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第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀
放权涉及管控体系，另外，还牵涉到事业单元的组织模式。比如，用事业部的模式，超事业部的模式，还是子集团的模式？在二次创业转型期间，一个常见的现象是业务还没有膨胀，但组织已经庞大，人浮于事，文牍盛行，相互制造工作。企业必须根据业务的发展情况，不断演进组织，而不是为了放权，一上来就是事业部，加机构，结果就出现了上述诸多现象。以下是几种事业状态，不同的事业单元应该采取不同的组织模式：孵化项目：对于一个方向不错，但业务增长的路径和盈利模式仍然在探索和积累的时期的项目，尽管可以设立一个公司，但可作为总部的一个项目进行管理，主要配置业务人员。当然，对于已明确要快速突破的战略性新业务，可以充分配置人员，特别赋予充分的人事、财务权限，促进新业务的快速突破。直管企业：是集团成熟运作的一个事业单元，但目前业务种类、区域等比较单一，且没有明确的扩张路径，公司不需要再增加一个层级，如“事业部”，直接隶属集团管理。“类”事业部：由于集团下属企业成员和经营运作不够成熟，但业务还没有进入一个明确的扩张通道，可以由一个集团领导负责管理、协调与决策，但不需配置其他相关职能部门，实质上，这不是事业部，故称之为“类事业部”。“微”事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，但由于仍然没有明确进入快速扩张通道，可以设置事业部的模式，有利责任承担和经营突破，但是事业部的部门设置主要为业务管理部门，如技术、市场等，避免组织过度膨胀。事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，且已明确进入快速扩张通道，配置充分的力量，快速推进工作。   笔者用如图8-12来表示这几种情况： 图8-12事业状态图 因此，组织是一个演进过程，要根据不同的情况采取不同的模式，不然，业务没膨胀，组织已膨胀。总结来说，管理体制的核心是要解决集分权问题。而企业在成长期进行管理建设，往往出现“一放就乱，一收就死”的现象，这首先是人的问题，尤其是下属领军团队的成熟度问题，同时，管控体系的建设需要理解“在路上”这一特征，企业并不是已经形成了成熟运作管控体系的新状态，因此在这一时期，进行管控工作最关键的是管控的建设——“一起做”。要真正形成管控体系，必须形成条线组织，并且抓住主线工作。但我们的工作往往效果不佳不是概念和方法有问题，而是运用概念和方法的最后一公里出了问题——要么没有做透，要么没有理解本质。管控体系形成后，就有了权责的分工与协同，但经常出现内部协同比外部还难的现象，要解决这个问题，必须明确“为谁用枪（权）”的理念——权力驱动还是市场驱动，经营第一还是制度第一。管理系统的建设本质是要进行管理复制，由管几个人可以延伸到管理几万人。在通过管理系统建设进行系统复制的同时，不能忽略了“团队复制”，即通过形成共同目标、立场、原则的团队层层分解与承担责任，实现管理延伸。而团队复制的关键是要形成“块状班子”，“块状班子”的形成关键在于议事规则。最后，需要注意有效利用委员会，让权力智慧化，不仅仅是团队复制，而是复制更智慧化的团队。最后是领军团队的事业单元采取何种组织模式，这里需要关注的是根据情况进行演进，不然就出现了业务没膨胀，组织已膨胀的现象。
三、以牺牲质量为代价赶进度
我在广州一家测绘仪器企业，曾经和公司的总经理交流，他说他们公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。稍后和公司的服务人员进行交流，告诉我：客户评价我们公司的产品说，“你们公司产品质量不怎么着，但只是价格便宜，在一些小工程工地上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品。”“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的一个通病。“我只想要结果，我不管过程。”这也是一些企业领导人的口头禅。但岂不知，“过程决定结果”。有好的过程，得出好结果的可能性大大增加。而且，我们把这个好的过程写成程序文件，这个成功的过程就可以被复制，就是我们说的“复制成功”。几年前，IBM咨询顾问组对华为公司在质量管理上面给出的结论是：华为应采取一套质量方针。华为在当前的环境下对速度的要求总是以牺牲质量为代价的。如IBM顾问组发现，在161个项目中只有20个通过了最终客户验收。
