热门：快消品零售营销老板
2、​ 文王自致祸
​ 　故事：文王献地于纣从前周文王侵占盂地、攻克莒地、夺取酆地，办过三件事后，引起了纣王的厌恶。文王于是很害怕，要求进献给纣王洛水西边、赤壤地方方圆千里的土地，用来请求废除炮烙这种酷刑。天下人都很高兴。孔子听到后说；“文王真仁慈啊！不看重方圆千里的土地而请求废除炮烙之刑。文王真聪明啊！献出方圆千里的土地而得到天下的人心。”（出自《难二》）​ 议论：文王自致祸或曰：仲尼以文王为智也，不亦过乎？夫智者，知祸难之地而辟之者也，是以身不及于患也。使文王所以见恶于纣者，以其不得人心耶，则虽索人心以解恶可也。纣以其大得人心而恶之，己又轻地以收人心，是重见疑也，固其所以桎梏、囚于羑里也。郑长者有言：“体道，无为无见也。”此最宜于文王矣，不使人疑之也。仲尼以文王为智，未及此论也。（出自《难二》）孔子称赞文王献地千里给，以请求纣王废除炮烙之刑的做法即仁慈又明智。韩非子对孔子称赞文王之仁没有异议，但对孔子称赞文王之智不认同。韩非子分析如下：所谓明智，就是能避开祸难。如果文王被纣王憎恶的原因是文王不得人心，那么文王用求得人心的办法解除纣王对他的憎恶是可以的。而纣王是因为文王大得人心而憎恶他，那他这个做法只能加重纣王对他的怀疑。这就是文王被戴上桎梏囚禁在羑里的原因。郑长者曾说过：“能深切体道的仁，是无所作为、无所闻见的。”这话是最适用于文王的，如果文王不献地，可以不增加纣王对他的怀疑。所以，孔子认为文王明智，还赶不上郑长者的这种看法。【评】：术就是博弈的手段，要赢得博弈，首先要知道对手想要什么、反感什么，然后针对性用术。文王没搞清楚纣王在想什么，自顾展示仁义，结果使自己九死一生，还搭上了儿子伯邑考的性命。所以从全身避祸的角度看，文王对纣王的博弈策略的确不能算多高明。
47.教练式辅导的GROW模型
兴兴的下属孙伯，某一天向兴兴抱怨，说他工作中有很大的挫折感，甚至想调离HR部门。兴兴问其原因，他说觉得公司业务主管不重视人力资源，具体表现是他发给业务主管的邮件，都得不到回复；他过去找业务主管沟通时，他们也心不在焉地应付他，说没有空，请他晚一点再来，晚一点他再去的时候，业务主管又说还没空，他跑了几次，对方就说自己有空会主动告诉他的，但他等来等去这些主管也不来找自己。兴兴就请孙伯举一个例子，说明他是怎样与对方沟通的，孙伯说，比如自己去找销售部经理陈杰，问对方有没有20到30分钟时间，要沟通一个重要事情，陈杰就说自己很忙，晚点会给孙伯打电话，但孙伯一天都没等到他的电话。兴兴问孙伯需要找陈杰的是什么事情，孙伯说他知道销售部下周末要举办一天的业务培训，覆盖了所有销售部的人员，这个机会很难得，他希望能够和陈杰沟通，把HR管理的培训也作为一部分的培训内容。兴兴听了，心里估量了一下，其实这件事情也许2到3分钟就能够沟通完，根本不需要20到30分钟，也许陈杰确实工作忙，一听说孙伯要沟通“20到30分钟”，估计实际沟通时间还会更长，担心时间占用会影响到他自身的业务工作，所以就把这个沟通给推掉了。也许孙伯一开始就说明要谈什么事情，大概需要多长时间，比如就说2分钟，而且很准时地结束，对方就会很爽快地答应了。但孙伯一开始就对沟通的时间作了过高估计，而且对要谈的事情讳莫如深，而不是以精益、节省、高效的方式去对待对方的时间与自己的时间，这样业务主管自然不愿意花时间与其沟通。兴兴回忆分析了以往孙伯的沟通方式，不仅是在与业务部门沟通的时候，他与上司沟通时也是一样，经常说要预定兴兴半个小时的时间沟通某件事情，结果兴兴发现他要谈的是很简单的事情，如果只说明要点，5到10分钟绝对可以完成。孙伯约时间的目的似乎是确定时间，以强调自身工作的重要性，以及寻求对方对自己的认可，而不是解决问题。但他错误地判断了他人的理解与接受能力，对事情“胡子眉毛一把抓”，从头到尾细枝末节都介绍一番，而且经常举例说明（绝大部分情况下根本不需要举例子），却没有讲清楚事情的重点与自己的核心诉求，导致沟通对象非常头疼，通常不愿意与他沟通，觉得浪费时间，没有解决实际问题。兴兴深入分析后，发现孙伯有很多无效的沟通动作，导致别人降低了对他的评价，导致别人认为他并不能给自己提供价值，而是制造麻烦、占用时间、增加工作量。兴兴自己也对孙伯有类似的感受。孙伯工作的时候，经常坐立不安，不到几分钟就要站起来做一些无关紧要的事情，比如喝喝咖啡、和别人说一两句话、取一下东西，他不懂得把时间整合在一起使用，或把同类的事情放在一起做。还经常在大家都在专注工作的时候，突然冒出一两句完全没有意义的话，打扰大家的工作。孙伯就坐在兴兴办公室的门口，他经常会转过头来和兴兴说，他正在处理什么事情（其实如果不需要主管来协助或提供建议，完全没必要向主管诉说自己的过程动作），或者告诉兴兴自己收到了某些邮件，甚至问兴兴是否收到了某些邮件（这些邮件既发给了孙伯也抄送给了兴兴）。