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二、非结构化面试
非结构化面试是相对于结构化面试衍生出的一种简易的面试方法，它是指面试官根据岗位胜任素质标准的要求，自由设计素质考察问题，现场对求职者进行提问，根据求职者对问题的回答，判断其是否符合岗位胜任要求的一种面试方法。非结构化面试是企业对人的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力特质需求不断上升的产物，面试官可以不受结构化面试要求的影响，不受时间、程序的约束，针对需求的特质，展开测试。面试官可以与应试者围绕某一主题随心地交流，、展开讨论，在交流和讨论中，观察、分析应试者的相关能力、知识结构、技能理论水平、理念态度。它较适合招聘面试高级、中级以上的管理人员。1.非结构化面试的特点由面试官或面试小组根据岗位胜任素质标准的要求设计问题，对问题设计要求灵活，、不固化，只要求职者对问题的回答，能反映出求职者的素质特征即可。甚至面试题不一定根据岗位胜任素质的要求进行设计，只要通过对求职者的回答，能判断出其主要的素质特征，有较大完成岗位职能的可能性即可。同时，面试题没有标准答案，也没有评分标准，对求职者是否符合岗位要求，全凭面试官的感觉。面试没有严格的程序要求，只需要布置较为简单的面试场地，或者选择一间办公室、会议室。面试官组成灵活，可以由是两名，也可以是由三名，甚至是一名，只要能实现面试测评的目的，最精炼的人员组成是其基本要求。其缺点是面试问题随意性大，有时不能完全体现岗位胜任素质要素的结构性要求；缺少一致的评判标准，不适宜数量较大的招聘面试；主观影响大，其甄别的准确性基本取决于面试官的素质技能水平。2.面试的一般步骤与结构化面试相比，非结构化面试其步骤也相当简单，主要有六个步骤：第一，进行岗位胜任要素分析，初步确定面试测试素质特征的要点；第二，与求职者约定面试时间，进行面试排序；第三，对面试场地进行简单布置与准备；第四，组织对应试者面试（面试官要做好面试记录或填写面试测试表）；第五，面试情况汇总、对应试者评价，确定进入下一轮面试者求职者，或通知录用；第六，对录用者进行试用跟踪。3.面试信度的提升提示非结构化面试测试题目的不固定性，以及面试官单一的决断性，决定了面试信度在很大程度上受面试官的经验、技能以及提问技巧等个性素质影响。因此，当企业招聘面试者求职者的素质没有达到能独立面试的素质技能要求时，不能由其担当主面试官。虽然非结构化面试对面试的程序、测试题目要求较松，但并不是没有要求。面试官仍然要精心准备进行测试题目的精心准备，围绕应提哪些问题，、在什么时候提出，、怎样提，在面试前都应做好准备，即草拟面试提纲，尽量依此而行，而不是随心所欲；面试的起始、展开、收尾，应做什么、注意什么、目的是什么事前都应进行相应策划和准备。面试官应在第一时间对应聘者的性格特点做出概略评估，以便根据应试者的具体情况有的放矢，因人而异，灵活地提出问题；。既要让应试表现出自己的水平，又不能完全让应试者海阔天空地自由发挥，冲淡面试主题。科学设计非结构化面试评估量表。非结构化面试成绩的评价，是面试过程的关键程序，它是一张内容与要求固定的表格，面试官应根据面试过程中观察和判断的结果，及时将应试者的素质特征及工作动机，、工作经验等填入表中。最后，将情况进行综合，做出是否聘用的建议。面试成绩评价量表设计的水平，同样影响着面试的信度和效度，面试官可参照结构化面试的标准和要求，制定非结构化面试量表，以便于面试官及时记录将面试情况及时记录，它是克服记忆问题的有效方法。总之，这种方法讲求简单易行，不拘场合、时间、内容，其简单灵活的方式，能最大限度地降低缓解应聘者防御心理，便于更深入了解求职者，。面试官可根据现场情况，有重点地收取更多求职者的信息。其中，还有一个优点，即成本低廉，也正是这一特点，使非结构化面试成为许多中小企业使用频率较高的面试方法。
第2章​ 动态股权布局
一、中小微制造企业识别风险和机遇的重要性