“70分人才”
 “70分人才”企业的长久成功绝不是依靠明星团队，“70分人才”才是企业大厦的中坚力量，他们才是管理的重心。松下电器集团建立之初，人才主要来源于三井集团、住友集团、三菱集团等大企业的流失员工。这些人往往都不是原企业的关键员工。没有特别强的个人能力与个人品牌，充其量就是个“70分员工”。但是松下幸之助对这些70分左右的中上等人才极为倚重。他认为松下事业得以迅速成长，这些次级人才发挥了最主要的作用，松下帝国是他们一手建立起来的。曾经有人这样分析“70分员工”的独特优势：第一，他们一般很容易融入团队。    那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融入团队。 “70分人才”就不一样，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务，所以，能够很好地融入团队。第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。俗话说：“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才独孤求败，全靠自我约束寻找前进动力的时候，“70分人才”正以“顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而努力去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。第二位的选手就不一样，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，发力超越他们。第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合那也不适合，即使把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为能够取得今天的成绩，与主管和公司的培养和器重是分不开的。于是，他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有些中型民营企业老板，在招聘的时候，故意放弃名牌大学的毕业生而选择普通大学的毕业生。不断利用平庸员工的这些优势，奇迹往往因此而创造。
一、会议上明确追踪事项
不管是月会、周会、晨会，营管部都要介入销售部门的会议。在会议上详细记录销售部对销售人员的工作安排，确认清楚每项工作事项的关键追踪动作、时间节点。举例：7日回款15万元的目标分解到行为：（1）提前追踪1个月前提报的促销活动，超市总部采购已经下达到门店：1日-5日。（2）各店促销人员盘点库存（或电脑系统拉出）：6日。（3）预估销量：6日。（4）制定好活动安排分计划：临促、赠品、堆头投放计划等。（5）制定订单：6日。（6）与门店促销人员沟通订单，将库存、活动安排计划、预估销量信息发给促销人员，安排其与门店沟通下单；6日。（7）追踪各门店反馈信息：6日。（8）门店有异议者亲自电话沟通或现场沟通，确保下单。6日、7日。（9）将订单期的分单品预估销量下发市场部及店内促销人员，分解到每天销量。（10）每天追踪市场部临时促销人员、物料到位，检查销售数量。（11）每天追踪物流部门货品和赠品到位，确保货品、赠品足够。（12）每天安排确保堆头及时陈列促销品，确保货架及堆头及时满陈列。（13）每天安排确保价签、促销告知海报、爆炸卡、围挡（立牌）到位，陈列在堆头上。营管部详细记录下来，交由销售经理和销售人员签字确认。
一、新产品培养的重要作用