孙伯回复邮件时，经常是选择“全部回复”，邮件中只是一句话“谢谢”或“我稍后回复”，即使是对方发给别人的邮件，他见了也要回复“谢谢”，结果一天当中有20%的邮件就是回复“谢谢”。孙伯反馈一些工作现象（比如员工对某些问题的抱怨或投诉）的时候，经常采用的是“很多人”“经常”等词，当兴兴问他具体是哪些部门的人、具体多少人、是通过口头还是邮件（如果是邮件请找出来看看）、反馈什么具体的问题（包括量化的细节）的时候，孙伯却不能具体地列出来。孙伯这种泛指性的、模糊的、大概而不精确的描述，令兴兴缺乏决策依据而无法下决定。兴兴认为，孙伯的日常工作行为不仅给他人造成一定的干扰，而且降低了自身的工作效率，也降低了HR在业务部门心目中的地位。兴兴觉得有必要和孙伯深入沟通一次，帮助他改变沟通的方式和风格，提升理解与沟通能力，这样才能使他在后续工作中得到绩效的提升。兴兴选择了一个周五下午下班前两个小时的时间，请孙伯到一个独立的会议室中，在安静的环境中心平气和地与他沟通。兴兴采用了GROW模型进行沟通。GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。GROW的意思是成长，具体是帮助员工成长。G（Goalsetting）代表确认员工业绩目标；R（RealityCheck）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；O（Options）代表寻找解决方案；W（What?When?Who?Will?Whatshouldbedone?）代表制定行动计划和评审时间。以下是兴兴围绕GROW模型，与孙伯沟通的每一步的具体内容：第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，获得双赢。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。这一步兴兴主要是请孙伯陈述沟通效果不佳的问题，以及兴兴提出自己观察发现的问题，并做出提示和引导，请孙伯自己分析原因。这一步让孙伯意识到了他日常工作中有很多无效的沟通动作与内容，没有把握住重点，没有聚焦在问题的解决上，不仅浪费了自己的时间，也浪费了主管、业务部门的时间，这是导致别人与他沟通时态度不好的主要原因。孙伯还意识到，自己没有考虑对方的状态和需求，随意地打断别人的工作，占用别人的时间，却没有给对方提供价值，甚至没有给自己带来价值。另外，孙伯懂得了自己反映问题时比较随性，表达总是模糊化，没有事实和数据的支撑，导致他人不相信他说的话，无法做出解决问题的决策。第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。在这一步兴兴尽量让孙伯自己思考解决问题的方法，比如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；三是沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。兴兴与孙伯一起讨论后续的改进计划，确定了一个月后再沟通，看看孙伯在沟通方面改进的情况。兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如表7-2所示。表7-2：GROW模型常用问题步骤问题Goals目标确定1.从长远看，你要达到什么目标？2.你怎么知道你达到目标了？你看到什么、听到什么、感觉到什么，让你知道你取得了进展？你会完成什么样的行动或者结果？3.对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？4.在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？5.你想什么时候达成这个目标？6.这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？7.你怎么来衡量它？Reality现状分析8.现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么（如什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率）？9.直接和间接涉及的人有谁？10.如果事情发展得不顺，还会涉及谁？11.如果事情发展得不顺，对你来说会发生什么事情？12.到目前为止你是怎么处理的，结果如何？13.这种情况中缺少了什么东西？14.是什么使你裹足不前？15.直观地说，到底发生了什么事？Options：方案选择16.要解决这个问题，你有哪些办法？17.你还会做哪些事？18.如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？19.如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试？