时间：5月6日周二晚19：30 专家：谭洪华，江西丰城人，广东博思方略科技有限公司首席顾问，中小企业经营管理咨询专家、国家注册审核员、汽车质量管理体系研究员。中小企业“降本增效模式”创始人。谭老师先后带领团队辅导过100多家中小企业，给企业带来了不低于30%的有形回报（产量、利润率、成本、执行率、准交率、直通率等指标），同时给管理粗放的中小企业建立了降本增效管理系统，全面提升了产品品质、准交率、物料损耗率、设备综合性能指数、人均产值、库存周转速度,大大增强了企业的凝聚力、执行力、市场竞争力。管理没有好坏之分，没有先进不先进之分，只有适合的才是最好的管理。谭老师从基层管理人员出身，做过外资企业的班组长、QC、中高层干部，精通企业管理会计、中国企业文化、各种管理体系认证、日本精益生产模式、美国六西格玛模式，日本阿米巴经营，咨询过程中并能很好的理论与实际相结合，不断总结完善中小企业管理模式，找到了一条适合中国国情的中小企业经营管理之路。谭老师独创的控制系统与领导系统相适应，经营水平与管理水平相适应企业管理2.0和3.0和4.0模式，适合中国当下中小企业的实际，推动了企业的快速转型升级，为中小企业经营管理提升做出了杰出贡献。主要公开作品：《五大质量工具详解及运用案例-APQP/FMEA/PPAP/MSA/SPC》《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》《ISO90012015新版质量管理体系详解与案例》《ISO14001：2015新版环境管理体系详解与案例文件汇编》《IATF16949管理体系如何落地及全套文件汇编》（京东评为精品图书）《FMEA（第五版）讲解及案例文件汇编》《ISO45001管理体系如何落地及全套文件汇编》  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：化危为机：中小制造企业绩效提升策略在当前复杂多变的市场环境下，中小微制造企业面临着诸多挑战与机遇。本次直播，谭洪华老师围绕“化危为机：中小微制造企业绩效提升策略”这一主题，深入剖析了中小微制造企业如何识别风险和机遇，以及制定相应的应对措施，为企业发展提供了极具价值的指导。一、中小微制造企业识别风险和机遇的重要性从2015年起，包括ISO体系在内的众多国际标准管理体系，纷纷加入基于风险的条款。这一变革的背后，是市场环境的深刻变化，单纯依靠全面质量管理，已难以保障企业的快速生存与发展。企业需要进行战略定位，通过精准识别风险，并结合自身优势和劣势，来明确发展方向，进而优化内部运营，推进精细化管理。然而，过去近十年的辅导经验显示，大部分中小微企业在风险识别与应对方面表现欠佳。许多企业抱怨生存发展困难，市场竞争“太卷”。很大一部分原因在于，企业未能做好战略定位，缺乏对全球经济发展的宏观视野。在实施相关认证时，风险识别往往流于形式，公司高层参与度低，导致管理体系如同“两张皮”，无法发挥应有的价值。所以，中小企业老板务必深度参与到公司的风险机遇管理和目标管理体系中。识别风险和机遇，对企业有着至关重要的价值。它能有效减少企业决策的盲目性，增强抗风险能力。在东莞等地，不少企业为了转型升级，盲目投入大量资金开发新产品、引进新客户，频繁开模打样，却因缺乏对风险的准确评估，最终血本无归，甚至走向倒闭。利用大数据和AI技术辅助决策，能够帮助企业更科学地评估风险，避免盲目跟风，降低决策失误的概率。
二、成本对象
