热门：快消品零售营销老板
四、咨询效果：三年突破自主品牌销售额增长300%
初级销售管理者通常既承担团队业绩也承担个人业绩，所以需要有销售管理者指标示例：序号KPI指标KPI说明（定义、计算公式）目标值权重评分细则1销售目标达成定义：考核当月销售回款金额目标达成率备注：以销售回款财务到账为准（包含主管个人业绩）*万美金60%实际完成率*权重60%*1002团队人均业绩定义：团队业绩不含主管个人业绩，统计范围是转正业务员，实习业务员不纳入人均标准统计，但其业绩纳入团队总业绩。备注：*万美金20%每高出1000美金加+1分每少出1000美金扣+2分3人均开发新客户数量定义：考核新增合格外贸客户开发数量备注：以回款金额为准,样品单金额为零不计入。实习业务员纳入人均标准统计。*个20%每少开发1个扣-5分每多开发1个客户加+5分该项最高加10分。4日常业务管理失误次数定义：考核主管在日常业务管理过程中出现的失误频次。备注：其中A类：因客户维护失误造成老客户流失的（3个月内没下一个单的老客户就算一个流失）；B类：因卖价自作主张低于供应商成本价的；C类：因下错订单或各种原因给公司造成经济损失的。0次0%每发生一次失误扣-10分团队业务人员每发生一次该类失误上级主管扣-5分5加分项定义：1.在日常管理过程中提出合理化建议并取得良好效果或重大贡献，向总经理提出申请并审核确认；2.每周组织一次团队培训或案例分析；3.每月组织一次与其他部门的沟通会议；4.每月一次英语考试，部门平均成绩在80分以上的；5.上级交待的比较重要的事情完成得好的由上级根据具体情况加分。表6：销售管理者指标销售员的KPI需区分成熟销售员与成长性销售员，成熟销售员偏结果指标，成长性销售员偏过程指标。成熟销售员指标如下：序号KPI指标KPI说明（定义、计算公式）目标值权重评分细则1销售额定义：考核当月销售回款金额目标达成率备注：以签订销售合同为准*万美金20%实际完成率*权重50%*1002回款率定义：考核当月销售回款金额目标达成率备注：以销售回款财务到账为准%30%实际完成率*权重50%*1003新增外贸客户数量定义：考核新增合格外贸客户开发数量，备注：以回款金额为准，样品单金额为零不计入。*个20%每少开发1个扣-5分每多开发1个客户加+5分该项最高加10分。4客户询盘目标数量定义：考核业务员客户资料收集数量与质量备注：客户详细信息资料并通过初步交流与合作意向沟通*个20%每多出10个加+2分每少10个扣-3分该项最高加+10分。5加分项定义：1.在日常管理过程中提出合理化建议并取得良好效果或重大贡献；2.每周组织一次团队培训或案例分析；3.每月一次英语考试，成绩在80分以上的；填报《加分申请表》并由业务主管审批，每成立1项加5分。100%每成立1项加+5分表7：成熟销售员指标成长性销售员指标如下：序号KPI指标分值考核细则得分1销售额20当月实际完成值与目标值的比值X总分值，满分为25分，最高分不得超过满分的1.2倍2询盘个数20每1W的销售额询盘对应的个数为15个询盘，故此每月的询盘数量为15X销售额（以万元为单位），询盘数量达到90%—100%为满分，低于90%按实际分数值，低于65%则按照0.5的比值计算，超过100%按实际分数，最高分不得超过满分的1.2倍3新客户增加个数15每月必须增加5家新客户，增加4家以上为满分，高于5家按照实际分数计算，最高不超过1.2倍4信息发布15每天必须发15条信息，每月信息数量为390条信息，达成率为90%—100%为满分，低于90%按照实际计算，低于60%按照0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍5开发邮件15每天必须发6封开发邮件，每月开发邮件为156封达成率90%-100%为满分，低于90%按照实际计算，低于60%按照0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍。6注册网站5每周必须注册完一个新网站并且登录好信息，未注册为0分7寻找客户资源10每天必须寻找6家客户资源，并登录好客户信息达成率为90%—100%为满分，低于90%按实际计算，低于60%按0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍表8：成长性销售员指标成长性销售员关注过程成长性指标，通过每天的日常考核，细化追踪，高频复盘，及时指导业务员的成长，建立成长档案，记录业务的成长轨迹，扶持业务员的成长与发展。