20.想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？21.如果有人说“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？22.如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？23.你应该怎么做呢？Wrap-up：总结与具体行动24.你选择哪个/哪些办法？25.这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？26.你关于成功的标准是什么？27.准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？28.什么会阻碍你采取这些措施？29.采取这些措施，你个人有什么阻力？30.你怎么消除这些外部和内部阻碍因素？31.谁应该知道你的行动计划？32.你需要什么支持，由谁来提供这些支持？33.现在考虑一下怎么做，你希望怎么去做？34.要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？35.是什么阻碍你没有打到10分？36.你可以做些什么，把分数提高到接近10分？37.为了使你前进一步，在接下来的4至5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？38.去做吧！现在就承诺采取这个行动！
萨尔浒之战：公元1619年
公元1619年，明朝分兵四路，进攻后金。北路：总兵马林率军约三万人。西路：总兵杜松率军约三万人，也称为中路左翼军。西南路：总兵李如柏率军约二万五千人，为中路右翼军。东路：总兵刘铤率二万多人。杨镐当时为辽东经略，坐镇沈阳，指挥全局，为了扩大声势，其对外号称这次出兵四十多万。一些后金将领得到情报，有点害怕，来找努尔哈赤拿主意。当时努尔哈赤说了一句流传后世的名言：“凭尔几路来，我只一路去！”那时候，后金八旗兵力，合起来不过六万余人。正黄、镶黄旗，约一万五千人，由努尔哈赤亲自统领。正红、镶红旗，约一万五千人，由努尔哈赤次子代善统领。正白旗，约七千五百人，由努尔哈赤八子皇太极统领；镶白旗，约七千五百人，由努尔哈赤长孙杜度统领。正蓝旗，约七千五百人，由努尔哈赤五子莽古尔泰统领；镶蓝旗，约七千五百人，由努尔哈赤侄儿阿敏统领。八旗军看起来就是努尔哈赤的家族企业，全部由自己家的父子兄弟统带。然而正因为如此，八旗军的战斗力和凝聚力远非明军可及。明西路军的总兵杜松想抢头功，冒雪急行军，先攻占了萨尔浒（今辽宁抚顺东）山口；接着分兵两路，把一半兵力留在萨尔浒，自己带了部分精兵攻打后金的界藩城。努尔哈赤一看杜松分散兵力，立即集中八旗兵力全歼萨尔浒明军。接着急行军援救界藩城。西路军被内外夹击，全军覆灭，杜松也中箭身亡。北路明军的马林得到杜松兵败的消息，吓得急忙转攻为守。但努尔哈赤率领八旗军的优势兵力马不停蹄地赶来，迅速攻破北路明军的防守。第二路明军又被打败了。坐阵沈阳的杨镐，一连两天接到的竟是两路人马覆灭的坏消息，惊得目瞪口呆，连忙传令另两路明军停止进攻。（我们的企业家、营销将领们，有多少是坐在办公室指挥一线的营销大军的？）中路右翼的辽东总兵李如柏本来就胆小，行动迟缓，接到命令，急忙撤退。但明军逃跑时争先恐后，自相践踏，死伤不少。剩下的南路明军，没收到撤退的消息，继续前进，之后中了努尔哈赤的埋伏，也是全军覆没，总兵刘铤力战而死。这场战争从开始到结束，只有五天时间，十万明军损失了一大半，文武将官死了三百多人。这就是史上著名的"萨尔浒之战"。战后，明朝大伤元气，后金步步进逼，从而改变了辽东的战略态势，明朝方面由进攻转为防御，后金方面由防御转为进攻。努尔哈赤提倡的快速机动、各个击破的作战方式，也成为营销运动战的一条重要作战原则。
6.员工意见箱
【作用】开通员工意见收集渠道，让公司高层可以了解一线员工心声，防止中层堵塞信息。【范围】食堂、车间、办公大楼。【标准】位置：张贴在食堂、车间、办公大楼显眼地方。材料：在市场上直接购买，统一材料。尺寸：在市场上直接购买，统一尺寸。颜色：在市场上直接购买，统一颜色。【注意事项】意见箱旁贴说明、建议等。【管理标准】①专人管理意见箱，每周回复意见并张贴在公司宣传栏，让员工查看。②行政部门确定公司意见箱管理人，定期维护，清洁卫生。
第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障