成本对象的设置，就是明确究竟核算谁的成本。例如，以产品为成本对象，核算的就是产品成本；以作业为成本对象，核算的就是作业成本；以"产品+作业"为成本对象，核算的就是"产品+作业"的组合成本。成本对象的设置，是成本核算的最基本问题，成本模块的最基础设置。不同成本核算方法之间最本质的区别，就是成本对象的区别，而不是归集、分配、展现方式的区别。一方面，正是成本对象的区别造成了归集、分配、展现方式的区别；另一方面，传统成本或作业成本计算，有时和多维组合成本计算一样，也有灵活的归集、分配、展现方式。列宁曾提出这么一个问题：“人是否用头脑思考？”以此作为判断唯物和唯心的标准。我们也可以提出这么一个问题：成本对象是什么？以此作为衡量企业成本管理精益程度的标准。（一）成本对象的设置，取决于管理目标例如：（1）目标是对财务部门实施精益化管理，核算不同员工、作业的多维组合成本，则成本对象可定义为"人员+作业"。作业只能是财务部门的作业，如对账、开票、收款等。（2）目标是对销售部门实施精益化管理，核算不同客户、产品、作业的多维组合成本，则成本对象可定义为"客户+产品+作业"。其中，作业只能是销售部门的作业，如投标、竞标等。（3）目标是对生产部门实施精益化管理，核算不同产品、作业的多维组合成本，则成本对象可定义为"产品+作业"。其中，作业只能是生产部门的作业，如起模、成型等工序。需要强调的是，应该包括外包作业，如果生产部门有外包作业的话。如果不包括，一来工艺路线不完整，二来工序委外费用这一成本项目无法向相关的作业和产品归集。（4）目标是对全公司实施精益化管理，核算不同客户、产品、作业的多维组合成本，则成本对象可定义为"客户+产品+作业"。其中，作业是全程作业链上的所有作业，包括采购、仓储、物流、生产、销售和售后服务等。（二）成本对象的设置，应避免维度缺失或冗余例如，对财务部门实施精益化管理，核算不同员工、小组、作业的多维组合成本，成本对象可定义为"人员+作业"，而不是"人员+小组+作业"。因为人员可关联唯一的小组，小组成本可在人员成本的基础上自然汇总，无须设置。即使目前暂时不需要包括某维度的多维结果，也需进行包括该维度的多维设计。可以减少该维度的颗粒度，但不可缺失该维度。例如，目前不需要，但估计未来需要核算作业维度的成本，则应将作业维度纳入成本对象，至于具体的作业可以定义得较粗。未来细化作业是比较容易的，而调整成本对象，增加原本没有的作业维度则比较困难。为了保护IT投资，避免方案反复，一开始就应统筹设计。（三）特殊行业的成本对象设置一些特殊行业的多维组合成本，有特殊的维度管理要求，需要设置特殊的成本对象，示例如下：1.资金密集型企业例如航空公司，需要核算不同飞机的成本；比如供电企业，需要核算不同电力资产的成本，这时需要将资产纳入成本对象。资产包括附属设备，如果有的话。资产主数据中将多个相同资产作为一个资产管理，或者先作为一个资产管理，后又拆分为多个资产，均属业务处理范畴。业务如何处理，成本如何核算，即相应的，将多个相同资产作为一个资产核算，或者先作为一个资产核算，后又按拆分的多个资产核算。纳入成本对象的资产仅是生产用资产，办公用资产不纳入成本对象。生产用资产数量可能非常多，但具体到某个月，有维修、检修等作业发生的资产比例较小，即实际纳入成本对象的资产较少。作为资源的资产和作为成本对象的资产是不同的。作为资源的资产，是费用的产生者；作为成本对象的资产，是费用的承担者。资产维度的成本不是持有成本，而是运行成本，例如航空公司的航油、航材，供电企业的工资、材料等运行维护费用。资产的持有成本是原值减折旧。随着时间递延，运行成本和持有成本呈反方向变化，两者之和呈马鞍形，必然存在一个最经济的使用年限，即固定资产经济寿命，如图2-1所示。图2-1固定资产经济寿命资产维度的成本即运行成本不包括折旧。资产是维度，折旧是成本项目，将折旧计入资产成本是典型的想当然，说不清任何业务意义。也就是说，如果计算出资产维度的成本，就可以结合现成的资产持有成本，分析经济寿命，辅助更新决策。如果资产维度的成本包括折旧，那就不知道想表达什么，用于什么目的。2.智力密集型企业例如咨询公司等，需要核算不同员工的成本，这时需要将员工纳入成本对象。作为资源的员工和作为成本对象的员工是不同的。作为资源的员工，是费用的产生者；作为成本对象的员工，是费用的承担者。员工维度的成本是员工的正常使用成本。作为资源的人员，产生的费用表现为人工费也仅仅表现为人工费；作为成本对象的人员，需要承担的费用不仅包括人工费，而且包括电话费、差旅费，以及分摊而来的水电费、办公费等。