的人的心态问题。什么样的心态？那种对事情的喜爱程度。如果做PMC（计划物控）的人很喜欢PMC的工作，那他一定很有兴趣做排查。不管是月排查、周排查还是日排查，他都会愿意去做。现在有些做PMC工作的人，你让他做排查，他觉得很烦。究其根源，不是不会做，而是他的内心就不喜欢这项工作，他只是为赚钱打这份工而已。 要让员工发自内心地喜欢他所做的事情，最关键是要靠他的成就感。我们不要仅仅把员工当劳动力，更要把员工当创造力。要让员工从工作当中更多地看到自己的能耐，要让工作本身变得有意思，工作有意思就能够天天出成绩，就能够天天发生改变。比如以前的做法，每小时能做2个产品，现在改一改做法能做5个，再改一改做法能做20个。同样的时间、同样的人，从2个到20个，这个数据的变化除了给他带来收入的增长以外，更多的是让他看到他自己真的有能耐。这种成就感对他是最大的鼓舞，他会喜欢上这项工作的。女同胞为什么那么爱打扫卫生？有一个原因——别人到她家里都伸大拇指，都夸赞她，表扬她爱干净。于是她会天天打扫，乐此不疲，这是人之常情。为什么很多企业的员工流失率高？因为企业的班组长把自己当作监工。他让工人工作的时候没有一点成就感，仿佛做出的成绩都是他压出来的。总把被管理者当成压制的对象，这样的管理肯定很糟糕。所以，做管理我们要谨记一条非常重要的原则，就是一定要让你的下属找到成就感。当他天天都能找到成就感，他就会乐此不疲地做，并创造很好的业绩。
66.How to Buy a Business without Being Had:Successfully Negotiating the Purchase of a Small Business《如何轻松购买一家公司》
在并购已经发展成为一种潮流的今天，如何以更加快速和高效的方式购买到自己想要的公司，于竞争愈发激烈的商业社会中脱颖而出，则是企业并购战略是否成功的重要指标。这本《如何轻松购买一家公司》将用最简洁的语言和最生动的案例来教会您如何轻松搞定对手，取得胜利。目前市面上的相关书籍汗牛充栋，大部分都是以循序渐进、由浅入深的方式来讲述知识，数量一多，免不了引起读者们的审美疲劳。相比之下，本书开篇就用了一种“追根溯源”的方式，以“购买公司为什么失败”为视角，使读者带着问题，走入其中，引发其主动思考，主动去探寻商业的奥秘。都说“良好的开端，是成功的一半”。本书内容主要是以购买现有业务为前提。引发这种“购买”的原因有很多种，或许是因为多元化经营的需要，又或许是出于改善本身生产技术的考量。但无论是哪一个原因，购买“对象”的选择都尤为重要。环环紧扣的交易过程如果从第一步就出现问题，那么后面的步骤将很难再继续下去。例如本书前两章就着重介绍了为什么选择购买一个公司及如何去选择这个公司的内容，力求从一开始就给读者一个清晰的方向，使其真正走入其中的时候不至于“迷路”。这种“引导式”教学贯穿全书，也是本书的一大亮点之一。作者杰克·吉布森有着超过30年丰富经验，多年的执业生涯使得他更加善于去思考为什么一些商人和一些交易没有得到好的回报，旨在通过对这些问题的讨论再找到解决的“良方”。本书的另一大亮点是善于利用案例，从案例中寻找答案。全书以多姿机械制造公司（DoozyManufacturingCompany）案为主线，每一个知识点都和该案紧密结合。杰克·吉布森利用自己渊博的知识及通俗易懂的方式来说明如何判断一个企业的盈利能力，解释“小企业”“市场”和“投资回报率”的定义，以及讲述了如何分析说明书和财务报表等专业性极强的金融问题。无论是资产的估值还是尽职调查地做出，都以案例中的真实数据为支持，再辅以其他小的案例和小贴士，使知识点与案例可以始终保持一致，相当于读者将这个案子从头到尾参与进去，一气呵成，使得本书的实践性和实用性都大大增强。本书的另一大亮点，就是对于文书写作尤为重视。文书格式问题在现在大多数的同类书籍中都没有涉及或者篇幅比重很小，但本书则与众不同。作者认为文书与整个购买过程应该是密不可分的，一个灵活有效的文本对于轻松购买公司有着极大的促进作用。正如本书第6章所提到的，对于合同双方而言，在签署合同时，都应该认真仔细地阅读每一条款，这不仅可以明确双方的权利义务关系，还可以加深双方对于交易本身的理解，为交易接下来的继续执行减少“后顾之忧”。全书的末尾还附有很多的文书模板，比如保密协议，购买协议等，相信这也为很多实务人员提供了便利。难怪有读者评论说“这些‘文本’是成千上万的网页与疯狂的公式，可用于购买任何财富500强公司”。这本书还有一个值得称道的地方，那就是作者对“效率”的观念在并购特定阶段的含义做出了与众不同的解读。从事金融工作的人们常说“时间就是金钱，效率就是生命”，“效率至上”已经成为流行了几十年的铁律，可本书偏偏反其道而行，强调不能单单注重速度，在关键时刻反而应该耐心行事，越过事情的表面究其深度之后，再前进。