热门：快消品零售营销老板
第四节 利用促销活动驱动员工做“行销”
四、从“管理”到“经营”的提升
拿破仑有句名言：“不想当元帅的士兵就不是好士兵。”这个道理其实很多人都明白，我们今天也可以这样来理解：士兵在战场上的表现是否积极勇猛将直接关系战争的胜败。士气高涨，战略战术明确，勇往直前英勇无畏的士兵在战场上是所向披靡的；相反，若士兵士气低落，作战时“身在曹营心在汉”，既无心念战，又时刻想着当逃兵，这样的军队一遭遇敌人的猛烈攻击就一定会溃不成军，最终成为俘虏或被残酷消灭。在战场上想当元帅的士兵，一定是在作战时冲锋在最前面，杀敌时表现最为勇猛，能做到临危不惧和不慌不忙，甚至还懂得“擒贼先擒王”的战略战术。如果我们把门店的店长也比喻成战场上的士兵，那么管理型店长就是一名只知道冲锋杀敌、有勇无谋的普通士兵；而经营型店长才是那个有勇有谋，甚至熟谙兵法，知道如何诱敌深入，知道如何运用策略战术，也是真正想当元帅的士兵。虽然管理型店长和经营型店长都是老板想要的人才，但从店长自身的成长角度来看，要想成为店长中的佼佼者，管理型店长的发展空间还有待提升。那么，从管理型到经营型的提升过程中，店长都需要做些什么呢？（一）角色心态的转变管理型店长适合成熟商圈的成熟门店，比如很多城市都有相对成熟的商业街，都有几条繁华的道路，在这些地方有的服装专卖店一开就是十年八年，已经积累了相对较稳定的客户群。这样的门店通常早已形成一套固有的经营模式和促销模式等，这些门店因为“稳”发展，所以即使是管理型店长做起来也会十分得心应手。假如某品牌服装第一个进驻某新开的繁华商业街商圈，因为先入优势，且该商圈的人流量比较可观，初期该服装专卖店几乎无竞争对手，门店的销售业绩还算过得去，此时店长只需要管理好日常的门店工作，维护好店面形象，服务好顾客，基本上就能按要求完成销售业绩。但随着该商圈的完善，同类服装品牌陆续进驻该商圈开抢市场，那个只懂得基本管理的店长慢慢地就会发现，顾客的进店率没有以前那么高，产品的销售也没有以前那么顺利。顾客不仅开始对服装的款式、色彩，甚至在难搭配方面挑毛拣刺，还时常把某品牌服装的产品拿来做比较，然后要求给予不合理的优惠，销售业绩也开始逐渐下滑。究其原因，当然是因为市场竞争开始激烈起来，产品销售从最初的“供需”平衡阶段发展到了“供大于求”的“产品化”竞争阶段。这时候的管理型店长就会感到工作很吃力，业绩不升反降，压力之大可想而知。在这种情况下，管理型店长首先需要改变的就是心态。因为随着竞争环境和市场结构的变化，以前那种只要认真细心做好门店形象管理，做好店面维护工作，然后轻轻松松就能将产品卖出去的时代已经不复存在。产品不好卖的原因是什么？店面是否需要重新做什么样的改变才能吸引顾客？是继续像以前一样等着顾客上门，还是要想出什么办法把走在大街上观望的顾客拉进门？店长首先要在心态上做出调整，积极乐观地去思考门店需要做出什么样的调整，并通过分析可行性，找出原因后再积极去努力改变。这种心态的转变也要求管理型店长自身的角色定位跟着转变。以前，店长可能认为自己只是一个门店的管理者，只是帮助老板在管理门店的销售和员工，其角色心态还是定位在简单的管理层面。现在由于市场竞争激烈，门店销售业绩下滑，老板对店长的期望值变得越来越高，如果店长还把自己定位成一个简单的管理者，每天还是重复做一些日常的管理工作，那么销售业绩的提升便无从谈起。因此，店长首先要在心态上认识到自己不仅仅是一个专卖店的管理者，而是一个像老板那样的经营者。只有先把心态调整过来，做事的目标和责任才会更明确，个人能力的提升也会随之提升。（二）胆要大心要细从管理者的心态转变成经营者的心态，这只是店长从管理者到经营者提升的第一步。店长要完全实现从管理到经营的转变，不仅要在原来的店面管理工作上多下功夫，把日常的店面管理工作做到位，同时提升门店的销售业绩，即通过大胆的创新手段吸引顾客进店消费。作为专卖店的经营者，店长必须要像老板一样时刻关注竞争品牌专卖店的销售状况，从门店的客流量观察到店面形象的细致规划，从服装的创意陈列到产品结构的摆放次序，从服装的价格制定到产品的外包装，从日常的销售模式到节假日促销活动，从促销礼品的选择到会员制度的规划……很多看似一般性的工作，往往越往深处探究，就会发现其中存在的问题越多。