第一节加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障实施“中国式阿米巴”是企业管理创新的战略举措，对于企业集团来说，是全集团公司的大事，需要集团公司董事会和经营班子高度重视，需要董事会、经理层、监事会之间协调联动，实现整体统筹、全局谋划、领导有力、组织高效。一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组在集团层面，建立“中国式阿米巴”运行领导小组。明确构建“中国式阿米巴”是企业“一把手”工程，是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“中国式阿米巴”运行的组织、指导、协调、监督及经验推广工作。集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“中国式阿米巴”具体落实部门。二、建立多级快速联动的领导小组我们以柏明顿的一家企业客户为例。这家电器制造型企业在二级公司层面，成立以销售副总为组长，采购副总、生产副总及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销快速联动会议制度。另外，在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对阿米巴单元的运行效果和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保最大限度地发挥阿米巴单元的运行和快速联动作用。三、优化组织结构和业务流程我们继续以这家电器制造型企业为例，对公司的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心,实行采购经理负责制。为保证“中国式阿米巴”运行机制的落实，大宗原燃料采购合同的签订在原来正常签字程序的基础上，增加了阿米巴领导人签字确认的管理办法，体现了的主导功能，进一步优化了阿米巴单元的合同评审流程、标准加工单价管理流程、工资分配审批流程等，以实现快速联动。
第四节 太极内功的三步练法之意
此阶段的“意”是狭义上的“意”，系指人的脊柱神经的末梢，也称底冲神经。三步功意的训练，是形成真正动力电的关键，是进入太极门的最后一步台阶。此时的训练，对松的标准要求更高、更严格了，手上不能露出丝毫的拙力，“心意指胯肘，劲源自上手，内部出虚线，神意领着灌。”这段话的中心意思，就是身体放松，不许用身体和拙力。“有手似无手，神意领手走。”彼力刚触我皮毛，我劲已入彼骨里，一定要先运，而后再动。一定要松空，方显轻灵，此时内里的坚钢才生成。它所反映的劲道特别浑厚，是腰和丹田所不能比的，但它又是在前两步功的基础上练出来的。在这个阶段上，许多人对太极内功之理产生了误解，究其原因，就是没有得“道”和“明理。”也就是说，没有掌握太极内功的训练方法，没有明白太极内功的道理。扎扎实实练好三步功，好比储蓄，当用的时候随时可以支取，可以享用。而没有储蓄，当你想买东西，拿什么买呢？只有将三步功都练出来的时候，才可以想，一想内劲就出来了。只想，而神意气不会动，是没有任何用处的。这里的“想”应做“守住”来解释。所以，必须有扎实的基础，才能练好三步功。三步功练上身了，才是真正的动力电组合，随着功夫的日积月累，它的劲道会越来越大，真正的能量才会出现，也即五年一大成。俗话说：“师傅领进门，修行在个人。”《行功心解》说：“进门引路须口授，功夫无息法自修。”“三年一小成，五年一大成。”是激励立志专研太极内功者的动力，如果不把刻苦勤奋与悟性有机的结合起来，是很难实现的。太极内功的巅峰，需要每一位立志专研者，穷尽一生之志去研究，才能真正有所大成！太极内功世稀传，好者有幸结其缘。承前启后任重远，认真揣摩仔细研。吾辈今朝须努力，明理辨伪不徒然！参透拳理其中义，得道逍遥自成仙。
第一节 客户为感知价值和购买效率买单
“品位”时代是客户主权的时代，总结客户价值要素的变迁，我们可以看出，客户只为个性化和省心的产品买单，也就是为感知到的价值和购买的效率买单。为客户感知价值买单客户感知价值（CustomerPerceivedValue,CPV），由客户决定而不是由企业决定。星巴克咖啡比其他咖啡贵10倍，凭什么？你完全可以购买上等的咖啡，在家里尽情享受，为什么还有那么多人去星巴克喝咖啡呢？当然是感觉不一样，星巴克能够提供给客户完全不同的氛围，这种体验才是星巴克多年来追求的。客户感知价值的核心观点是客户对“感知利得”和“感知利失”进行权衡，强调客户的主动性，认为价值是由客户决定的，而不是由供应商决定的。客户感知价值包括：（1）产品整体的性价比的感知价值。（2）品牌的对身份体现的个性化的价值感。（3）购买前和购买时互动体验的愉悦感。（4）售前、售中、售后整体服务体现出来的价值感。为购买效率买单在客户主权时代，除了价值，客户还会为购买效率买单。购买效率体现在产品本身的便利性，以及客户愉悦的购买过程中购买时间和精力成本的减少。（一）产品本身的便利性消费者购买效率首先体现在对产品设计本身的便利性要求上，要求增加便利性产品、强化产品的便利化设计、更加关注产品使用的便捷性等。便利性的产品多是规格较小、可携带、使用方便等产品，这也是产品设计便利性考虑的主要因素。