这里说的新产品培养，是市场产品搭配结构链条的环节之一，主要是做市场产品组合培养，不仅限于新产品培养，也可能是已经进入市场上有一段时间，销售但一直没有畅销起来的产品，或者市场销售额贡献很少的产品。对这些产品进行组合搭配、分阶段培养：一是为了夯实市场产品结构基础；二是为销售随时增量做好准备。产品搭配结构是否合理，以及在各个时间段的节奏把控是否实时，都直接关系到耕耘市场的稳定。比如各个时间段都有产品可卖，业务上才不会出问题，企业的收入才不会出现过山车似的忽高忽低。
二、操作方法
（一）当前企业“漫文化落地”六大问题1.不想用做一个手册、内刊，设计师堆砌文字、图片，照着某某大企业做的样本复制，看着不错，员工拔河、领导开会、歌咏比赛、生产场景等图片反映了企业员工的精神面貌。完成任务万事大吉，从来没想过变花样，因为太冒险。2.不敢用用漫画表现是不是有点娱乐化、低龄化，与企业背景、形象不符合？同行业，如某某公司就不用这种形式，这是很多主管者的疑虑。3.不屑用企业文化做得再好都是摆设，企业主要抓管理、生产，领导也没特别要求。4.千篇一律没意思大公司模仿国外公司，小公司模仿大公司。从漫画的形式、内容上，放之四海皆准。安全理念，画一个安全帽、放大镜，管它是食品企业还是电力企业。5.生搬硬套没创意从漫画表现手法上看，都偏重于写实性的漫画，因为不需要费脑子。现在“老干体”大范围存在，老干体是当代诗词书画创作中风格独特、影响深远的一种体式。顾名思义，这类诗词书画如同老干部的做人和讲话风格一样，观点陈腐、套话连篇、毫无生气。所以，企业文化落地要做出点新鲜的东西，很多企业的文化理念都有“创新”这一条，在规则框架内创新，我想这是任何一位企业决策者都不排斥的、都希望看到的。6.不愿花钱没费用这或许也是问题的关键。企业可以花几十万元搞一套文化体系，花几万元设计一本宣传手册，可真要让他们拿些钱专门做一批漫画，对不起，没这个预算。在企业的要求下，设计师复制一些别人的漫画穿插在手册中，应付了事。结果，企业文化落地没有创新、亮点。（二）实施方法1.“漫文化落地”实施内容（1）企业品牌故事。以漫画的形式讲述企业品牌。我见过一些百年老字号企业的品牌故事漫画，浅显易懂，描述了企业的奋斗史，颇具文化底蕴，十分契合品牌形象。在形式上可以分为四格漫画、多格漫画、连载故事等。（2）文化吉祥物。文化吉祥物可以结合文化主题专门设计，它是一个能代表企业精神的图腾、卡通吉祥物，也可以是企业文化建设专属的卡通吉祥物，让人能记住并联想到主题、传播语、理念体系，影响行为规范。（3）企业文化理念体系。理念体系中的安全理念、廉洁理念、环保理念，甚至愿景、使命、价值观都可以通过漫画的形式表达。有的企业安全理念能形成一系列的安全漫画去向员工灌输、传播。（4）企业行为规范。员工的行为规范更适合漫画表达，而不是通常的罗列图片、素材。（5）企业广告。在广告中，尤其是平面广告中穿插漫画，传播效果更好。2.如何以漫画形式助力企业文化提升工作，打造文化亮点提前规划：结合企业文化建设的内涵，提前梳理出需要用漫画表现的内容和主题。争取领导支持：领导不喜欢，想得再好也没用。需要向领导宣贯，正因为领导很忙，所以领导也需要娱乐。选择好的专业的漫画师：不选择最便宜的，不选择最贵的，但一定要选择最对的。量身定制：企业文化部门主管需要提前定制计划、确定主题，可以参考其他企业的作品但必须具有本企业特色。（三）应用场景“漫文化落地”可以在以下实施载体运用：（1）企业VI体系中的文化吉祥物。（2）文化手册。（3）企业广告。（4）海报。（5）标语。（6）产品包装及相关物料。（7）企业宣传栏。（8）企业内刊。（9）微信等新媒体。（10）企业网站。
盲目崇拜带来的灾难