不少消费者在经过服装专卖店门口时，往往只要看一眼橱窗陈列，就会决定要不要走进去，会不会有自己感兴趣的服装要买。所以，想知道一个店长的能力大小如何，往往并不需要对这个店长有多了解，只要看看门店的某些细节就能略知一二。作为经营型的店长，既要胆大、敢想、敢做，又要心细、敏感、反应快。因为在激烈的市场竞争中，一个机遇从出现到消失连一分钟甚至都不需要，店长若没有敏锐的市场嗅觉，以及及时果断的判断力，就很难把握住稍纵即逝的机会。以服装品牌为例，服装的销售都很讲究季节性，什么时候卖长袖短袖，什么时候卖衬衫毛衣，什么时候卖夹克，什么时候卖羽绒服，都需要根据季节变化快速做出销售调整。一般情况下，所有的专卖店都会在适当的时候将当季的服装提前一个月，甚至一个半月陈列出来销售，这样品牌与品牌之间就很难形成差异化销售，所以产品卖不动的专卖店比比皆是。而对于一个经营型的店长来说，在店内服装卖不动的情况下，首先会对卖不掉的原因进行分析：是因为产品价格高将消费者拒之门外，还是因为款式不够时尚而不受欢迎？然后再观察竞争品牌门店的销售状况，如果竞争门店做得好，而我们做的不如人家，原因在哪里？如果别人和我们一样做得都不好，那我们是不是应该调整门店的销售模式或者产品结构把业绩提上去？通过观察、总结、分析和对比，从中寻找出答案，这才是经营型店长应该做的事。对于细节方面的把握，如在销售服装的过程中，店长要时刻关注每一位进店客户，通过和他们的交流来了解顾客的真实需求，对客户喜欢且热销的产品进行统计，然后及时调整产品陈列的位置，以方便消费者购买，从而提升销售业绩。而那些顾客鲜少问津的产品，是继续摆在店里销售，还是具体陈列在店内的什么位置，甚至考虑将此类产品拿出来做促销活动等，都可以大胆地写成分析报告提交给老板做参考，这样既显得店长有主见和想法，又能提升店长自身的经营能力。
六、社群和跨界是未来
社群是2015年很流行的一个概念，有人甚至喊出了“微商必死、社群电商兴起”的口号。何为社群？顾名思义就是社交群体，广义是指在某些边界线、地区或领域内发生作用的一切社会关系它可以指实际的地理区域或是在某区域内发生的社会关系，也可以指存在于较抽象的、思想上的关系，此外，社群还可被理解为地区性的社区，用来表示有相互关系的网络，或者是特殊的社会关系。俗话说：“物以类聚，人以群分”，生动地说明了社群形成的基础，即拥有共同的价值观，身处社群之中的成员，存在着横向的交互关系，在交互的过程中，成员之间的联系愈加紧密。互联网的普及让人们以更加低廉的成本，跨越地域的阻隔形成自己的社群。早期这种社群的存在往往是基于共同的兴趣、爱好，随着商业与社群间的联系日益紧密，围绕着社群形成了新的商业模式，该模式被命名为社群经济，社群成员之间的参与、互动、口碑营销，成为社群经济的基础，然后，电商为社群经济提供最终营销平台，因此，社群经济简单的表述为“圈层+电商”。（一）社群需要有主题社群通常不以商业为目的，社群精神或社群情感维系着社群成员关系，社群成员因为共同的兴趣爱好（读书会、粉丝团、摄影或户外群等），或者某种信仰、某种缘源（同学会、老乡会等），自觉自愿组织到一起的，这个吸引成员自觉自愿参与的原因就是社群的主题。为了清晰表达社群的价值，围绕社群主题，可以提炼出一句响亮的口号作为号召，比如，罗辑思维的口号：“有种、有趣、有料”。（二）社群离不开灵魂人物通常每个社群都有一个或几个具有号召力的灵魂人物，除了组织线上交流外，成员之间在线下活动也依靠他们组织。所以，社群组织具有相对稳定性，容易在内部成员之间形成相互影响，如果品牌能够在社群中产生口碑，就很容易影响到所有社群成员，并最终形成品牌的忠诚消费群体。从全国范围看，“罗辑思维”社群运作比较成功，它是目前影响力较大的互联网知识社群，拥有微信公众订阅号、知识类脱口秀视频及音频、会员体系、微商城、百度贴吧、微信群等多种具体互动形式。《罗辑思维》倡导独立、理性的思维方式，推崇自由主义与互联网思维，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人，可谓是国内社群营销的典范。最初，《罗辑思维》以知识分享方式出现，但是为了生存，它也正在探索维持运用的商业模式，比如，卖书、卖米、卖月饼、卖演讲等，《罗辑思维》正在积极地尝试。当然，我也是罗胖的粉丝，虽然没有贡献太多销量，但是对罗胖的知识分享心存谢意，受罗胖的敬业精神所影响。