同时，消费者更关注其使用产品的便利性组合，希望厂家推出更多的便利性的组合产品，以提升工作和生活的效率。（二）选择的便利性在客户的选择中，客户希望给他们增加更多选项，或者更多获得这些选项的方法。这样做，可以节省客户的时间、精力和心理成本，就是为他们提高效率。客户希望：允许选择如何交易，选择如何支付，选择采取何种方式运输产品，或者选择如何获取信息。高效、快速的工作、生活方式，“一站式”的产品和服务购买是选择便利性的最好体现。（三）沟通的便利性很多客户并不完全了解他们使用的技术的全部作用，他们愿意学习新方法来使用这项技术，为客户提供更多的信息可以为他们提高购买效率。如果客户得到了完整、真实的信息，他们就可以根据知识做出选择。了解技术的功能并且知道如何全面发挥它的潜力，可以缓解客户的焦虑并增强他们的效率感。
（二）培训课程设计的操作要点
现在就来给大家讲具体的操作要点，也就是三级大纲逻辑图里面的二级大纲的操作节点。为了方便大家的理解，我将结合上一节顾问式销售模式的内容结构进行拆分讲解。1.挖痛点挖痛点分为四个小部分：第一部分是现状描述，通常用讲案例的方式来描述现状，用案例的好处就是案例是客观描述，没有主观色彩，让学员听起来是自然的，不会觉得你是在刻意引导给他灌输思想，就没有洗脑的感觉。而且前面也讲到用事实描述的痛点有很强的代入感，所以开篇案例一定要讲个失败的案例，这样学员感性的情感就被调动起来，现在请大家翻到本章的第二节开篇处，可以看到关于卖药的失败案例，就是销售痛点的现状描述，但是这个时候还不足以让学员产生触动，因为他已经习惯了，甚至认为已经不可改变。此时就进入第二部分，如果你还不改，任其发展，那么就会给你造成很大的损失和危害，让你坚定地必须改，这就是本章第二节第二段落针对上面的失败案例所造成的危害进行分析，失败的销售会导致业绩下降，还会造成客户不满意进而客户流失，最终公司赔钱等一系列的危害。讲造成危害的目的是告诉他这么做已经给你造成了巨大的损失和不良影响，如果再不改后果会更严重，所以必须得改。此时，已经让他从感性上做了决定：坚定地必须改。不过这只是感性的决定，还没有落实到理性的行动上，那就进入第三部分给他进行理性客观的原因分析。找到了原因一方面让他相信这是可以改变的，帮他梳理出来解决问题的重点，也就是你现在只是在销售而已，所以业绩不佳，要想解决这个问题就是最好的销售不是卖，而是帮客户买，这就是销冠思维；另一方面可以引出我们的核心——方法论。进而实现主动性的转变，不是我要主动教你怎么办，而是因为你太需要知道应该怎么办，所以不是我们灌输给你，而是基于你的需求帮你找到最科学的方法。你迫切地需要这个方法来主动寻求帮助，必须要来听这个课程。可以理性地知道这个习惯可以改，而且有很好的方法去改，他就会期待你把方法论给他。但此时还不是抛出方法论的最佳时机，还要继续吊他的胃口，让他着急地想让你赶紧教他，那就是第四部分告诉他，如果你用我的方法解决了这个问题，那么就会实现一个非常完美的成果、一个美好的愿景：你用了我的方法就可以成为销冠，你的业绩就会突飞猛进。这样把他的情绪推到制高点，他已经在最大程度上渴求我们的方法论，这时候时机成熟了，再用非常有冲击力的方式把方法论抛出来，销冠的思维到底是什么样的，此时抛出顾问式模型。现在大家再来看顾问式销售这一节的第一部分是不是就已经清楚内在的逻辑了呢？先给出失败案例进行现状描述，然后对这个现状造成的危害进行阐述，之后原因分析和解决之后会达到的效果。2.给出方法论时机成熟是时候给出方法论了，为了方便记忆就要使用左右脑联合记忆法，要把我们的方法论整理成一个逻辑图。逻辑图有内在的原理，最终目标是要分步骤地实现这个方法，之所以要分步骤，是因为既然这件事有痛点，那就是长期存在很难处理和改变的问题，就需要分成小部分来分解。分解后可以帮助我们进行结构化的思维，找到问题的细节关键点，才能把问题梳理清楚并解决，否则依然无从下手。所以，我们在做整体的方法论时也一定要分出每一个部分，首先讲清楚几部分，每部分的内容是什么、怎么回事儿，其中的关键要点都有哪些。然后说明每个部分的内在逻辑关系，只有说清楚内在关系才能让人记住。大家应该能清楚地记得顾问式销售模式的逻辑图，顾问式销售模式就是一套完整的逻辑，用图形结合逻辑关系形成逻辑图。有了这张逻辑图也并不代表大家能立刻理解，所以要给大家讲原理，让大家深刻地理解为什么这个方法论的逻辑图就刚好能解决痛点。这里有个很强的内在联系，就是一个教材的内容一定要前后呼应，讲原理的目的是基于我们的这个原理，通过这几个步骤和它们之间的衔接关系刚好就能把前面那个痛点问题搞定，把那个分析出来的原因解决掉，痛点也就随之消失。可以确定一个核心点就是逻辑图一定要和原因分析的问题一一对应，通过讲解逻辑图找到产生问题的原因，使学员相信用这个逻辑就真的可以把前面的问题解决了。