项目按人天报价时往往比较高，例如5000元/人/天，就是这个意思。3.项目密集型企业例如软件公司等，需要核算不同项目的成本，这时需要将项目纳入成本对象。项目与工程容易混淆。工程对应的是资本化支出，项目对应的是费用化支出；工程是客观的存在，在建工程完工后要转为固定资产；项目是人为的定义，例如可将一种药品定义为一个项目，以此实现该药品的全生命周期管理。如果不是项目密集型企业，仅仅需要对偶尔发生的事件，如一次野外活动、一场团队培训等单独核算成本，也可将其定义为项目，按项目来归集费用，但无须将项目纳入成本对象。这样的项目成本可反映项目全程的完整费用，属于专款专用的费用综合查询而不是成本计算。
（三）为什么颠覆还没有发生
土豪确实有了养美女、吸引美女的各种条件，但是，土豪在开窍之前，还不知道如何获取美人心——这是目前珠宝传统品牌可以稍微松口气的地方。算不上给土豪支招，但珠宝消费的趋势，值得研究，或者说，业外土豪要是摸不清珠宝消费这个“美人心”，颠覆就不会发生。中国人当下消费珠宝的基本现实是，品类消费大于品牌消费。成熟的西方市场，是品牌消费大于品类消费，所以奢侈品品牌占据着珠宝消费的主流。但中国还不是品牌消费，至少在可以预见的3~5年里，都不是。这就产生一个纠结或悖论：珠宝新品牌如何定位？是定位为奢侈品牌，还是定位为别的什么？毫不奇怪，凡是定位到奢侈品牌，并按照西方奢侈品品牌路线运作的本土珠宝品牌，都不会实现快速规模化。新光饰品的澜珠宝，万达的星光珠宝，都在奢侈品牌的道路上陷入泥潭。奢侈品牌都是品类、品牌个性（风格）与时间（时代文化）三者结合的产物，这种品牌文化不是朝夕之功可成——试问，土豪要走这条奢侈品牌化的路线，还想快速规模化，可能吗？也就是说，业外土豪，尽管有天时地利人和，可是选择了错误的品牌战略，依然离成功（快速规模化）越行越远。既然中国珠宝消费的主流依然是品类消费--黄金、玉器、钻石等，什么都不缺的土豪，必须以品类战略的“竖针”，横向（全国化布点及营销）切入珠宝市场，才可以借助抢夺客流的三个KSF，实现快速规模化。这是未来3~5年，业外土豪进军珠宝行业唯一正确的营销战略。只有这种战略定位及营销体系匹配之后，业外土豪颠覆珠宝格局的可能性才会发生。
一、别掉进“大产品”的坑
中国药企都爱树立“大产品”思维，走“大产品战略”。收购时往往是看中某些大产品，但曾经的大产品未来是否仍是企业快速增长的利器？答案是不一定。过去有一部分所谓大产品靠“进医保、定高价”，实现了规模上的大突破，而产品本身的临床价值并没有显著优势。而未来，大产品的竞争要素发生了很大变化，在越来越注重临床疗效价值的中国医药市场，安全无效价格高的大产品必将首当其冲，率先受到打压，尤其是经过仿制药一致性评价，行业重新洗牌，有的大产品甚至会被直接淘汰。因此，搞并购千万别被大产品曾经的辉煌战绩蒙蔽了双眼，如果忽视对产品临床治疗价值的充分了解和市场竞争的深度剖析，不仅会错失这次产业大调整中提速发展的机会，还会把别的企业压力转移成自己的负担，最终坑了自己。
第一节StEDE cube的定义和实施步骤
二、市场的高度和跨度
营销的终极战场不在地域，不在终端，而在于消费者的心智，对消费者心智的占有才是真正的市场占有。站在顾客需求、认知和消费升级的角度，我们可以衡量出一个品牌所能达到的市场高度和所具备的市场跨度。同样，这两个维度也为企业剖析市场、规划市场提供了更宽广的思考方向。所谓市场的高度，是指以顾客的心理变量为准绳，衡量企业或品牌所能占据的心智地位，以及在同类别产品中的相对位次。例如，提到空调，人们首先会想到格力，提到高档手机，人们首先会想到苹果。显然，具有一定市场高度的品牌具有很大的竞争优势。市场的跨度指的是基于对不同顾客群的消费动机、消费行为等的洞察，判断一个品牌对不同细分市场的覆盖跨度。下面我们就从市场的高度和跨度两个方面，谈谈企业如何洞察和拓展市场。（一）打造有效的市场高度我们说真正的市场空间存在于顾客的心智网络，对市场份额的占有，归根结底是对顾客心智份额的占有。