但是，受限于我个人的研究领域，目前对社群的研究还相对欠缺，不过，利用这种方式影响消费者，我比较认同。（三）如何玩社群做营销如果按照“罗辑思维”的模式和标准来运营社群，对企业的能力和资源要求很高，一般的个人或企业做不了，但是可以借鉴和学习。小米社区与《罗辑思维》公益方式的定位有所不同，它是为了小米手机的销售而建立，它强调用户的参与，通过参与满足成员自我表达的欲望和实现自我价值，然后获得高性价比的产品回报，小米也通过社区做出了品质、做出了口碑、达到了传播效果。无论是选择《罗辑思维》的模式、还是小米社区的模式做社群，其实都不重要，但是背后的驱动因素却不可忽视。一是构建平台，小米运用跨媒体平台，罗辑思维则立足于微信，在视频网站上提升；二是通过推动了企业人格化，让营销变得鲜活而有趣；三是个人粉丝和潜在客户的高度重叠，个人变成品牌的核心凝聚力。通过观察这两种模式，我们可以发现共同的发展趋势，就是人格化的社群已经超越了“技术平台”浪潮的垄断，让“自由人的自由结合”成为可能。在农业品牌领域，印耕农业也尝试利用社群方式传播品牌，并且取得了一定的成效，印耕农业与童军联盟的合作，成功地实现了跨界合作，如下图所示：童军联盟在实际操作中，因为企业自建社群的难度比较大，可以通过跨界合作，借助成熟的社群做品牌，品牌农业可以与亲子俱乐部、车友会、社会教育机构等进行跨界合作，如果合作优选合作方法，将会有效的带动品牌的传播。
四、融资成本不同
融美元由于国界、语言和架构的问题，需要更大的工作量、耗费更长的时间，以及花费更多的财务成本。融人民币成本相对较低。
第7章​ 动态激励额度
《论语·季氏》第十六篇：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”定授予额度即定量，就是确定股权激励的股份数量，包括定总量和定个量两个层面。定总量，是指本次股权激励计划拿出多少股份用来激励，包括首期分配额度和预留额度，以及各个组织或单元分别分到多少激励股份。定个量，是指每一个激励对象授予多少激励股份。这里涉及两个核心问题，股东要高度重视：一是股权架构设计问题，实股激励额度越大，对原股东的稀释的比例就越大。原股东尤其是创始人股东、实际控制人要高度重视股权激励实施后对股权架构的影响，特别要考虑是否危及个人的控制权问题，并且要前瞻性地测算如果再一次实施股权激励计划会产生怎样的后果。二是激励力度问题。这两个问题相辅相成，激励额度越大，激励力度越强，但对股东的稀释比例也越大，创始人股东的控制权下降幅度越大。但是，如果激励力度不够，又难以发挥激励约束的作用。这时，我们需要考虑激励力度和约束力度，激励力度可以分为几个层次：没有不满意、满意、比较满意、超出期望、出乎预料、激动、震惊、“崩溃”。如果股权激励的激励力度给激励对象带来的感受仅仅是“没有不满意”，就说明激励力度不够，则约束力度也不够，或者说“拷不住”。当然，企业的股权激励计划既不会有绝对的公平，也难以让所有人都满意。一方面股东要认识到“轻财而聚人，财聚人散、财散人聚”的道理，要从股权激励外驱力和内驱力的角度认识到授予核心骨干人员股份的必要性，这不是施舍，也不是恩惠，是必要的、多赢的。俗话说：“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”另一方面在激励对象中，往往有人胃口很大，期望不切实际。在此种情况下，除了加强沟通交流没有好办法，正所谓“升米恩，斗米仇”。
24.有效管理模式的三个要点
我认为，一系列有效动作的组合就叫模式，构成模式的单位和元素不是一张张的纸，而是我们企业里实实在在的一个个的动作。离开这些动作，不能谈模式。模式有三个要点。第一，它是由动作构成的。比如我们有订单评审文件，有订单评审流程，但未必有真正的订单评审动作。如果客户的订单来了以后还是直接交给生产部，生产部拿出去就做；或是客户一打电话过来，业务部就把交期回复了，并不同生产部和采购沟通。这就是没有订单评审的动作。这种情况下，有文件和流程有什么意义呢？企业里面有文件没动作的事情太多了。比如，有些企业有首件检验规定，甚至有时表单上就有首件检验的签字，但这个签字是假的，实际上根本就没检验，结果批量生产的时候大批量地出问题，这就叫有文件没动作。