而这一点，在谈判和尽职调查中的体现最为明显。一个准备充分的尽调和一项滴水不漏的谈判，才能导致“成功的投资”。本书体例上是典型的总分总结构，数据与案例穿插其中，联系紧密。论证与观点点面结合，相得益彰。全书的操作性和实用性都极其强大。但稍有不足的是，本书涉及的大量的专业性金融知识，毫无基础的读者阅读起来有会一定的困难。还有一点是，除文书外，法律层面的东西比重较小，复合性略有瑕疵。但总体而言，本书语言精练，逻辑清晰，观点鲜明，数据准确，在数量繁多的同类专业性书籍中辨识度极高，是想要拥有属于自己公司的人士及从事金融财产评估的专业人士不容错过的指南性丛书。
第二节惠普沟通的方式和特点
惠普公司非常重视为员工创造最佳的沟通氛围，为此制订了很多政策，既增强了员工个人的满意度和成就感，同时也确保了公司能够有效地进行信息沟通。同时，惠普公司通过与客户进行有效沟通，既与客户之间建立了紧密的联系，又为其产品的开发与推广提供了高价值的全面信息。从惠普之道以及惠普公司的诸多政策、大量案例和调查问卷中可以总结出惠普的独特沟通方式。一、实行“走动式的管理”这项政策是惠普公司的一个帮助经理和监督者了解其属下员工和他们正在做的工作，同时使他们自己也更加平易近人的办法。“走动式的管理”是经理同工厂工人一起致力于解决问题的做法，它解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。《惠普之道》中特别指出,“走动式的管理”虽然听起来简单明了，但做起来却要一些必要的条件。例如，并非每位经理都能轻松自如地做到“走动式的管理”，如果做的勉强或不经常，那就不会有效果。它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要经理虚心倾听。二、推行“开放式沟通”这项政策的核心是对员工、职能直线经理、人力资源经理、人力资源部雇员等的作用和责任进行明确规定，确保惠普的开放式工作环境的形成。例如，在员工的责任条款中规定，员工有责任公开提出问题；与直接上司讨论解决问题的最佳选择；明朗而真实地进行沟通交流；了解解决方案应该包括与他人进行交谈；清晰表述具体需要的管理行动等。在职能直线经理的责任条款中包括公开倾听员工提出的问题和关注点，争取充分理解；做主解决问题；识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案；采取清晰、决定性的行动解决问题等。“开放式沟通”政策旨在建立相互信任和理解，以及创造一种环境，使员工可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的，还是同工作有关的，“开放式沟通”政策鼓励他们同一位合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看，这位经理将是雇员的直接上司。但是，如果这位雇员不大愿意同这位上司谈，他可以越级同较高一级的经理讨论，寻求问题的解决。通过这项政策，人们乐意提出他们可能有的问题或关心的问题，而且经理通常也能够很快地找出令人满意的解决办法。比尔·休利特和戴维·帕卡德都经常参加不同雇员的“开放式管理”的沟通工作，员工通常讨论的是普遍关心的问题，而不是个人的不满。惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种开放式的做法虽然也有缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式沟通”政策是惠普管理哲学的不可分割的一部分，而且这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且也是自下而上的。对于惠普的“开放式沟通”政策，中国惠普的实例可以给予很好的诠释。2001年2月，中国惠普完成了办公环境调整，真正实现了现代化的开放式移动办公。这次调整取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公，总裁的座位也跟普通员工的一模一样，在总裁出差的时候，其他员工还可以到他的位子上办公。取消所有经理的独立办公室，只是中国惠普建设开放式沟通环境的一部分。开放式沟通可以使员工随时走到你身旁。中国惠普的所有员工可以在任何时候直接走到任何一位经理的办公桌旁，直接与其交流。这种开放式沟通有很多好处，员工更容易接近管理层，从而更及时、方便地向管理团队反映意见和建议。这种无障碍的沟通，也使彼此的交流更加简单和透明。