现在学员已经在理性层面接受了方法论，我们讲过顾问式销售有FABE法则，好处、优势已经讲完了，这个时候再抛出一个成功的案例作为见证。让学员从感性层面感知到这个方法是完全可行的，因为有成功的真实案例，这是真的可以做到的。请再来看本章第二节，我先给了大家顾问式销售模式的逻辑图，然后基于逻辑图给大家讲了逻辑图的原理及内在关系，最后给大家列举了我的开药店的客户使用这套方法论业绩增长了20%，毛利率提高了两个百分点，并且还实现了门店裂变的这一成功真实案例，现在你对这个逻辑就很清楚了吧。3.具体操作要点原理已经讲清楚，就要开始具体讲每一部分的操作细节和要点。通过是什么、为什么、怎么做、再结合案例进行讲解、工具+练习+分享+PK+点评、总结这六步层层推进，把操作要点讲清楚。由于本书不是教材，所以很多练习无法在书中进行，所以只讲一下操作要点。明确“是什么”是要先知道这一步要做什么，定义清楚这是什么；“为什么”就是讲清楚原因，为什么要这样做；“怎么做”就是具体要怎么操作；再结合案例进行分析；后面的工具+练习+分享+PK+点评和总结就是课程的现场互动练习。在“是什么、为什么、怎么做”这三个步骤中也会有一个挖小痛点，原因分析的逻辑关系，但是在这里主要是给大家讲应该如何操作，所以就不必过于强调这个挖痛点的过程。还是请看本章第二节关于顾问式销售模式的应用解读，就是顾问式销售模式的具体操作细节，在这里每一步骤也都是按照上面这逻辑来进行的，先给大家明确什么是建立信赖感、什么是挖掘需求-合适的产品、什么是挖掘需求-合适的方式等，然后就讲为什么要建立信赖感，为什么要挖掘需求，后面再说怎么能建立信赖感、怎么能充分挖掘需求，在讲解操作要点的同时结合了多个小案例，修车、卖服装、治牙等一系列的案例来了解具体的操作方法。比如通过专业形象塑造去建立信赖感、观察和分析挖掘客户的需求给他选择合适的产品、看客户的服饰去判断他的预算、根据客户不同性格用不同的应对方式等，这些不仅是实际操作的案例，可以让学员看到用这个方法取得成功，也给每一步的具体操作细节做了说明，方便学员理解。然后就是现场的互动练习、分享、PK、点评和最后总结，这些练习就不具体阐述了。4.制定行动计划制定行动计划的主要目的是为了让大家能够主动接受下一步的考核和模拟训练。有个现实的问题就是在课堂学完回去到底能不能应用呢？有一部分特别优秀的人回去就可以用了，但是大部分人还不能靠自己来实现实际操作，这就需要不断地复习、模拟和训练。所以，我们加入复习考核和模拟训练的过程，排出相应的计划，相当于是一个跟进习惯建立的过程，让大家按照这个方式去建立习惯，真正掌握所学的内容，基于这个目的在对他进行练习考核、模拟训练时就不会排斥并很容易接受，从而最终实现培训落地，活学活用。这就是完整设计培训课程教材的逻辑和方法，逻辑图已经给出了教材制作的框架，如果企业内训师能掌握这套逻辑，基于顾问式销售模式将企业中导购所需要的销冠技能都做成这样的教材，那么批量复制销冠的教材系统就应运而生了，也就形成了完整的销冠复制培训模式。所以，企业想要培养内训师并不难，想要批量培养内训师也很容易，只要掌握这套逻辑，内训师就可以讲清楚，进而再由这些内训师来批量复制销冠。
二、注意电话拨出的具体时间
下面我们来谈一下电话招商技巧。一些企业要求招商人员早上九点钟开始给客户打电话，不管是工作日还是周末，招商人员都会给客户打电话，大量招商实践证明招商人员这种大面积撒网的工作方式效果极差。招商人员应该怎么做？招商人员一定要注意电话拨出的具体时间。周一早晨单位一般会开晨会，客户没时间接电话，招商人员可以把拨打电话的时间推后，比如从十点开始拨打电话，此时晨会结束，客户有空接听电话。招商人员回访客户的时候尤其要注意选择合适的时段拨打电话。当然，招商人员要根据具体的情况决定什么时候给客户打电话。还有一些客户有午休的习惯，如果你中午给客户打电话，客户被打扰，气愤难当，自然不会给你说话的机会。因此，招商人员在下午两点之前不要给客户打电话。招商人员要把工作做到位，每天记录自己拨打了多少个电话，接通率有多少，以及给客户打电话的具体时间。招商人员要分析在哪个时段给客户打电话效果最佳，并且在例会上分享自己的经验，帮助同事提高业务能力。
案例8：APQP控制程序
第七节 如何做好终端铺货工作