这样一些文件构成的所谓体系有什么意义呢？第二，它是有效的动作。我们要关注动作的有效性。有的企业也在做订单评审动作，几个人凑到一起开个会，就算是订单评审。至于产品最终是否能按时做出来，却不关任何人的事，这种评审是没有有意义的。真正的订单评审，相关的部门表了态就必须承担责任，生产部、车间何时能够开始生产，采购安排物料何时候能够到位，都要签字确认，如果没有按计划实现要追究责任，否则这个订单评审就是白做。有效的动作必须跟责任挂钩，动作一定要配上责任。前不久我们正在做的一个项目中，企业产品质量存在问题。我问负责质量控制的欧博老师打算如何处理，他说打算在员工的动作上面狠下功夫，规范他们的动作。我说这个固然重要，但不是最重要的。最重要的是员工如果没有达到规范时怎么办。他说增加巡查。事实上，这种做法未必有用。因为仅仅靠巡检检查员工是不够的，几个巡查是查不过来的。一定要把可能出现的质量问题的检查责任分解到每位操作的工人身上：张三负责查这三个问题，李四负责查另三个问题，让每一位工人都有明确的检查责任。如果某个问题没有被查出，产品出厂，客户退货，仍然能找到相应的工人负责，这是非常有用的控制方法。    第三，它是一系列的动作。“一系列”是什么意思呢？就是要持续改善。当我们在一个点上做文章的时候，它实际上起了一个样板作用，带头作用，示范作用，意思就是希望企业方也能够按照这种方式动起来。我们欧博很多老师非常有经验，经常会搞一系列的攻关，去进行现场改善。非常重要的一点是，我们做现场改善攻关，一定要一点一点地做，注意力不要分散，要聚焦。不要这件事还没有结果就去做第二件事，第二件事没有结果又去做第三件事，件件事情都想做好，但最终却一事无成。有效的模式来自实验和研究，不是一步到位的，不是动脑筋动出来的。好看的文件是想出来的，有效的动作不是想出来的。所以，我们要得到有效的模式，绝对不要仅仅依靠大脑的智慧，我们要懂得依靠身体的智慧，身体的智慧是动，生命在于运动。我们要懂得在做的过程中一点一滴地总结，一点一滴地提炼，最后形成有效的规定。如果寄希望于想，又辛苦又没用；如果寄希望于做和改，最后得出来的动作就非常有价值。我们开车的时候，敢不敢把车的方向调准以后，松开两手，油门一踩，就冲过去？肯定不敢。哪怕是一条直路，我们的两只手都不敢离开方向盘，因为方向调得再准，开的过程中都有摩擦阻力，地面有不平的地方，最后方向会越偏越大。所以，我们要把车稳稳当当开到目的地，唯一的方法是边开边调整。我们做事也应该是这样，不要寄希望于一步到位，要懂得在做中调整，在调整中做，最后得到一个非常有价值的模式。
第六节短视频标题创意的3大要诀
请教了一些成功转战短视频的传统营销人（单平台粉丝基数40万以上的）和粉丝过百万的知识型网红，结合自已为其他自媒体人进行内容策划的经验，和大家一起探讨短视频标题创意的要诀。各种自媒体系统的推荐算法程序，核心还是基于访客行为：重点是打开率、读/播完率（停留时间）、收藏、转发等。访客的所有行为会自动生成“大数据标签”，系统会根据这些标签加强相关内容的推送权重。摘录部分自媒体平台（以头条号为例）对视频标题的规范要求：⑴标题低质：标题错别字、标题不完整、标题语义不明等。⑵题文不符：标题涉嫌捏造事实；标题表达的含义在内容里无法体现。⑶恶意标题党：包括但不限于标点夸张、数值夸张、程度夸张。5​ 题制造刻意冲突：包括但不限于家庭伦理冲突、两性关系冲突、社会地位冲突。短视频和推文有异曲同工之处：通过标题诱导读者点击。那么，如何设计“受系统算法欢迎”的短视频标题，请考虑这3个要素：
第七节第七剑：成语命名法
成语是中国传统语言流传固定后的词组或句式，具有很强的生命力。成语化品牌命名一般都朗朗上口，可更快地缩短新生品牌的市场导入期。
（二）改变的步骤是什么