根据经典的定位理论，人们的心智空间是以类别化的方式储存信息的，不同类别的信息被存放于不同的心智位置，这些心智位置犹如一个个抽屉。每个抽屉的容量是有限的，要想被顾客记住、购买，品牌必须在其所属的品类抽屉中占据显要地位，这个地位就是企业追求的市场高度。同样，对顾客心智资源的洞察和发掘，也会给企业带来更多的市场机会和更大的市场空间。理论上说，每个品牌都有成为“第一”的可能，而一旦占据了这个“第一”的高度，企业就具有竞争优势和较大的市场份额。例如，通过品类战略创新，六个核桃确立了“健脑益智类”饮料的新高度，把品牌认知从一般营养型饮料的“抽屉”转移到健脑益智类饮料的“抽屉”，使企业获得“第一”乃至“唯一”的顾客心智标签，进而获得最大的市场份额。如今，企业要想实现更好的发展，就必须找到自身的市场制高点。在竞争激烈的市场中，有形和无形的市场空间越来越狭小，企业脱颖而出的机会越来越少，许多行业已经形成“赢者通吃”的局面，在这种环境下，企业不能成为第一，就要面临被边缘化、甚至淘汰出局的命运。这种市场高度的确立和市场制高点的卡位，需要企业基于自身的核心优势，聚焦某个特定的细分市场，进行专注化、极致化的市场运作。在国产汽车增长乏力，缺乏竞争优势时，长城汽车果断地选择了聚焦战略，根据自身的技术资源条件，着重拓展皮卡和SUV两个细分领域，并通过需求深挖和产品创新将这一定位发挥到极致，一举成为国产汽车的领头羊，其在SUV市场中的份额超过许多国外品牌。长城汽车董事长魏建军说：“别人跳远，我跳高”，这句话正是对这种“专而高”的市场战略的生动描述。为了提升品牌的市场高度，企业需要充分地把握品类化战略。如前所述，“类别化存储”是顾客信息处理的基本方式，用品类思考、用品牌表达，是顾客购买商品时的基本心智模式。所谓品类化策略，就是基于对顾客心智网络的洞察，找出那些已被发现或尚未被发现的细分地带，结合企业品牌的已有心智基础和核心优势，找到最有可能成为“第一”的那个心智点，进而与品牌形成对接并持续强化，使品牌贴上品类的标签，直至成为品类的代言者。品类地位的高度通常决定了顾客认知中产品的价格高度与价值高度。例如，格力电器对空调这一家电品类的专注，红牛对功能饮料的专注，加多宝对凉茶的专注。除此之外，至于那些已经被竞争对手占据的品类市场，企业可以采取树立“亚品类”的方式，对顾客心智进行有区隔的嫁接。即当某一品类已经充分成熟，成为许多品牌共享的基础品类时，企业可以采取“节外生枝”的方式，与已有品类认知建立一种既紧密相连又有显著差异的关系。例如，百事可乐“新一代的选择”的诉求，巧妙地将百事可乐定位成年轻人喝的可乐，从而与可口可乐形成区隔。除此之外，雅客的“维生素糖果”、喜之郎的“可以吸的果冻”等都是通过对“亚品类”化市场的切割，找到了品牌的市场高点，进而实现有效的竞争突围。（二）拓展有效的市场跨度从顾客的消费认知和消费行为出发，我们可以评估某品牌或品类对不同细分市场的覆盖跨度（弹性空间）。从这一维度进行思考，企业能够找到市场不同的横截面，在品牌与目标市场的对接上做出决策，发掘出潜在的市场空间和增长路径。就植物蛋白饮料来说，早期的品类发展是从礼品消费开始的，尤其是在我国北方的广大市场，年节性礼品消费已经成为一种习惯。但是，单一的礼品市场很容易饱和，而且淡旺季过于分明，品类的细分市场跨度受到制约。后来，露露杏仁露率先发掘了佐餐消费这一潜在市场，引导加热、冰镇饮用的消费形式，将餐饮渠道培育成一块新的细分领域，首次拓宽了该品类的市场跨度。而养元六个核桃则在以上二种基本消费形态覆盖的基础上，通过对品类概念的重新定义，着力开辟了家庭储存饮用、日常即饮等消费市场，并通过“高考季”等关键时点推广并强化了品类的基础性消费色彩，进一步拓宽了目标市场，拉大了品牌的横向跨度。深入洞察顾客的心智和行为，发掘出那些潜在的、未被明确引导的细分市场，继而放大、培育显在的消费行动，这是企业获得有效的市场跨度的前提。这种人为式的市场扩宽策略，能够帮助企业找准市场切入点、实施差异化竞争、开发新的增长源、建立市场防御机制。在具体运作上，我们可以从以下五个方面增大品牌的市场跨度和覆盖面：1.