我们现代人也有很多“畏敬而辟焉”。想当年文化大革命的时候，对领袖人物的盲目崇拜可谓到了极点，在全国全民族搞造神运动，全民族集体疯狂。在那个时候，工人不上班，上街去游行武斗；农民不下田，田里面是“宁长社会主义的草，不长资本主义的苗”；学生不上课，到处搞大串联，全国到处乱跑；还有初中一毕业，就上山下乡去锻炼……结果，中国整整一代人被毁掉了，这一代人的文化传承被截断了。如果在“文革”期间，人们能够理智地面对自己所畏敬的对象，那又会是一个什么结果呢？可惜在整个民族中极少有人会理智地面对。我们的冯老师当年也上山下乡啊，但他那时去农村就没有去修地球，就没去到处玩、到处斗，而是认认真真地学习《庄子》、背《菜根谭》、学习儒释道的经典，一有空闲就跑去找海灯法师、本光法师这些老和尚、老先生，向他们学习传统文化。冯老师当时虽然年轻，但思维就非常清晰，没有被全民所畏敬的人所左右。每一个人都是人，即使你是最高领袖，也不见得句句话都是真理。所以，每一个人都要用自己的脑袋好好想一想，用自己的理智去分析、去评判，对就是对，不对就是不对。在我们有所畏敬的时候，就要警惕，不要因为畏敬而出现偏差。二十世纪中国有这样的事情，西方同样也有这样的事情，像二战时期的德国、意大利，也是大搞个人崇拜，最终发动了战争，给世界带来了巨大灾难。从《大学》里面我们就可以看到，儒家经典是反对个人崇拜、反对权威崇拜的，更反对搞造神运动。以前宋儒说的“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”，这是建立在对人与人之间“位”的理性认识之上的。怎样处理好上下级关系？当然是下级服从上级，要以上级的意志为中心来做。因为这是“位”的要求，明摆着下级不听上级的，这个事就办不好，社会就会乱套，这是君为臣纲。父为子纲，当然也是这样，儿子不能造老子的反，晚辈要听长辈的话，即使长辈说的想的有什么不妥，你也要用善巧方便去处理，不能硬碰硬。夫为妻纲，丈夫和妻子，以丈夫为中心。从男女不同的生理、心理上看，这也是有道理的。即使现在提倡男女平等这么久了，但在绝大多数家里面，男人还是主心骨，没有办法平等。中国文化正是因为对社会秩序有这样的认识，才会提出“纲常”观念，并不是让我们去盲目崇拜，盲目去树立权威。但不幸的是，孔夫子以后的一些徒子徒孙们把这个最反对权威的人也绑上了神台，把孔夫子也树成了神。这也是“畏敬而辟焉”，与儒家的核心思想就背道而驰了，离儒家的真正精神，离孔夫子的学问就会越来越远。
一、小众化消费时代
“回归市场”究竟要回到什么样的市场？“大众化市场”是唯一的市场形态吗？当下市场形态的特征是什么？“公款消费”真造就或毁掉了市场吗？到目前为止，大多数餐饮业者都没有认真地探讨过这些涉及市场经济核心和本质的问题。事实上，消费市场己进入小众化市场时代！世界变了，正如托马斯•弗里德曼所惊呼的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”世界真的在悄悄地发生着变化，变得似乎熟悉，又不大看得懂，充满了与过去完全不同的机会与挑战——从推销时代，进入营销时代；从过剩经济，变为丰饶经济；从大众市场，进入小众市场；从一个点子就能救活一家企业，到系统营销，这一切来得似乎很突然。不同的经济时代决定了不同的消费时代特征，这些消费特征是：短缺经济时代(即供不应求时代)、过剩经济时代(即大众化消费时代)和丰饶经济时代(即小众化消费和个人消费时代)。显然，今天我们己经步入丰饶经济时代，进入了以小众化消费和个人消费为特征的市场。作为高速发展与高度市场化的餐饮业来讲，可以说丰饶经济时代的小众化消费和个人消费时代已成为消费市场的特征，个人消费时代也许还谈不上，但小众化消费时代却是恰逢其时。只需看看央视的春节联欢晚会等境遇，就该知道所言非虚了！ 央视的春节联欢晚会已经举办了30年，尽管这是绝大多数中国人除夕夜必看的节目，但是大家对这个节目的满意度却越来越低，是节目质量不好，还是内容太陈旧，或者是形式落伍？都不是，是消费时代变了，观众结构变了，我们所面对的消费阶段已经从早期的大众化消费阶段转变为今天的小众化消费阶段，所以无论央视如何努力，都无法用同一个产品来满足不同小众的需求。小众化时代一个最显著的特征就是提供产品或服务的企业(或机构)要改变思想，即从“为人民服务”转变到“为部分人服务”。只要思想转变了，很多问题就迎刃而解了。实行了很多年的黄金周也是同样的问题，我们人为地而非按市场规律迫使大家在同一个时间段休假，导致供求关系的极度不平衡。