第七节如何做好终端铺货工作“铺货”又称“铺市”，是说服零售商经销本企业产品的一系列过程，是企业与经销商之间通过合作开拓市场提升销量的一种活动。它是打开新市场、占领市场的必须工作，是推广新产品的重要工作，做好终端铺货工作不仅利于快速提升销量，同时也有利于建立稳定的销售网点，有效抵御竞品的冲击。很多业务员认为终端铺货是一个简单的工作，无非是将货放到终端实现销售而已，其实终端铺货并非如此简单，业务员要做好、做精终端铺货工作，还需要在铺货工作中做好以下工作。一、铺货前需要做好的准备工作不打无把握之战，事前的充分准备是为了保证事情和工作能够按照预订目标顺利进行，达到预期目的。铺货前的准备工作对于铺货的结果往往至关重要，业务员铺货前需要做的是：第一，对目标区域内市场做好前期的调查，掌握目标区域内的批零市场的特征。主要包括：（1）要了解区域目标市场终端的特点、产品批零差价、付款方式、消费趋势、消费习惯，如口味、规格、购买力。（2）了解同类竞品的卖点、优势、特点、终端供货价、零售价及促销活动等。第二，做好和经销商的沟通工作，让经销商参与其中。再伟大的想法只有落地才能实现，对于业务员而言要想做好终端铺货工作，单凭自己个人的力量是无法达成的，必须学会借助外力——即借助经销商的力量来完成。很多业务员的终端铺货工作之所以失败，其主要原因就是没有和经销商做好沟通工作，没有取得经销商真心诚意的配合，导致在铺货工作中要么人手紧张，要么车辆调配不开，要么货物不全等等，使铺货工作无法达到预期的目的。因此，在进行终端铺货前业务员必须要和区域内经销商做好沟通工作，让经销商了解铺货的目的、意义，取得经销商的支持，这样才可能取得事半功倍的效果。如果可能的话最好让经销商参与其中，通过共同商议来确定需要铺货的产品品种、规格、数量、价格确定及渠道选择等问题。在实施铺货过程中要求经销商亲自参与，这样不仅有利于铺货目标的顺利完成（一般来讲二级批发商都会给经销商面子），同时也有利于树立经销商的信心。第三，根据目标区域市场的特定情况制定合适的促销政策。为了保证终端铺货的效果，降低终端铺货的难度，制定相应的终端铺货促销政策很有必要。在制定促销政策时，业务员要与经销商二级批发商和零售商充分沟通，确定促销品。这包括选择哪些（类）产品作为促销品，促销品的品种、规格、数量及“促销配比率”等（促销配比率指促销品与产品的数量比例），看他们需要什么样的促销形式和促销品,是现金促销还是实物促销，实物促销是当场兑现还是累计兑现，是直接对消费者促销还是对二级批发商促销等。总之，如果促销政策设定能够结合市场需要，效果就会事半功倍，还可以节省促销费用，反之就会效果大打折扣并造成费用的浪费。第四，应该根据市场和局部市场的“铺货”计划做好货物计划和宣传品计划。充足的货物准备是终端铺货效果能否达成的保证，良好的宣传是促进铺货动销的推动剂。在进行货物准备时，业务员应将宣传品计划纳入货物准备计划当中，要确定货物的数量，做好货物品项的搭配，保证宣传品的数量，做到货物的充足、品项的齐全、宣传品到位，避免因为货物量不足造成中途断货。因为品项不全失去上货的点和陈列的效果，由于缺乏宣传品达不到宣传效果，业务员在做货物计划可考虑从经销商仓库调度或从企业仓库装货或两者结合来进行，要根据铺货的具体计划和要求进行备货，避免大批量的进货导致货物的积压。第五，选择、培养、培训得力的铺货人员。铺货人员的选拔、培训和辅导是影响铺市成败的一个重要方面，在进行铺货人员选择时应挑选那些有丰富市场运作经验、较强的市场开拓能力、推销技能全面的人去推进各区域市场的铺货工作。在对铺货人员进行培训时要做好三个方面的培训，一是产品知识的培训。让铺货人员了解自身产品的特点、优势、劣势和产品的类别，以及同类竞品的卖点、优势、特点，形成一整套的产品介绍话术；二是推销话术的演练。主要是针对终端异议想好应对之策，如终端说“不需要，我们已经有同类产品”、“价格高，不好卖”等话时如何应对和说辞，让铺货人员学会如何应对顾客的拒绝。三是规范铺货流程，让终端铺货工作有章可循。小提示：终端铺货流程如下：（1）进店前的准备:整理服装仪容。（2）进店后良好的开场白:找出适当位置与时间与客户交谈。（3）铺货产品介绍:介绍公司本次促销活动，进行产品推广，确定订单。（4）客户异议解答:主要对职权范围内的客户异议当时给予客户清晰的答复。（5）宣传作业:张贴POP、悬挂条幅。(5)道别出门:彬彬有礼。第六，做好车辆的准备，保证车辆的正常运转。兵马未动，车检先行。车辆可以说是铺货的第一大事，在铺货前，一定要协调经销商做好车辆的检核和检修工作，不能抱有侥幸的心理或“临时抱佛脚”的心理来做事，要在铺货前要把养路费、管理费、日常维护和保养工作等做好，避免在铺货过程中，车辆被查、被扣或者损坏，到时费时、费力、费钱，并有可能贻误铺货时机。第七，做好铺货线路的规划和铺货周期确定。为使铺货更加经济，避免铺货过程中出现“漏网之鱼”，业务员要对铺货线路进行合理和科学的安排，对铺货的周期进行明确。首先，铺货路线的规划主要遵循以下原则：（1）线性原则，即网店分布在一条线上，车辆要分开,不可两辆甚至多辆车集中在一条路线上,尽量一辆车负责一条路线，不要重叠，避免因路线重复造成时间和人员浪费。（2）点性原则，不能分不在一条线上的，按照区域销售网点多少，本着就近的原则将相近的网点聚拢或“圈"到一起进行铺货；（3）在设计和规划了铺货路线图后，要能把所有的销售网点都填写到铺货明星表上去，这样铺货就一目了然，车辆在铺货中就不易留下死角,造成空白点，也不容易有漏掉的网点，防止出现二次“翻工”的现象；（4）铺货周期的确定要安排好车辆的铺货周期即某路线应该多长时间铺一次，不能有的路线天天在铺，但是有的路线却被遗漏，导致这些被遗漏路线由于不能得到货物的有效补充从而失去客户，因为时间太长造成断货。