销售员个人成长档案（略：见附件）岗位业绩指标学习成长培养干部关键指标降级指标实习业务员个人业绩月度达到2万以上新员工培训通关，业务流程合格--5个新客户前端产品销售2个2个月不能满足上述要求即淘汰业务员个人业绩7万以上参加预备主管培训并通关增员1人累计10个客户连续2个月无业绩高级业务员个人业绩10万以上参加预备经理培训并通关增员1人累计30名客户，其中新客户10人以上连续2个月业绩在2万以下或无新客户代经理团队40万，其中个人业绩10万以上参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力招聘并组建团队，培养2名高级业务员客户重复消费率超过20%团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下经理团队业绩100万或连续2个月PK前2名参加储备干部培训并通关培养代经理2名，并编制达标客户重复消费率超过20%团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一高级经理团队业绩100万或PK冠军参加储备干部培训并通关培养2名经理或代经理管理满意度达到80%管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万总监所属区域业绩500万以上参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力培养经理3名以上，复制团队1支管道里满意度85%以上1）连续3个月业绩低于2702）人才流失率超过50%3）管理满意度低于50%4）目标完成率低于50%符合一项降一级副总经理所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力培养经理4名，或总监1名以上管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作总经理完成公司目标参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制培养总监3名以上或副总1名管理满意度超过85%参照公司相关文件执行表9：销售员个人成长档案1）销售有效的绩效过程管理销售分组设计后，制定销售PK制度，设计销售员PK方案，如2019年X月PK奖励方案（新贸节）活动计划：​ 起止时间：自2019年3月1日至3月31日晚上十二点结束​ 奖励标的：订单业绩，按公司统计业绩标准计算a、个人最佳业绩奖​ 参与对象：所有业务人员（业务、销售主管、销售经理）​ 评比标准：按照当月订单销售额进行排名​ 奖项设置：奖励第1名，具体标准如下超目标奖奖项及奖励目标与奖励超出月度目标10%以上，奖励价值100元物品超出月度目标10%≤X<20%，奖励价值200元物品超出月度目标20%≤X<30%，奖励价值300元物品超出月度目标30%≤X，奖励价值500元物品注：在区间内有多名达成，按业务高低排序。b、团队PK奖励PK分组：业务1组PK业务2组组​ PK操作方案1PK标准：按照月度订单额目标达成率作为PK标准，最高者获胜。2PK奖金：PK双方各出资500元PK金，同时公司等额配置PK奖金1000，PK获胜者，获得全部PK奖励，合计2000元，若团队PK均未达成要求，PK金归公司所有。3PK兑现：所有奖励奖金，将会在5月份业绩总结会议上，现场发放。各部门目标100万以下视为失败（小组），非团队经理PK分组：业务3组PK业务4组。​ PK操作方案1PK标准：按照月度订单额目标达成率作为PK标准，最高者获胜。2PK奖金：PK双方各出资300元PK金，获胜方获得全部PK金600元3PK兑现：所有奖励奖金，将会在5月份业绩总结会议上，现场发放。各部门目标8万以下视为失败（小组）附加说明：1销售各团队目标确定：由总经理每月初与各团队负责人共同确定目标，达成一致。2本月PK对象为小组团队，待方案成熟，可以开展单个业务人员之间的PK比赛。3奖励及PK方案，以月度为周期制定，每月更新。4本次方案解释权归公司，如遇争议，由总经理评判裁决。​ 销售周期内结果奖励类别激励对象标准物质奖励荣誉奖励VIP客户开发销售员、销售部经理年销售额达：500万（初次）奖励30000元/年销售额达：1000万（初次）奖励50000元/月度销售额突破销售员100万/给家里寄喜报，授予价值666元的礼品月度冠军销售员销售额36万以上，销售额排名第一（含新老客户）1000元/季度冠军销售员销售额200万以上，销售排名第一（含新老客户）10000元授予季度冠军奖杯年度冠军销售员销售额1000万以上，销售排名第一（含新老客户）奖励3万元授予年度冠军奖杯，只奖励冠军。销售额1500万以上，销售排名第一（含新老客户）奖励5万元销售额2000万以上，销售排名第一（含新老客户）奖励10万元年度销售额达标奖励销售员、销售部经理500万以上者5000元/1000万以上者1万元/2000万以上者2万元/3000万以上者3万元/4000万以上者5万元/5000万以上者10万元/7000万以上者25万元/1亿40万元/4、薪酬模块认证（聚焦业务团队）1）销售薪酬的主要问题定薪随意：销售薪资定薪随意，业务员薪资更多是根据历史经验，由人力与销售负责人定薪。薪酬倒挂：后期引进的销售人员薪资越来越高，逐渐高于原有团队，造成原团队极大的不满。