用一个形象的比喻就是：黄金周就像一个人一样，一年52周，只有三周可以吃顿饱饭，吃得风光，吃得有面子，甚至是吃到接近撑死的状态，而另外的49周内却要饿着，忍受吃不饱的煎熬。之所以出现这个问题，一方面是计划经济年代形成的“一刀切”办事方法；另一方面就是很多人没有意识到市场环境的变化，仍然认为我们处于大众化消费时代，没有认识到中国已经进入多元化的小众化消费时代。 那么，丰饶经济时代有什么特征？到目前为止,很多人没有认真探讨过，也没有清醒地认识，结果出现了一些认识上的错位。一方面，大量的中产阶级消费者已经进入丰饶经济时代，对小众化产品有旺盛的需求；另一方面，提供产品或服务的企业却停留在过剩经济时代，即满足大众化消费的阶段，盈利模式尚未完成从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，更不用说迎接个人化消费时代的到来了。其实，为何会出现高端餐饮形态以井喷式发展？虽然有着一窝峰不理性一面，但不可否认，正是小众化消费时代到的市场反应。因此，笔者个人一直不赞同不假思索一味地“去高端化”的做法，道理很简单，它不符合市场规律！同时，“公款消费”远没有达到可以独撑市场的规模，餐饮业当下的困境有着更深沉的原因！例如，大多数餐饮业者凭借对市场的敏锐抓住了机会，但却仍然用大众化消费时代的思维方式，并没有实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变和从经营个体到经营组织的转变，当下一片“转型大众化市场”的“强音”就是明证！在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，看谁能坚持到最后。因此，要认清环境。我们今天已步入小众化消费时代，再用“大众化消费时代”经营思维将难以走出困局。那么中产阶层的消费心理、消费模式和过去的温饱层消费者有着哪些本质的区别？具体说来有以下几点：第一，独立思考，理性消费。这意味着他们不会轻易地被忽悠，不会轻易相信宣传或者过度推销，他们凭着自己的头脑做出理性判断。他们不再人云亦云，跟风模仿，而是走自己的路，有自己独到的见解，不是看到别人买什么，自己也跟着去买什么，而是寻找彰显自己个人品味的产品。第二，从追求价格到追求价值。这就是中产阶层为什么不买便宜车，不买便宜手表，不买便宜衣服的原因。因为中产阶层最关注的是价值，一个产品值不值、品质好不好、服务好不好，能给客户带来什么感觉和体验，都会成为衡量一个产品价值的标准，这种完整产品的概念会逐渐深入人心。第三，注重品位，注重搭配。也就是人们常说的小资情调，做什么东西都要讲究品位，与环境和谐。一个天天挤公交车的人拿着万元的手包，一个穿着千元衣服的人却系着爱马仕腰带，一个西装革履的人却穿着廉价的白袜子，一个浑身上下都是名牌的人却在公共场合大声喧哗，这些都是没有品位、不懂得搭配的具体表现。不是说收入低的人就没有资格消费，而是说不管消费什么都要搭配好，上下一致，内外和谐。要知道，品位不是短时间内可以培养起来的，需要修炼，需要培训，需要观察。
11.1设备TPM管理基础
11.1.1TPM管理定义TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩略语，中文译名叫全员生产性维护，又译为全员生产保全。Total：全员；Productive：生产；Maintenance：维护。它是以提高设备综合效率为目标、以全系统的预防维修为过程、以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM有以下四个方面的含义：①以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率，即OEE的持续改进。②从改变意识到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费发生的体系，最终构成“零灾害、零不良、零故障、零浪费”的体系。③从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门。④从最高领导到一线操作人员，全员参与。