怎样变，或者说怎样谋求企业在三个世界的新商业格局里的竞争力与增长力？按照新营销系统建设“天龙八步”操作、优化：第一步，认真估算、规划企业产品在三个世界销售渠道里的收入所占比例。也就是说，不要把电商当作救命稻草，以为做电商就要放弃线下渠道，或者要去押宝移动客户端。这些想法都是错误的。目前整个零售市场的格局是，“线下:电商:移动电商”的大致比例是100:10:1，增长率是10:20:50，也就是说，移动电商增长率非常快，但总体量还比较小。商业格局的演化是一个过程，不是一蹴而就，只要开始行动，就不存在绝对的落后。企业只要建立三个世界并存发展，而不是替代发展的基本观念，就不会在恐惧中做出错误决策，避免不必要的转型风险。第二步，设计总体转型路线图。也就是配置三个世界的资源比例，按照预期销售收入、系统建设等指标，对企业人、财、物进行合理配置预算。新项目都会有风险，不可测性也很大，短期投入产出达不到盈亏平衡点是可以理解的，但电商、移动电商的特性是传播与销售结果的可测量化程度比线下销售更直接、更容易数据化。必须明确“以销售指标统领资源投放”的原则，一切不以销售结果为导向的数据，如阅读率、粉丝数等，都是空中楼阁，需要警惕。第三步，架构企业云营销系统，即架构新的销售管线。云营销由六大部分组成，云营销=全网EC（平台电商、移动电商）+O2O（线上与线下）+SNS（微博、微信公众号、微信群、行业平台论坛等）+APP（独立客户端，可选项）+微信公众号及微店连接+CRM（客户关系管理系统）。具体分以下七个部分：（1）建立官方APP+WEB：即网页与手机同步的官方电商平台。（2）在PCE（平台型电商）布局：即在淘宝、天猫、苏宁、京东等综合性电商平台进行布线（有重点及时间推进表）。（3）在垂直B2C平台上布线：如美味77、本来生活等。（4）在O2O平台布线：如美团、真品购等。（5）在LEC平台布线：在目标区域的中心城市（广州/深圳、武汉、重庆、上海等）进入本地化的购物平台。（6）基于微信的微店、微博等贯通。（7）建立电商化的独立客户端，可以用原生APP，也可以采用H5技术。总之，架构新销售管线的目的只有一个：销售人员随时随地可以做传播、做销售；客户随时随地可以了解产品信息，可以手机支付购买。第四步，建立新的运营管理系统。主要有以下内容：（1）微站管理：网站风格、特色、记忆点、视觉识别等。（2）网店管理：商品规划、产品结构、传播推广、连接分享等。（3）客户管理：制定激活客户转化率、重购率的具体措施。（4）订单管理：订单已经自动化，做好与物流的对接即可。（5）积分管理：抽奖、积分、兑换、折扣等会员互动管理。（6）内容策划：聚粉、互动、参与、强化、推送、促销等内容规划与策划。（7）发布管理：时间、频次、转发矩阵。这些功能都是系统自带，多操作就会熟练，没有什么神秘复杂的。电商对销售的改造，就是销售越来越自动化、傻瓜化。第五步，市场推广策划，构建引流矩阵。（1）微博推广。（2）微信推广。（3）LBS（位置定位推广）。（4）Party（高端人群聚会）推广。（5）TGMP（目标人群聚集地）推广。（6）联合促销推广。（7）媒体推广。第六步，精众营销策划与实施。（1）圈子营销：利用社交化平台，进入高品质的社会圈子，如MBA同学会、时尚奢侈圈等。（2）品牌人格化：建议拍摄一部2-3分钟微故事（比TVC长，比微电影短，性价比高），阐释品牌主题，通过视频网站进行病毒性传播。（3）顾客代言的UGC（用户原创内容）内容：寻找一批意见领袖，为客户代言，快速进行传播扩散。第七步，产品魅力化。这些魅力化方法，在我的另一本书《魅力的智造：粉丝产品创新法》里有系统阐述，此处仅列举要点。也不是要全部都做，抓住顾客最关心、最容易感到差异化、最容易实施的环节去做。做就要做精、做透，而不要狗熊掰棒子，到处浅尝辄止。（1）外包装魅力化：主要指物流外包装的优化，要融入产品概念及消费者诉求，如褚橙的励志橙诉求。（2）物流魅力化：设计一个第三方物流在送达客户时的“小场景”，增加品牌个性。（3）供应链魅力化：对客户原产地、加工厂环境进行魅力化，增强品质信赖度。（4）卖点魅力化：突出产品原料、地域等元素的自然与文化内涵，为品牌“外向赋值”（增加品牌及产品的亲和度、美誉度）。（5）定价魅力化：用定价策略，刺激消费者冲动购买按钮。（6）文案魅力化：创意产品文案，并与设计结合，快速抢夺市场眼球。第八步，商业模型精益化，即对三个世界的运营效率与效益不断进行对比、诊断、优化、提升。将三个世界里的销售效率、费效比、人效比、毛利率、盈利率加增长率进行数据比较，不断找到新的有效战术，发现关键人，给予激励，实现业绩的有序提升。这一步，就是形成企业有效、高效的新营销系统与商业模型。企业在三个世界就会如鱼得水，而不是临渊羡鱼，或望洋兴叹。
第一节组建项目组