薪酬激励性弱：销售提成制，业绩集中在几个业务员手上，除排名靠前的业务员年度总薪酬具有竞争力外，其他业务人员的薪酬竞争力较弱。2）薪酬调整的主要思路主导建立薪酬的规范性：明确销售员的定薪规划，依据销售员的能力、业绩标准，制定不同级别业务员的定薪标准；侧重薪酬的激励性：销售业绩依据不同的销售额区间，设置不同的提成标准，鼓励做销售业绩；对不同产品进行激励：匹配公司未来战略，布局自主品牌市场，对于自主品牌的产品，公司力推的主要产品，提成比例有所倾向，鼓励做高销售业绩。合理控制薪酬成本：经过细致测算，在薪酬成本可控范围内提高业绩，鼓励超额奖励，有效控制销售成本。3）薪酬亮点案例呈现销售薪酬配套业务员成长进行了分级，对应双通道的管理，底薪与销售人员能力关联，打通了销售人员的晋升通道。提成机制区分了新老客户，区分不同的产品领域，对销售行业有明确牵引导向作用。新产品的销售设定了指标任务，并且跟提成关联，促成业务人员关注新产品的销售与成长，持续保持公司产品在市场上竞争力。自主品牌提成收入高，导向员工推荐公司自主品牌产品，从OEM、ODM企业逐渐完成转型，提升企业综合实力。
二、食醋企业从区域走向全国
食醋行业是调味品行业中一个区域特性极强的市场，不同地理区域的消费者对于食醋都有不同的需求，比如华东一带的消费者偏好的是香醋，而山西周边一带的消费者偏好的是陈醋，福建地区消费者偏好的是永春老醋，四川地区的消费者偏好的是保宁醋。如此一来，各地的食醋企业以本地市场为主开展经营，限制了醋企的发展。即便整个醋业中排名第一的恒顺醋业，也没有将市场渗透到全国，其华东市场的销售额占比超过70%，其他地区的醋企更不用说了。但是，恒顺醋业正在努力向全国市场拓展，也收购了山西的陈醋企业以拓展北方市场，如果食醋行业能够像酱油行业那样拓展到全国市场，必然打开整个醋业未来的增长空间，诞生更多有实力的优秀企业。
（一）协助厂家做好规划取得预期目标
只有对自己的市场不了解、对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠，盲目接产品，然后又莫名其妙地被更换，成为厂家的开路先锋却不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场，看看厂家这个产品在自己所在市场未来的发展趋势，最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二级批发商或生意伙伴，听听来自市场一线最真实的声音。也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参谋一下，或者到临近已经有运作该款产品的经销商处去拜访、考察。总之，了解得越多越好。真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的，对市场负责就是对厂家负责，没有哪个厂家愿意自己的产品像流星一样，莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品，就要协助厂家拿出具体的市场开发规划，分阶段制订，越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划，但他的这个规划是共性的，是针对厂家的全国市场或者重点市场做的，有时并不适应你所在市场的需要。如果你照搬执行，市场的起势可能就没有那么快，或者根本就不可能起来。更何况当你的规划与厂家有冲突时，把矛盾分歧摆在前面就比以后合作过程中再来处理这些事情要好得多，也更能得到厂家的理解，还树立了一个非常懂市场的经销商形象。　　衡量规划好还就看能够实现规划中预期的目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠，一旦厂家按照其规划投入后却又没在让市场上激起半点儿水花（结果根本不像经销商事先描绘得那样），或者即使市场最后被厂家强行运作起来，这样的经销商也难逃被更换的命运。只有你的规划和你最终预期的目标总是八九不离十，厂家才会认为你是真正了解这个市场、了解这个产品的经销商。
6.13/流程思维的力量/陈立云
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月13日周五晚20：00专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程思维的力量说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、流程管理在企业管理体系中的核心地位时间03:00流程管理已成为企业管理体系的核心要素，处于管理体系的“C位”。这是因为流程反映业务，而管理是服务于业务的，流程对准业务目标，是为客户创造价值的机制。流程管理的本质是以流程为主线，构建达成业务目标、实现客户价值的通道，驱动战略、组织、IT等多要素集成，形成目标一致、相互协作的管理体系，从而提升组织及业务能力。