11.1.2TPM管理起源1950年前后的美国，最初称事后保全（BM），经过预防保全（PM）、改良保全（CM）、保全预防(MP)、生产保全(PM)的变迁。20世纪50年代，美国的制造工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响产品品质和生产效率的进一步提高。为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结和优化。表11-1TPM管理起源表序号阶段主要内容1BM事后保全BreakdownMaintenance1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法是在设备出现故障后再维护2CM改良保全CorrectiveMaintenance1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要查找薄弱部位并对其改良3PM预防保全PreventiveMaintenance1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法4MP保全预防MaintenancePrevention1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备，维护从设计、制作、安装开始5PM生产保全ProductiveMaintenance1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即TPM的前身PM11.1.3TPM两大基石与八大支柱TPM管理活动包含两大基石（彻底的5S活动、重复性的小组活动）、八大支柱（重点改善、自主维护、专业维护、教育培训、初期管理、品质保全、事务改善、环境安全），最终实现零化目标（零灾害、零不良、零故障、零浪费）。人员的体制改善：转换全员对设备管理的思考方式；熟练掌握设备保全功能和技术。现场的体制改善：设备管理效率化，彻底贯彻现场5S活动，消除设备的六大损失。企业的体制改善：实现TPM管理的四个零目标，创造生机勃勃的工作现场。图11-1TPM8大支柱表11-2TPM管理的八大支柱支柱目的主要内容自主维护​ 我的设备我负责​ 基本条件的维持(清扫、注油、点检)​ 培养完全掌控设备的操作者​ 根据自主保全七步骤内容展开活动​ 每个步骤需诊断合格后升级​ 按步骤制定具体实施内容（活动一览表、诊断标准、活动计划样本等）并培训专业维护通过日常保全、定期保全、改良保全及预知保全提高设备效率提高依据专业保全的步骤模式展开活动，包含设备等级管理、故障等级管理体系、设备维护记录管理体系、设备效率管理指标体系、自主保全支援活动、改良保全活动、保全情报电算化、保全预算管理、设备备件管理、设备保全标准化、保全计划及施工管理、工具管理润滑管理、动力管理、预知管理等重点改善不合理改善及浪费改善​ 不合理（发生源、困难部位、缺陷）改善​ 潜在的不合理事项及浪费改善​ 品质保全改善​ 层叠式团队建设方案及改善课题推进初期管理新购买设备的合理MP设计收集MP数据、MP设计基准，建立从设备采购开始到正常使用期间按阶段别的调试体系、初期油品管理等教育培训TPM意识培养及保全技术提高​ TPM推进方法培训​ 维护技术培训​ 依据OPL的基础知识、故障案例、不良案例、改善案例等培训品质保证保证无品质不良的设备条件设定及管理​ 以工程条件设定活动的重点推进保证工程条件管理的稳定及工程品质的稳定​ 以减少不良浪费的小集团活动达成不良零化​ 以品质保全分析的模式推进小组改善活动事务效率办公效率及环境改善办公室5S，文件管理、TPM相关的公司内部标准制定等安全环境无灾害、无公害与安全、环境相关的一系列改善活动11.1.4设备全寿命周期的TPM管理为了达成设备的有效生产率最高及费用管理最低，TPM管理活动需展开设备全寿命周期的管理模式。图11-2设备全寿命周期管理图
七、不可忘记：消费者是鲜活的个体