当公司决定要做这个转型项目的时候，第一件事就是组建搭建项目小组，小组角色主要有三个：第一个是项目的发起人（sponsor）。通常这个人开始就存在了，是承接公司变革项目的总负责人。第二个是项目负责和项目经理，这两个角色可以是汇报关系，也可以是平行关系，前者主要在对外的沟通协调，比如对接业务高管和集团的HR或者项目负责人，后者专注在内部，负责所有项目的组织、流程、系统和人才等核心板块的设计、计划和执行，确保项目能够定期交付。第三个是项目执行成员，他们主要承担各个项目板块的负责人角色，从计划到执行的所有细节，确保这个板块能够按时保质保量的推进和达成。首先梳理一下搭建项目组的四个角色及其能力要求和工作方式。（1）项目发起者（Sponsor）的能力要求和工作方式，如表6-1所示。表6-1项目发起者（Sponsor）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 向上管理，争取集团和业务负责人的支持​ 在项目遇到资源缺失或者推进业务高层有困难时，协助项目组解决问题​ 协调各种高层关系的能力​ 影响力强​ 说服力强​ 能够激励项目组勇往直前​ 参加决策层会议，推动决策​ 定期review项目进展，有力推进项目​ 有意识协调业务高管利益，为项目营造有利环境（2）项目负责（ProjectLeader）的能力要求和工作方式，如表6-2所示。表6-2项目负责（ProjectLeader）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 协助项目经理推进关键事件的推动者​ 协助Sponsor与业务高管之间的协调者​ 重大项目事件和冲突的参与和解决者​ 为项目组争取资源者​ 团队建设者​ 不惧权威，善于平衡利益​ 思维快，不轻易表露观点，对不同人的表现尽量表现一致​ 清楚对公和对私有别，不轻易表达不满或者亮底牌​ 知道自己什么不可自己决定，应该找谁决定​ 内心足够强大，面对众人刁难时，也会利用示弱的柔软获得同情，但观点和意见明确传达​ 善于利用资源，清楚要找到合适的人来获得资源，当提议无法通过时，便采用最大化利用政策空间达成目的​ 微笑，说话时表情不要太紧张​ 把握时机和事情的优先顺序安排自己精力​ 及时沟通，并能同时高速处理多件事情​ 参加决策层会议，推动决策​ 定期与集团项目组沟通​ 定期与地方的HR负责人沟通​ 项目定期回顾​ 把大部分的项目管理工作分出去或者授权（3）项目经理（PMO）的能力要求和工作方式，如表6-3所示。表6-3项目经理（PMO）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点​ 项目的计划和执行的管理者​ 关键项目板块的负责人​ 项目组的日常管理和协调者​ 定期主持决策委员会的项目沟通和决策推进​ 很强的项目管理能力，包括计划、协调和沟通等能力​ 强大的推动和执行力​ 同时处理多任务能力​ 超强的追求结果的意识和把控力​ 平衡各种关系，并快速做出判断并推进​ 很强的对新知识的学习能力和表达能力​ 善于利用各种资源，包括获得及分配的能力​ 善于妥协并能够妥协​ 项目组的团队建设，包括协调、以身作则及利他精神​ 主持决策委员会项目会议​ 日常项目管理会议​ 集团项目会议​ 地方HR负责人项目会议​ 参与各板块设计、计划和执行的关键活动​ 协助项目负责和Sponsor的重大项目活动和问题解决（4）项目组成员（按照主要项目板块）的能力要求和工作方式，如表6-4所示。表6-4项目组成员（按照主要项目板块）的能力要求和工作方式主要角色能力与特质工作方式及重点1.​ 流程设计板块负责​ 对薪酬福利板块非常熟悉​ 流程和细节导向​ 协调各个团队的能力​ 工作坊的引导和推动能力​ 召集全国各个相关流程专家组成项目小组​ 制订流程梳理计划和落实会议和沟通具体安排​ 引导工作坊和会议的顺利进行，及时干预确保结果​ 沟通协调流程结果的签署通过2.​ 组织设计负责​ 熟悉当前公司的组织架构和HR负责人的基本情况​ 熟悉组织架构设计方法和流程​ 对人和关系敏感​ 对上管理并协调关系​ 谈判和说服技巧​ 召集各地方HR负责人讨论确定设计方案​ 与集团沟通确认新的组织架构并取得支持​ 组织架构、岗位架构和人头的设计方案的确定​ 与相关HR负责人和业务高该案就人头开展谈判和确定最后的方案​ 人员的内部转移、沟通并参与人员过渡3.