开放式沟通在进行越级沟通时，也是行之有效的方法。在惠普，员工可以越级沟通，也就是向更高一级的管理团队直接反映意见和建议。在中国惠普，员工之间、上下级之间都不称呼头衔，而是直接称呼对方的名字。直呼其名体现的是一种平等、开放、和谐的企业文化氛围，与惠普的价值观是非常吻合的。在每个季度举行一次的沟通日上，中国惠普总裁孙振耀都要亲自向所有员工通告公司的最新状况，包括市场策略、业务进展并回答员工所关心的各个方面的问题。员工的问题和意见有专人负责记录，并制订跟进计划，相关的进展会向员工及时反馈。为了消除员工进行越级沟通的障碍，中国惠普以茶会的方式和不同层级的员工进行面对面的沟通，包含中高级管理团队的每个成员，都抽出固定的时间，与不同层级或不同部门的员工进行茶会。在这种非正式的交流场合中，经理人能够让员工了解所在团队和个人业绩的表现，使这种原本严肃紧张的沟通，能够在平和、轻松的氛围中完成。在中国惠普，提倡“开放式沟通”的主要目的，是建立上下级员工及不同部门之间的信赖和了解，并且创造一种环境，让员工自由表达想法、意见、问题以及他们所关心的事。它体现了“惠普之道”核心价值观——“我们信任和尊重个人”、“我们以团队精神达到我们的共同目标”。经过几年的坚持，多样化的开放式沟通的效果正在渐渐显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强，员工的很多好建议被公司决策层采纳，促进了公司的管理和企业文化建设。对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不局限于企业文化建设本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业，在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。三、比尔·休利特的“戴帽子过程”在《惠普之道》中特别提到了一个有效的沟通案例就是比尔·休利特的“戴帽子过程”。惠普公司1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示了它的一台计算机。一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思想，第一次找到比尔·休利特。而比尔·休利特马上戴上一顶“热情”帽子,他认真地倾听，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。几天以后，比尔·休利特把创新者叫来，戴的是“询问”帽子。这次他提出了一些非常尖锐的问题，对创新者的思路进行了深入的探讨，有问有答，问得很详细，然后就结束了，未做出最后决定。不久以后，比尔·休利特戴上“决定”帽子，再次会见这位创新者。在严格的逻辑推理下做出了判断，对这个思路下了结论。即便是最后的决定是否定了这个项目，但这个过程也给予这位创新者一种满足感。这是“惠普之道”倡导人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。四、亲密的情感沟通惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在其年轻的企业里也创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人认为是“惠普之道”的重要内容之一。在早期，惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员负责上菜，从而使他们有机会会见所有的雇员及其家属。这是一项很受欢迎的福利，因此后来决定在世界其他地区有惠普人聚居的地方也这样做。公司的发展壮大也影响了公司野餐的规模和性质，随着公司的扩大，每个分公司都将举行自己的野餐会。此外,惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。例如，惠普公司经理会很好地利用了喝咖啡时的交谈和其他非正式的雇员集会。雇员的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具，但是没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神，更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。