一定要把千千万万的消费者归拢成一个大大的神通，把消费者当成一个有机体看，默认消费者对整个市场的供给结构是有完整性认知的，剩下的就是你的品牌不怯于任何对比。所有以“流量”为核心的运营思路，其内里都没有把消费者当活物看。能够把消费者当鲜活的人看待，是非常重要的意识，更是非常重要的能力。任何消费者没有体感认知的操作，都不是最本质的东西，都是无济于事的。任何钻研平台漏洞的思路，都无异于饮鸩止渴。把消费者群体碾碎了当作无脑的单细胞生物看，只能说学问太浅了。消费者是鲜活的，零售卖家当以赤诚、鲜活、饱满、聪慧、温和、散发香气的商业姿态侍之。
六、规避股东人数限制
根据我国《公司法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人，非上市股份有限公司的股东人数不能超过200人。有的企业，实际的股东人数是超出这个限额的，便用股权代持的方式使人数符合要求。
第二节破冰
【“跨越鸿沟”计划】第一项计划破冰计划内容：通过多种途径引导员工展开讨论，分析企业当前存在的问题，从而引起员工对这些问题的关注。实施策略：（1）召开员工代表与总裁面谈会（在下属分公司为总经理面谈会）。（2）在高层领导的主持下，展开网络讨论。【实况】大讨论计划公布后，大家依然表现出一贯的冷漠，即使是总裁面谈会，那些员工代表提出的也是一些无关痛痒的问题，并且发言者寥寥无几。然而，工作小组早有应对策略，他们在论坛上投放了几枚炸弹——找了一名“代言人”，以一针见血的语言，将几个与员工息息相关的问题抛了出来，然后领导层出面给予回应，并迅速采取切实有力的措施加以解决。论坛的气氛被调动了起来，大家慢慢地都将自己认为企业存在的问题提出来。之后，第二次的总裁面谈会效果就大大好转，员工代表们提了很多实质性的问题，并且还给出了很好的建议。历时一周的大讨论结束后，工作小组将各分公司所收集起来的意见归类合并，发现共有几百条意见。大讨论期间，虽有人抱怨公司现在的管理太混乱，业绩太糟糕，但大多数人认为尽管公司存在这样那样的问题，也还是一家有前途的企业，还是愿意为公司的改进和发展贡献自己力量的。这几百条些意见涉及公司战略、组织、制度、流程、领导各个领域，比如：公司近年来的战略摇摆不定，表现就是常常做一些无用功；组织机构臃肿不堪，多头领导让人头疼；员工责任意识淡薄，只关注自己的“一亩三分地”；流程繁琐；制度不合理，合理的制度又得不到有效的执行；奖惩不公；员工成绩缺乏组织认同；沟通困难；……在工作小组的引导之下，所有的问题慢慢向主题靠拢；明晰战略、进行组织机构变革、重塑企业文化、改善沟通。【分析】破冰是培训当中一项专业的技术，可以说成功的破冰是整个培训能否达到预期效果的关键。破冰的说法起源于冰山理论。冰山理论认为，人就像一座冰山一样，意识的部分只占了很少的部分，而更大的部分属于潜在的意识，或者说是不容易被分辨的意识。而破冰就是把人的注意力引到潜在的意识，这样就可以达到团队融合，离开怀疑、猜忌、疏远。破冰的目的是消除人与人之间的隔阂，拉近彼此的距离。引入“破冰”这个概念，我们是想说明，在那些沟通不畅的组织中，要想打开局面，就需要有一个先“破”后“立”的过程，通过一些手段的引导（有时候这种手段甚至很“激烈”），让大家打破沉默，打开僵局，将心中的想法说出来，这是开启团队沟通的起点。对此，彭明盛发起的IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation,简称IBM）的价值观大讨论给了我们一个很好的例子。20世纪90年代初期，郭士纳在接手IBM后不久，曾说过一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景。”的确，当时的“蓝色巨人”IBM正经历公司有史以来最严重的挫败，濒临倒闭。在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。在郭士纳任职期间，公司几乎从未就IBM的文化传承问题展开大范围的讨论。这一做法显然可以理解，这不仅仅因为郭士纳是一位外来者，更重要的原因是当时摆在他面前的紧急任务是如何挽救濒临灭亡的公司。