基于目标人群的拓展在许多行业，尤其是消费品行业，“老少皆宜”通常不是一个明智的定位策略。随着市场的发展和竞争的加剧，企业要不断地通过人群细分增加市场宽度。知名化妆品品牌欧莱雅对男士护肤品市场的成功开发、国产品牌纳爱斯对“牙膏分男女”的产品细分尝试，以及养元六个核桃推出“儿童成长”型、“易智状元”和“养生型”核桃乳都是基于人群区分的市场跨度扩展实例。2.基于产品功能的拓展对产品功能的细分拓展，有利于满足消费者多样化的消费需求，进而形成更广泛的市场覆盖。20世纪80年代末，当人们还在用洗发膏甚至洗衣粉洗头发时，宝洁有限公司首次在国内推出了“可以去头屑”的全新洗发品牌“海飞丝”，彻底颠覆了中国人对洗发这一基础性需求的认识。后来，宝洁又根据洗发和护发二合一、营养滋润等产品功能相继推出了飘柔、潘婷，宝洁凭借其对产品功能的细分获得了巨大的竞争优势。3.基于消费场景的拓展不同属性的产品对应不同的消费场景，很多时候，企业可以通过有意识地培育、拓展消费场景，创造更多的销售机会。加多宝在启动市场的过程中，就把火锅店的消费培育为该商品消费的重要一环。因为，除了传统的商超、便利店购买即饮之外，人们吃火锅时对“去火”的需求是十分强烈的，对吃火锅时喝凉茶这一“示范性场景”的开发，既能够增加凉茶的销售机会，又可以促进产品体验和品牌口碑的积累。“限量贺岁版”六个核桃也是基于中国人特有的春节消费场景、消费情绪而推出的产品。4.基于风味差异的拓展风味是所有食品类商品的基础属性之一，也是最容易通过差异化拓宽细分市场的食品属性。在这方面，最典型的莫过于方便面行业。我们所熟知的经典产品几乎都是通过风味创新实现市场突围的，从早期红烧牛肉面一统天下，到后来的大骨面异军突起，再到今天的老坛酸菜面红极一时，风味的创新不断地引领着行业的发展，也为企业的差异化竞争提供了更多可能性。5.基于情感观念的拓展除产品的物理属性外，品牌的细分化拓展还可以通过顾客的精神、情感、意念等心理要素来实现。例如，可口可乐以“昵称瓶”形式推出的分享定制传播活动，充分把握了互联网时代年轻人追求个性和趣味的心理特点，借助各种社交媒体实现广泛的口碑传播，在保持产品的实体属性不变的情况下，通过丰富品牌的内涵，唤起人们潜在的购买欲，实现了品牌塑造和业绩提升的双赢。实践表明，真正的市场密码存在于消费者的大脑之中，这片拥有无限可能的市场空间，为我们提供了更为立体的思考维度，也使我们更富有想象力。
4、配方数出来 一二三四五
“你这五个瓶盖上面分别写着12345，先加几号？”“每瓶的针对效果不一样。1号清洗油路，清洗油箱，保养发动机”她快速回答。没等她说完，我急忙问：“2号有什么作用？”“2号清洗油路，清洗油箱，保养发动机”她重复道。“这不是和1号一模一样吗？”我开始发难。“就是嘛，每瓶的针对效果肯定不一样……”她支支吾吾，无言以对，“每一支对你的车都绝对有好处。”【张老师点评】路上，我调出上午暗访“柴油王子”的录音仔细一听。他开出的配方似乎更有逻辑性：1号清洁油箱，2号清油路，3号清发动机，4号养护油路，5号养护发动机。
侯王得一以为天下正
下面一句：“天下之动，贞夫一者也”。这一句断语下得可谓是斩钉截铁！不管是想做什么，只要你动，最好的精神状态就是“贞夫一”。前面说的“贞胜”、“贞观”，还有“日月之道，贞明者也”，最终落实下来，就是要“贞夫一”。我们说过“吉凶悔吝生乎动”，我们生而为人，也不得不动。但是，怎样动才动得好、动得光明正大呢？就是要“贞夫一”。“贞夫一”是什么意思？贞者正也，就是得一为正。《道德经》中有句话：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”你看，从天地神灵万物、从粮食五谷，甚至到王侯将相做事，都是要“得一”，才能起到好的作用，才能把事情办好。前面讲过“乾道变化，各正性命”，你要想得到自己的正命，想完成上天赋予你的光荣使命，想要使自己的性命正而不邪，那就必须要得这个一。那么，怎么得一？什么叫得一？