五、有效的外部沟通——倾听客户惠普公司获得成功的根本基础，是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每个人经常考虑如何使自己的活动围绕为顾客服务这一中心目标，认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位，“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。在惠普公司，为顾客服务的思想首先表现为倾听客户意见，并据此提出新的思路和新的技术，在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，而新产品将满足顾客潜在的重要需求。除此以外，惠普公司还提供许多不同种类的产品，以满足不同顾客的需求。兼备彩色打印功能的台式喷墨打印机的问世和成功推广就是惠普有效客户沟通的一个很好的例证。在1991年推出台式喷墨500C型彩色打印机以前，彩色打印机是很昂贵的，只有那些有特殊需要的用户，才愿意高价购买。惠普公司的市场调查表明，顾客并不急于购买彩色打印机。当问顾客最需要什么样的打印机时，他们总是把彩色打印机放在末位，但是当问及“如果我们满足了你的黑白打印的所有需要，同时又使你具有彩色打印的能力，而且基本上不需要加钱，那么你是否买这样的打印机？”绝大多数顾客的回答是肯定的。尽管顾客并不想买彩色打印机，但他们对兼有彩色打印功能的打印机是非常感兴趣的。因此惠普公司在认真倾听客户的意见后决定提供兼备彩色打印功能的打印机，其成效是显著的。1991年各种非撞击式彩色打印机在全世界的销售量约为36万台，而1994年仅惠普公司一家销售的彩色打印机就几乎达到400万台。惠普公司通过与客户有效的沟通，成功地创造了其业务上的辉煌。
一、​ 自媒体营销
疫情的爆发，让大部分人的娱乐方式发生变化，以抖音为代表的短视频自媒体平台爆火，许多人业余娱乐从原本的刷公众号文章变成了刷短视频看直播，在过去很多开发商都有自己的官方微信公众号靠发软性文章对客户进行洗脑式营销，很显然这套方法在现在来讲已经不适用了，项目想要长期赢得客户的关注，就必须紧跟时代潮流，将营销方式聚焦在新的娱乐平台。当然，很多房企也在近两年开启了自己的抖音、视频号官方账号，但是从内容来看，依然局限在硬广上，内容同质化广告化痕迹重，并且没有摸清平台推送机制，发出的视频往往直接被限流收效甚微。如果想要真正实现自媒体营销，可以采取的自媒体矩阵方式营销，一个项目可以打造多个不同的IP，比如一个官方账号为主IP，其他IP可以是与之相关的讲卖房套路的IP、讲买房干货的IP、讲房产专业知识的IP、讲卖房故事的IP、讲房子装修知识的IP等等，每个IP账号根据树立的IP角色去定期更新垂直内容，以此长期吸粉，再进行私域流量转化，达到为项目引流的目的。除了抖音外，视频号、小红书、陌陌、SOUL、知乎、快手、微博这些在过去被地产项目几乎完全忽视的平台，却是目前90后00后比较喜欢的娱乐平台，房企可以考虑打入这些账号市场寻求客户增长点。
（二）眼光长远，宽严相济
经销商的眼光决定其最终的发展。同样是做经销商，有的经销商从代理产品到拥有产品，走上了产品生产厂商的道路；也有经销商穷其一生都在经销领域默默无闻，只是保证生活而已。我的一位同学从事酒店半成品菜代理，刚起步时在批发市场租了一个门面，专门代理成都一家公司针对酒店的半成品菜产品，两年后有些积累，开始自己动手开发半成品菜向酒店售卖。前两年这位同学注册了一个商标，拥有了自的品牌，并委托以前代理的厂家进行加工。去年开始租了一家工厂自己进行生产和销售。目前的年销售规模已经达到近3000万元，自己也完成了从经销商向生产商和专业销售公司的转变。大家注意观察一下，真正做大、做强的经销商基本上都拥有自己的品牌，即使没有自己的品牌，也会拥有属于自己的定制产品，是否有自己的品牌货产品，“刀把是否抓在自己手里”，是评价一个经销商强大与否的基本标准。我认识的另一位经销商，踏入食品经销行业已经10多年，从方便面代理开始，期间不知道换了多少产品和厂家，现在也仍然在挑选产品。虽然每年赚到的钱足够养家糊口，日子也比一般平民百姓滋润，但始终未能走上提高发展的道路。与他同时起步的经销商很多已经是公司化运营，或者是所在行业里的领头羊。眼光是否长远考验的是经销商的耐性和魄力，在经销过程中随着市场的变化让自己转型为更高级别的经销商，是所有经销商需要重点思考的问题。
4.会议场地
会议场地受参会人员范围影响，人数越多，需要的场地越大。此外，还受话题特性的影响，会议地址是选在仓库、会议室还是其他场所，也需要依据话题特性而定。选择适合的场地，可以对会议氛围起到促进作用。
1.视野之别