而到了新一任CEO彭明盛上任时，公司已经经历了近10年励精图治的变革，此时的IBM已经摆脱了困境，正处于稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手，如果此时再开始新的组织变革，员工们就会抱怨说：“为什么还要革新？虽然公司换了领导，但战略又没有改变。为什么我们非要一直进行改变不可？”所以，彭明盛面临的是一种新的挑战：如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此，对于IBM来说，确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重———这绝不是要弄一些做表面文章的空话，而是要让价值观成为团结和激励员工的有效手段，其实质就是要运用价值观进行管理。因而，2003年7月，IBM进行了一次72小时的实验——在对公司管理体系进行了6个月自上而下的审查之后，IBM通过公司内部网，就企业文化展开了连续3天的讨论。讨论并没有得出明确的结论，如同所有实验室的科研项目一样。数千名员工参加了这一名为ValuesJam（价值观大讨论）的网上讨论，并对IBM作为电脑业巨头的本质以及公司精神等问题发表意见。在这3天的时间里，约有5万名IBM员工（包括CEO彭明盛本人）上网查看了讨论内容，并对所提议的公司价值观发表了近万条评论。然而，论坛中也有一些令人担忧的、不和谐的声音，其中有一条评论的标题是“如今IBM公司唯一的价值观就是股票价格”。在网上论坛进行了24小时之后，有一位高层经理要求终止这项活动，但彭明盛不同意这么做。接着，论坛中的气氛渐渐发生变化。一些人就管理方面的重大问题发表了意见。一位员工写道：“我觉得，我们一方面大谈信任和敢于承担风险，而另一方面却没完没了地审计，工作出错便会受到惩罚，而不是将错误视为学习过程中必然会发生的现象，经理们（和其他人）的工作不停地受到检查。”另一位员工则说：“在我们低层经理中间，大家似乎都极力避免与高层主管的意见想左。因为我们会听到‘难道你要告诉我们的CEO他的战略是错的吗？’诸如此类的话。”他们认为公司虽存在不足，但在IBM的企业文化和价值观中还是有许多东西值得保留的。“18年前我加入公司不久，被邀请参加一个陪审团。当我走到法官面前，回答提问时，我惊讶地听到法官说：‘你们可以挑选任何你们中意的人，但我一定要这位IBM的员工参加陪审团。’当时，我感到前所未有的自豪。法官一语道出了IBM所代表的一切：诚信、卓越和高贵品质。”类似这样的评论越来越多，批评意见也更富有建设性，ValuesJam论坛的对话逐渐走上正轨。这次价值观大讨论启动了IBM一系列的变革，包括他们的全球资源整合计划。IBM的价值观大讨论给我们提供了很好的范例。任何一项触及企业深层问题的改革，都需要率先得到员工的理解和支持。显然，这种参与式的活动，更容易把员工纳入变革当中，成为推动变革的主体。虽然并非所有的改进沟通的措施都能触发企业内部的变革，但如果要建立有利于沟通开展的长效机制，建立基于有效沟通的企业文化，就必须先看清过去。对于那些沟通存在严重障碍的企业，就要摒除一切影响沟通开展的“陋习”。如果能通过类似的“破冰”计划，引导员工关注企业存在的这些问题，检视那些造成不利沟通局面的因素，后续的改进计划就会很容易获得员工的支持。但是，这种“破”不是任其发展，还需要一定的引导，如果让这种提意见式的大讨论变成员工发牢骚的根据地，那么就适得其反了。因而，需要几项操作“要领”：首先是要有高层的参与。正如IBM的大讨论一样，发起人和引导者是CEO彭明盛本人，这样，员工才会相信这样的讨论是有意义的。其次要有适当的引导。如果自发的讨论不能走上正轨，总是徘徊在牢骚和抱怨中，始终不能得到一些对企业管理改进有意义的话，那么就需要一些必要的引导。当然，这样的引导可以是隐蔽的。最后要有回应。如果员工提出的意见都仿如石沉大海，那么这样的讨论难免会中途夭折，流于形式。因而，作为组织者，应该挑选那些容易快速见效的“意见”，推动其落实和改进。
  
    
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