从实际情况来看，许多企业管理者，包括人力资源、财务、内控等部门人员以及企业高管，都在学习流程相关知识，这也印证了流程管理在企业中的重要性日益凸显。二、流程经理的能力升级方向时间05:33（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。（三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望18:12陈凌云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。三、思维转变驱动管理效能提升的实践案例时间23:53案例一：流程经理的价值思维觉醒某流程经理人在辅导中逐步建立价值思维，过去执行工作时仅按规范操作，未深入评估价值。转变后，他开始频繁追问“这件事是否真正创造价值”，甚至主动推翻低效流程。例如在优化采购审批环节时，他通过价值评估砍掉非必要审核节点，将流程效率提升40%，同时为企业年节约审核成本20万元。他坦言：“过去依赖方法工具，现在靠思维驱动，反而能直击问题核心。”案例二：事业部老总的战略聚焦突破某事业部老总在辅导中形成战略聚焦思维，过去盲目追求全业务线扩张，资源分散导致增长乏力。转变后，他运用“价值链拆解法”锁定核心产品赛道，将80%资源投入高毛利业务线。近三年间，该事业部业绩从5亿元跃升至14亿元，核心产品市场占有率提升25%。他分享经验时强调：“学会抓主要矛盾后，战略落地不再是口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。”案例三：技术骨干的成本思维跃迁某技术出身的产品线经理在接手毛利考核后，从“只懂技术不计成本”转变为“技术+成本”双维思考。在主导某款设备研发时，他通过物料选型优化（如用国产高性能材料替代进口部件）、工艺路线重组，将产品毛利从28%提升至50%，单产品年增利润超千万元。他感慨：“当思维从‘做好技术’转向‘做好商业’，技术才能真正转化为生产力。”思维变革的底层逻辑这三个案例印证了“思维决定行为，行为决定结果”的管理法则。正如王阳明所言“知行合一”，真正的管理突破始于认知底层的价值观重塑。流程管理工具若缺乏思维支撑，易沦为形式；而当管理者建立价值、战略、成本等核心思维后，工具方法才能成为撬动效能的杠杆，这也是从“执行层”迈向“决策层”的关键跃迁。四、流程管理需回归思维层面及个人职业转型时间26:47陈立云老师结合自身职业生涯，分享了流程思维在多个领域的应用：​ 质量管理：从质量管理转向流程管理，解决了质量体系空转、业务部门不认可的问题。​ 战略投资：基于流程做战略解码，关注部门间连接和端到端全局最优，形成差异化竞争力。​ IT管理：用流程思维管理IT，聚焦业务价值，减少无效需求，提升IT对业务的支撑作用。​ 组织管理：流程思维有助于更好地理解业务，管理组织架构，因为流程决定组织，组织为业务服务。​ 预算管理：理解业务逻辑和流程，从业务计划出发，提升预算达成率。​ 咨询辅导：凭借流程思维，即使不熟悉某些业务细节，也能为企业提供研发、销售、供应链等领域的咨询辅导，洞察问题本质。（一）职业选择：从质量到流程的认知觉醒2005年，我面临一个关键的职业抉择：一边是企业开出的8000元年薪加年终奖的质量经理岗位，另一边是美的集团3500元月薪的流程管理岗位。当时的我，已在质量管理领域深耕多年，甚至以“用流程管理提升ISO9000有效性”为题完成硕士论文。但我深知，质量管理虽能确保体系合规，却始终停留在技术层面，无法站在战略与经营的高度为企业创造价值。这种认知源于三年国企质量管理的困局——即便将质量标准倒背如流，能熟练指导体系建设，却始终无法获得业务部门的认可。他们的质疑直击要害：“这些标准能帮我们提升绩效吗？”带着这种无力感，我脱产攻读MBA，系统学习企业管理，最终在流程管理中找到了破局之道。我坚信，只有从“质量视角”转向“流程思维”，才能真正解决管理与业务脱节的问题。（二）实践验证：流程思维的价值创造力​ 产线效率翻倍的实战突破在美的的实践，让我第一次真切感受到流程管理的威力。我们聚焦生产现场，与HR团队协作推进产线效率提升项目。通过流程梳理与优化，我们打破了部门壁垒，重新设计了岗位协作流程，引入了标准化作业规范与绩效激励机制。短短几个月，产线效率实现翻倍增长。这次成功让我深刻认识到：流程管理不是纸上谈兵的理论，而是能直接创造经济价值的工具。当我们用流程思维重新审视生产环节，那些隐藏在部门墙后的低效节点、冗余操作才得以暴露并优化。更重要的是，这种价值创造是可量化、可复制的——我们为企业多挣100万，自身价值也理应得到相应回报，这就是流程管理的“分钱逻辑”。​ 分销企业的效率革命随后加入分销企业的经历，进一步验证了流程思维的普适性。分销行业的核心竞争力在于供应链效率，而我通过流程与IT的深度融合，打造了端到端的供应链管理流程。