帅将视野之别全局聚焦1.1帅要三只眼帅要三只眼，就是比别人多一只眼，要看别人看不到的地方，看不起的地方。要看得远,利益要看得远，方向要看得远，要看得清，公司的发展要看得清，行业的趋势要看得清；看得准，对公司的定位要准，对人才的判断要准，对消费趋势的判断要准；看得狠，要看到企业管理中的核心和关键，能够抓住主要问题与问题。占得高才能看得远，占得高才能看得全，我们之所以要登上山的最高峰，是因为我们想看到最远处的风景，会当凌绝顶，一览众山小，一旦我们登上顶峰，我们都会不由自主的向远看、向上看，向下看，向左看，向右看。既然帅处于企业的最高位置，处于金字塔尖，就必然要求帅主动向远处看，自动向远处看，自动向四处看。帅的视野是全局性，既要向内看，又要向外看；既要向远看，又要向近看；既要向左看，又要向右看；既要向南看，又要向西看，既要向上看，又要向下看；既要看缺点，更要看优点；既要看好处，又要看坏处，既要看投资，又要看收益，既要看价格，又要看价值，既要看产品，又要看品牌。​ 向远看是为了发现行业的趋势；​ 向近看是为了看清目前的形势；​ 向里看是为了发现企业的问题；​ 向外看是为了抓住市场的机会；​ 向前看是为了明确公司的目标；​ 向后看是为了总结企业的教训；​ 向左看是为了看齐标杆的差距；​ 向右看是为了摸清对手的威胁；帅的视野决定了企业的世界，帅的视野高度决定了企业的高度，帅的视野深度决定了企业的深度，帅的视野宽度决定了企业的宽度，帅的视野精度决定了企业的深度。1.2将要一只眼帅要三只眼，将要一只眼，帅要四处看，到处看,为将要细看，为将不能到处乱看，将要盯住一点去看，瞄准一点去打，水滴能石穿。将各司其职，各管一摊，更强调业务的专业性。将的视野是聚焦的，是有强度的，是有精度的，是有力度的，是有深度的。没有金刚钻，不揽瓷器活，将在各自的领域都是行家里手。聚焦是当今世界最成功的目标达成手段，聚焦是当今世界最成功的营销手段，聚焦是当今世界最成功的研发手段，聚焦是当今世界最成功的战略手段，聚焦产品，聚焦生产、聚焦服务、聚焦用户、聚焦终端，聚焦价格、聚焦品牌，聚焦、聚焦、再聚焦。对于将来说，再也没有比聚焦更美好的语言了。​ 聚焦产品，把品质做到一流；​ 聚焦用户，把关系做到一流；​ 聚焦服务，把满意做到一流；​ 聚焦终端，把体验做到一流；​ 聚焦价格，把价值做到一流；​ 聚焦生产，把细节做到一流；​ 聚焦研发，把功能做到一流；​ 聚焦品牌，把品味做到一流。优秀的企业都是系统的优秀，不可能在某一点上优秀，聚焦就是为了让企业的系统优秀，聚焦就是为了让企业的整体优秀，聚焦就是为了让企业的团队优秀。
第二节产融经营：产业经营+资本经营
前面讲了什么叫产融，现在再来看看什么叫产融经营。产融经营=产业经营+资本经营产业经营，是企业为了生产、销售产品或服务，从事的供、研、产、销等经营活动。它的经营对象，以产品或服务为核心，这是企业每天都要面对的事务，也是最熟悉的工作。资本经营，是企业为了获取、增值、做大、变现股权、资产、资源、估值、市值，而从事的各项工作。这些事务，一般的企业接触的不多，对它了解不深，不明了其内部的逻辑关系和背后的深层内涵。实际上，它对企业的意义十分重大。图1-4产融经营与资本经营一个企业如果只满足缓慢的发展，只做产业经营可以，但如果想要快速发展，就不得不考虑资本经营。一个企业如果只求小而美，只做产业经营可以，但如果想要做大做强，就不得不思考资本经营。一个企业如果是在一个竞争不激烈的行业，只做产业经营可以，但如果是处在一个高度竞争行业，就不得不面对资本经营。对于企业老板来说，单纯做好产业都已不易，为何还要考虑、思考、面对资本经营呢？这是因为以下产融原理：（1）企业天然就身处产业市场+资本市场的产融环境；（2）企业受益不只来自产业利润，还可以来自资本价差。（3）企业业绩增长的动力来自产业和资本两个方面。（4）产业和资本都不是孤立的，两者可以形成协同、接力、借力。（5）商业竞争模式已经不只是产业竞争，还有资本竞争。（6）对于股东和实控人，财富的真正来源不是产业经营，而是资本经营。
（5）产品思维讲求因果，资本思维计算概率
产品思维是因果逻辑思维，因果逻辑思维是典型的农民思维模式。天下的农民都相信因果，春天撒下的种子就是因，秋天收获的粮食就是果，从因到果的过程是一个符合逻辑的线性发展过程。资本思维是投机概率思维，投机概率思维是典型的风投思维模式。风险投资的资本家关注的重点不是因果也不是逻辑，他们计算的是投机成功的概率。春天撒下一百颗种子，秋天只要有十个长出果实，剩下的九十个可以不要了。但是前提条件是：任意一颗种子长出来的果实，都要比种子本身的分量增产一百倍以上。你不难想象，如果每一颗种子都具有繁育一百倍果实的潜力的话，一百颗种子中即使只有两颗收获了果实，就足以产生一倍以上的投资收益了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载