​ IT系统板块负责​ 最懂IT的HR专家​ 对薪酬福利政策和操作非常熟悉​ 有原则还要会沟通​ 项目管理能力强​ 团队建设与内部沟通​ 统一全国的不同系统到一个大平台​ 影响和说服业务单位上IT系统​ 配合集团的整体系统建设​ 项目统筹与管理，确保落地​ 配合政策、流程和组织小组的输出能够最大限度在系统中实现4.​ 政策优化板块负责​ 影响和说服能力​ 熟悉公司政策并能梳理归纳​ 项目管理能力​ 平衡并推动项目进程​ 成立并组织项目组设计和规划项目​ 协调业务高管及HR负责人利益，最大优化政策​ 准备方案并主持高层会议，推动项目进程​ 对共识的项目记录、跟进和落实5.​ 人员过渡负责​ 向上表达和争取资源的能力​ 向下管理期望的能力​ 一对一沟通和说服力​ 心理疏导和压力管理能力​ 设计人员过渡方案和制订计划​ 向上沟通并争取资源，为沟通准备​ 设计和计划具体执行安排和细节​ 对受影响员工的管理并组织沟通​ 对岗位挑战或者受影响大的员工一对一沟通6.​ 变革沟通管理负责​ 熟悉变革管理的逻辑和沟通原则​ 较深入了解人性和心理​ 能够抓住重点信息和利益来沟通​ 有能力对群体沟通和危机公关​ 有效的具体沟通技巧和表达方式​ 冲突管理和应急处理能力​ 变革沟通的设计和计划​ 对高层的沟通策略的设计和计划​ 参与部门高层沟通会议​ 在项目过程中安插必要的沟通活动推动项目​ 收集相关方的反馈和意见及时安排沟通​ 跟进项目进度，控制沟通节奏，促进项目推进
企业是社会的支柱，民营企业同样如此
200多年来工业化的历史进程伴随着社会的动荡，动荡的根本在于误读了企业的本质，企业并不仅仅是社会里面创造利润的组织，而是社会稳定最重要的稳定器和支柱。原有以家庭为中心的结构被打破，遗留下来诸多的社会责任只能由企业和各类组织（医院、学校、各类非政府组织、公益组织等等）来承担。这些职责具体包括：-​ 清晰的社会身份（是有身份的人而不是机器的一部分）-​ 足够的收入保障-​ 安全及劳动保障-​ 教育及培训保障-​ 健康及医疗保障-​ 退休和养老保障-​ 休息和休闲保障-​ 基本道德教养保障-​ ……看到这些内容，的这会觉得奇怪，现在的企业不就是这样吗？一周上5天班（部分企业是六天制），员工有公休假、产假和事假等假期，企业需要给员工提供培训、养老保险、医疗保险、失业险、工伤保险、住房公积金，等等。但这是数百年摸索进步的结果，企业最开始并非如此——这些制度、惯例和方法是人类从17世纪以来，在数次社会动荡、两次世界大战的惨痛教训之下，由西方社会逐渐摸索和尝试才逐渐形成，并被当今世界各国所接受。两次世界大战以前，由于企业以“赚取最大利润”为目标，工人待遇极低、境遇极差——企业未能承担起自己的社会职责，社会结构失序，工业社会成为了人间地狱——这就是马克思（KarlHeinrichMarx）名言“资本主义来到世间，,从头到脚,每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”的由来。伦敦西头烤制全价面包的工人通常是在夜里11点开始干活，一直忙到第二天早晨8点，中间只稍微休息一两次。然后他们就运送面包，或有时在烤炉房烤面包干，一直干到下午4点、5点、6点甚至7点……卖低价面包的面包房工人从星期四起，晚上10点就开始干活，一直干到星期六深夜，中间只有很少的休息。……火柴制造业，开始于1833年，以磷涂于木梗上的方法，就是那时候发明的。……改业所用的工人，有半数是13岁未满的儿童，或18岁未满的青年男女……有270人是未满18岁的，50人是未满10岁的，10人只有8岁，5人只有6岁。每日劳动自12小时到14或15小时；赶夜工是常事，吃饭时间也无一定，而且他们吃饭，大多数就在充满磷毒的工室内。但丁所描写的地狱，也没有这种情形可怕……在过去18个月中，儿童和成人都一样，平均每星期至少要劳动7日和5小时，那就是每星期78小时。……每星期常增至8日至84小时。23在马克思的《资本论》中，企业组织中的所有人都必须为资本家挣钱而努力，甚至用于培育下一代的学校也是一样，书中说：“学校教师得称为生产的劳动者，但是在儿童头脑上用工夫，是不够的；除此之外，他还须为增进学校所有者的财富，而曲尽绵薄。”