这个有很多种说法，在这里我们只是从心性修养的角度，比较简单通俗地给大家说一说。所谓得一，就是集中精力排出杂念，达到精神的纯一无杂。通俗地说，那就是要得定，就是要有很深的定力。那么，定力又是什么呢？先把玄的放一边，真正得定，就是你认准了一件事情，认准了一个目标，那就排出一切杂念，排除一切是非妄想，不达目的永不罢休。你能够做到这一点，你就在这个事情上得一、得定了。我们有些人喜欢打坐习定，坐在蒲上面天天妄想能够一念不生，得无上三昧。有些功夫好一点的，的确一次可以坐上一、两个小时，甚至有人能坐得更久。但是注意啊，这个未必就是正定哦！当然，波师兄的功夫不到，也不知道那些一坐几个小时乃至几天的人，是不是都得了正定。但是，的确有人做功夫做到一边去了，成天坐在那里跟个木头石头似的，落入死定顽空里去了，而非三昧正定。那么正定是什么呢？正定，说白了就是在社会生活中、在人生事业中、在无论什么样的顺逆境中，我们把种种烦恼、种种痛苦、喜怒哀乐的情绪凝成一团、打成一片！在这些红尘烦恼当中，为了一个真正的人生目标而一往无前，不起丝毫杂念，任何东西都挡不住，不在话下，这才叫正定。北宋真宗皇帝的女婿、驸马爷李遵勖，他跟临济宗号称“西河狮子”的慈明和尚是一僧一俗的一对禅友。慈明和尚一辈子爱骂人，诸方的长老大德无不被他骂了个遍，但他对李附马却一直是惺惺相惜，如同知已。李附马曾写过一首很厉害的禅诗，诗云：学道须是铁汉，着手心头便判。直取无上菩提，一切是非莫管。我每次想到这首诗就来精神，虽然自己做不到，但是也很提劲啊！自己努力学修的劲头就提起来。这就是真正心得定的感觉。真正有了这种体会，你做事情才会目标恒定，精力充沛，不受任何干扰。这就是“天下之动，贞夫一者”的感觉，“但得一，万事毕”，有了这个功夫，何愁道业不成呢！
前言
成功源于道法合一成功源于战略重视与策略匹配，一切皆在规律与方法的运用上。区域操盘者唯有真正掌握了区域市场运作的战略、战术、兵法，才能在区域市场的攻伐防守中运筹帷幄、纵横驰骋，立于不败之地。企业的资源不同、产品不同、品牌力量不同、市场战略地位不同、市场发展阶段不同，采取的进攻策略与战术动作也不同，是采取侧翼进攻战，还是直接对抗战，抑或是游击战术？必须在知己知彼知环境的情况下，因时因地因资源地采取匹配的产品组合、营销模式、组织模式（含厂商合作模式）、终端布局、进攻策略等，才能赢得市场战争的胜利。每个区域市场的成功都必然经历产品或品牌不同的发展阶段，比如，如何成功导入新产品、如何高效推广新产品、如何快速动销、如何快速爆发、如何保持产品持续旺盛的生命力，背后都有清晰的规律与成熟的经验。区域操盘者如果没有深度研究其中的奥秘，跟着感觉走或人云亦云，势必导致市场夭折或遭遇滑铁卢。中国白酒渠道虽然简单、直接，但每个渠道的价值、地位、功能、作用却不同。区域市场中的餐饮渠道、烟酒店渠道、团购渠道、喜宴市场怎么做，哪些渠道先做，用什么样的产品，聚焦哪个价格带做，采取什么营销模式做，配置什么样的组织结构，计划投入多少资源，区域操盘者必须有清晰的思路，深度理解这些渠道的功能、作用，才能有章法地运作各类渠道，并不断收割渠道贡献的价值。对中国市场来说，促销是营销的主旋律。为什么有的企业在区域市场花了很多人力、物力、财力做出的促销活动，结果却是劳民伤财？为什么有的企业在短期内实现了销量增长，但是增长过后却是无尽的伤痛，使区域市场更加被动呢？为什么有的企业在促销推广的驱动下，促进了品牌成长、提高了销量、增强了渠道的活力呢？任何促销形式，无论是产品生命周期促销，还是淡旺季促销，抑或是渠道促销与消费者促销，终极目标都是解决区域市场或品牌的发展问题，而非仅仅为了销量。所以，区域市场的操盘者必须充分把握促销活动背后的规则与规律，才能保证销量与品牌双成长。模式仿佛是当今时代最流行的关键词，不谈模式就被认为是落后，于是，许多模式被一些专家或区域操盘者鹦鹉学舌般地拿来使用，却没有深度研究模式背后的规律与适应性。不同的模式往往对应不同的产品特性、不同的发展阶段、不同的资源优势、不同的组织结构、不同的市场类型、不同的推广手段等，仅仅纸上谈兵，不结合实际，会使区域市场遭遇波动或陷入万劫不复之地。