小提示：合理的线路规划不仅可以节省时间，同时也可以避免因为重复劳动带来的损失。第八，要确定终端铺货的产品和铺货目标。有压力才有动力，有目标才有方向，为了保证终端铺货工作的开展有力度和效果，业务员在做好前期几项工作后尚需要做以下工作：（1）要对终端铺货的产品进行侧重点进行划分，明确主推产品和辅助产品，防止在产品铺货时没有重点，“眉毛胡子一把抓”；（2）对区域内的产品铺货的指标进行确定，重点是确定A、B、C各类终端及二级批发商的铺货率目标，为自己的终端铺货工作找到工作的方向和判断依据。第九，准备好铺货过程中需要填写的相关表格。在实施“铺货”行动之前，业务员还需要预先设计一些表格，如《铺货日报表》、《客户订单》、《市场调查跟踪表》等。表内的主要内容包括客户名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质、进货情况、第二次拜访的时间及注意事项等内容。这些东西准备好了，才能在铺货时从容不迫、有条不紊，使铺货有计划、有步骤、有效率。二、铺货中需要注意的事项、细节（一）铺货过程中需要注意的事项在实施“铺货”时，业务员有四个重点需要把握和注意。第一，业务员要调整好心态，学会如何应对顾客的拒绝。业务员经常会遭遇顾客的拒绝，如“不需要，我们已经有同类产品”、“价格高，不好卖”等，针对这些可能的拒绝，业务员需及时调整好自己的心态，不要因为一次次的拒绝而丧失信心，要在失败中总结经验，想出面对客户异议的应对之策，并要善于把促销品作为有效的武器来争取顾客的同意。第二，铺货率并非越高越好。要根据产品档次、性质等实际情况来选择合适的零售店。铺货既要注重广度，也要注重适度；选点应分布均匀，尽可能地方便消费者就近购物。第三，要处理好铺货率与铺货量的关系。对单个零售商的“铺货量”并非越高越好，如果“铺货量”过大，产品可能会积压货架，给终端商造成产品滞销的印象，反而会影响产品销售。第四，铺货要接近终端网点和主要消费场所。对于新市场和新产品的第一次铺货来讲，不要把精力和时间都放在二级批发商上面，二级批发商、小二级批发商、批零兼营、超市、零售店在铺货数量上一定要做到越接近终端和主要消费场所，铺货的点要越多。小提示：铺货开始一定要选好铺货的第一家，无论如何也要拿下第一家，然后利用“盲从心理”和榜样效应，顺利实现对其他商店的铺货。作为业务员，面对拒绝，一定要有必胜的信心，不同的客户不同的性格，察言观色，要说不同的话。（二）铺货过程中需要注意的细节细节决定成败。在铺货过程中，细节同样重要。在铺货过程中需要注意如下几点：第一，铺货的措辞。即要注意铺货时的标准话术，有的营销员在铺货时，往往大大咧咧，嘴巴不甜，不善于称呼人，有时也在很大程度上影响铺货的质量。第二，准备好带相关物品。比如促销品、答应给下游客户的返利、折扣或奖品等，铺货时出现如此纰漏，往往会引起下游经销商的反感，甚至会出现客户因此而不卸货的现象。因此，出门前一定要检查看该带的物品是否已经带齐，如有意外，要向客户真诚道歉以取得谅解。第三，业务员的礼貌。有的业务员在铺货时往往不修边幅，邋遢异常，见了客户面，甚至直呼其名，要么就是一到客户门店，一屁股坐在凳子上，或随意“搜罗"客户的瓜子、糖等小食品吃，虽然客户嘴里不说，但心里却极其反感，影响企业的良好形象，也影响铺货的效果。第四，补货的及时和规律性。在铺了本次货之后，下次往往不知猴年马月，基本无规律可言，等到再次铺货时，才发现上次的铺货早已经卖完好久了。这种铺货方式，往往难以让下游客户信任，从而让客户不敢轻易购货，难以建立真正的合作伙伴关系。三、铺货后需要做的工作“行百里者半九十”，货物进入终端零售网点，只是终端铺货工作的一个节点，并不意味着整个工作的结束。作为业务员还需要做好铺货后期的收尾工作，主要是：（1）业务员就铺市的实施情况撰写书面总结，总结终端铺货工作的得与失，为以后的工作积累经验。（2）业务员要根据《铺货一览表》安排好电话访问和访问内容，安排好第二次拜访和第二次供货，确定第三次拜访和第三次供货的时间。（3）业务员要针对铺货效果较差的区域进行原因分析，重新审定“铺货”思路和方法，确定该区域是“补铺”、“重铺”或采取其他手段。（4）切实、及时地履行商业承诺，妥善处理商业纠纷，做好滞销货物和临期货物的调换工作，取信于终端。小链接：铺货六要素：（1）做到有计划，有目的地铺货。（2）战胜自我，厚下脸皮，自找苦吃。（3）四勤二快：嘴勤、眼勤、手勤、腿勤、动作快、反应快。（4）学会随机应变，强势铺货。（5）善于总结。（6）铺货四件宝：计算器、地图册、工作日记、二级批发商档案。
第五章项目需求分析
  
    
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