相信任何人了解到这种情况都会和马克思得出同样的结论：这样的社会制度不会长久，资本主义的丧钟就要敲响了！正因为如此，企业有着外部规定性，社会赋予了企业相应的使命，企业和社会息息相关。与此同时，企业由人创造和运营，人们在其中互相协作并有着共同的目标。因此，企业也是一个“社区”24，是一种现代社会的群聚生活方式。政府和各界需要正确看待企业在社会中位置。而企业所有者应该关注每个人在企业中如何与他人协作、每个人在社会上如何与他人相处、每个人回到家庭如何与家人相处。唯有如此，社会和企业方能长久稳定。上世纪中国的7、80年代，虽然物质条件匮乏，但当时企业中普通员工的幸福感远高于物质丰富的今天，其原因和企业的本质有关。当时没有民营企业，员工进入国营企业之后，所有的一切都由企业安排（稍大规模的企业甚至有自己的派出所和学校），企业是一个大社区，邻里之间互帮互助。虽然企业办社会效率低下，但国营企业完美地完成了它的社会责任和角色，赋予了员工各项保障，作为社会的稳定器起到了中流砥柱的作用。当前中国经济中，计划经济和市场经济并行，“三层资本”——国营资本、PPP（Public-privatepartnership公私合营）、民营资本并存。其中国营企业负责执行国家计划经济的政策，并担负起重点行业的战略职能。民营企业则更多进入民生行业，承担经济发展和劳动就业的补充职能。PPP更多用于一些大型项目的整体运作。截止到2017年底，民营企业占比超过中国GDP总量的60%，贡献了超过50%的财税收入，以及70%以上的科技创新和80%以上的劳动就业，但民营企业在国内始终背负着“合法性”、“原罪”等沉重的包袱，缺乏良性发展的大环境。不过，就企业本质而言，国营企业和民营企业并没有区别，它们都是社会的经济器官，都负担着满足新阶层对社会归属的责任。而且民营企业经营效率明显高于国营企业，更加符合社会对企业提出的限定和要求。当前的问题在于，国内各级政府部门仅仅将民营企业当作经济推手，并没有真正把民营企业作为社会的稳定器来对待，没有给民营企业以平等的政治待遇，致使民营企业在不安定不确定的状态下运行，社会中的恶性事件许多来源于此。从另一个角度来说，唯有全社会对企业的本质有所理解，形成共同观点，以此对企业提出明确要求，并最终影响到企业绩效实现，企业才有可能承担起完全的社会责任，成为“社区”的中坚力量。在西方国家中，开始出现越来越多的企业发布年度“企业责任报告”，这是政府和民众呼声的反映。不过，即使是发达国家的政府，同样对企业的本质、功能和目的缺乏了解，当前的状况只是社会潮流向前发展的自然反应。对于我国政府而言，如果能对“企业是社会的支柱，民营企业同样如此”有更深入的认识，给民营企业以同等待遇，并鼓励所有企业组织关注社会责任，必将有利于构建稳定和谐的社会。当今时代还有一个大背景，即知识成为关键性资源。由于知识有传播和获取简单方便的特定属性，知识型社会将不可避免地出现激烈竞争，而且竞争的激烈程度远远超过之前任何时代和任何社会。-​ 孩子不得不经过激烈的竞争以及多年的学习以取得相应的知识；而且有机会因为知识跳出自己所在的阶层；-​ 个人在职场之中不得不持续学习、持续充电；-​ 中小型企业由于知识更新和时代变迁快速批量倒闭、又快速批量创立；-​ 一家巨型企业会由于在知识竞争（包含认知竞争）中落败而在短时间内崩溃；-​ 国家之间的竞争更多地体现在知识产业和知识经济的竞争中，这种竞争相比之前竞争，其速度和烈度都更高；-​ 知识和信息的爆发式增长像一座座大山压在每个人的头上。在如此酷烈的时代（人类社会的单向发展，不以人类的意愿为转移），如果误解了企业的本质，就将给社会带来巨大危害——《资本论》中出现的情形，以及今天诸如“苏丹红”、“三鹿牛奶”、“血汗工厂”等引发巨大争议的企业行为不断在社会上重演。西方发达国家同样如此，2008年，美国华尔街的一批金融企业罔顾企业的社会责任，为了一点点蝇头小利（比之于社会的损失）将美国乃至全球人类拖入巨大的经济危机。在知本主义时代，这一点值得有识之士深思并做出改变。
第二十九章 索拉布吉·沙普吉·阿达贾尼亚137
  
    
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