区域为王是每个区域操盘者和企业的终极目标，如何才能区域为王呢？如何通过小样板市场的成功取得整个区域市场的成功，如何对区域市场内的各种渠道进行深度精耕与营销呢？区域操盘者或企业必须明白区域市场布局与做点的艺术，懂得样板市场复制的规律与模式，以及市场精耕的战术、方法，才有机会快速实现区域为王的目标。对区域市场操盘者来说，区域市场的成功不仅源于经销商的有效选择与高效管理，还离不开区域市场销售队伍的超强战斗力与高效协作，以及上级领导的赏识、认可、信任和资源提供、策略帮扶等方面的支持与配合。所以，区域操盘者必须规划出市场操作必需的销售目标、产品组合、营销模式、推广策略、促销计划、渠道规划、价格管理、资源分配、组织力量、绩效管理等要素的组合与实施过程，才能得到上级领导、经销商，以及下属深度拥护与高度配合，才能为成功打造区域市场交一份完美的答卷。所以，本书从市场攻守、产品攻略、新产品上市、占领渠道、玩转促销、区域精耕、淡旺季营销、搞定经销商、模式制胜、大众酒营销十个层面阐述了目前中国白酒区域市场实战营销需要的营销策略与战术动作，但愿此书能给征战在区域市场一线的营销战士、区域经理、企业高层提供帮助。不足之处，望来电、来函，共同交流学习。朱志明2014年9月24日


3.​ 我只用燃气专用油

情景再现：你深入燃气发电厂，从设备组、采购组跑了一圈，了解到他们用的是厂家提供的燃气专用油，心里有了底，果不其然，老板说：我们用的是燃气机组发电机，一直用的都是厂家提供的专用油，别的油不敢用。情景分析：1、很多拥有大型设备的厂家，出于保险心理，大都用厂家推荐的油品；2、厂家提供的油品，采用的都是适配标准，不一定是最优的；3、设备金额较高，客户不敢轻易尝试，甚至出了问题，有可能造成政治影响。解决要点：1、深入了解客户设备的运营环境，了解对油品的需求；2、了解对手品牌的优势和不足，让客户通盘考虑；3、深挖客户的痛点，并用“加减乘除”法，让客户尽快下定决心。异议解答：1、用厂家提供的专用油，确实有保障，刚才我也看了下，他们提供的产品还是CD等级的油品，这可是1955年的标准，和我爷爷一样大了。您想想，您用的最新潮流的燃气发电机组，却用着60多年前的机油，不用想就知道，对机组的保护会很一般的；2、刚才，我在厂房外大致看了看，发现了几个问题，一个是这么多的机组，都集中在车间，温度一定很高吧；另一个，我听说，您的机组差不多每天都要补一桶机油；这两个问题，只需要我们在油品上，好好把关就能解决的：高温环境，就需要机油粘度稳定，至于补油，是基础油馏分低了。我们的机油，是20W50的，能满足零下-25℃，到52℃的环境，这样，发电机运行起来就更稳定，还能延长检修周期；3、说到专用油，让我想起了打印机，以前，喷墨打印机是几千块钱，后来，发现卖不动，就把价格定成了一两百，拿卖什么赚钱呢？……对了，就是墨盒，每个厂家的打印机，只能用自己的墨盒。专用油也是这样的，机组，卖给你，只能赚一次钱，而通过机油，就可以不断的赚钱。您现在用的机油，是CD40，而我们的是CF4，20W50，价格几乎一致，但等级却高了两个等级，粘度上也提升了几个档次；4、正因为您用专用油，我才专门过来的。我们的机油等级比专用油高两个等级，更适合天然气这样干燥、高温环境；而且，用我们的机油，能降低运营温度3℃左右，从而降低运营费用，提高发电效率；并且，还能减少烧机油现象，您现在，每天补油一桶，一个月就是30个中桶，相当于3大桶机油，差不多是7000多块钱，粗略算下，您40台机组，一个月就要浪费28万的费用，一年就是300多万！应对雷区：1、这年头，谁还用专用机油呢？是不是你还打算说，客户你很傻；2、用专用机油不划算，又贵，质量又差。不要抨击客户用的产品，客户会捍卫自己的选择的；3、这么大的设备，用好的机油就能保障了。什么机油才是好的呢？要给客户说明白。
  
    
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