我们建立了实时数据监控系统，优化了采购、仓储、配送等环节的协同流程，实现了供应链响应速度的大幅提升。最终，这家企业凭借效率优势成为亚太分销行业第一，年利润达十几亿元。而我带领的仅2人团队，也因在流程优化中展现的价值，获得了总监级待遇。这让我更加确信：无论何种行业，只要抓住流程这个“牛鼻子”，就能以小团队撬动大价值。（三）能力拓展：流程思维的跨领域迁移战略解码的差异化路径转向战略投资领域后，我发现流程思维赋予了我独特的竞争优势。当多数人将战略简单分解到部门时，我坚持基于价值链进行战略解码——从市场洞察到产品开发，从供应链到销售服务，关注端到端的全局最优。这种方法让战略落地不再是空洞的口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。例如在产能投资决策中，我通过分析制造流程、计划流程、采购流程的瓶颈，精准定位投资关键——是设备升级、工艺优化，还是供应链协同问题。这种基于流程的战略思维，让我在不懂行业细节的情况下，仍能为企业提供接地气的战略建议。IT管理的业务化转型接手IT管理工作时，我对技术细节并不精通，但这恰恰成为优势。我抛开技术思维，用流程思维重新定义IT价值：“IT如何帮业务提升效率？”“每个系统建设的业务回报是什么？”通过这一系列灵魂拷问，我们砍掉了一半以上的无效需求，将IT资源聚焦到真正能创造价值的业务流程优化上。这种“业务驱动IT”的思路，让IT从成本中心转变为价值创造中心。我们不再追求技术的先进性，而是关注系统对流程的支撑能力——流程是否因IT系统而更高效，数据是否因系统而更透明，决策是否因数据而更精准。组织与预算管理的流程化实践在组织管理中，我同样以流程为核心。传统HR往往脱离业务设计组织架构，而我坚持“流程决定组织”的原则——先梳理核心业务流程，再根据流程需求设计岗位与协作机制。这种方法让组织架构更贴近业务实际，部门墙与协作壁垒自然消解。​ 预算管理的经历更具戏剧性。当我以“业务计划驱动预算”的思路接手时，企业预算达成率仅50%。我从销售流程入手，通过分析客户、商机、线索等流程要素，制定出更贴合实际的销售计划，再以此为基础编制预算。不到三年，预算达成率提升至85%以上。这再次证明：流程思维能穿透管理表象，直击业务本质。（四）思维升华：流程思维的底层逻辑回顾职业历程，我深刻体会到：流程管理不是工具的堆砌，而是思维方式的变革。这种思维的核心在于对抗人性的弱点——拒绝固步自封，保持谦卑与开放。它要求我们：以价值为导向，像商人一样思考投入产出，用“客户是否买单”“投资是否划算”来检验每一个管理动作；以客户为中心，打破自我中心主义，站在客户视角设计流程，让每个环节都指向价值创造；以架构为支撑，从全局视角构建端到端的流程体系，避免“头痛医头脚痛医脚”的碎片化管理；以集成促协同，打破部门壁垒，让战略、组织、IT等要素在流程框架下有机融合；以迭代求进化，认识到没有完美的流程，只有持续优化的流程，在快速迭代中适应变化。如今从事管理咨询，我愈发感受到流程思维的普适性。即便对某个业务领域缺乏实操经验，只要掌握流程思维的底层逻辑，就能洞察问题本质，提供有价值的建议。因为企业管理的本质，就是通过流程优化不断提升价值创造的效率——这，正是流程思维的终极力量。五、流程思维的具体内涵时间38:36（一）价值思维价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。（二）客户思维客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。（三）架构思维架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如Y模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在CEO视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。（四）集成思维管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。（五）迭代思维当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。（六）抽象思维管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。（七）过程思维过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。六、关于流程管理相关问题的互动解答时间01:00（一）价值与客户思维的区别价值思维最终要体现在利润和盈利上，客户思维是站在客户角度看问题。有客户思维未必有价值思维，如有的企业对客户很好，但未转化为财务价值，说明商业思维不足。客户满意度高但未形成复购等，也说明存在问题。（二）外部顾问选择与质量体系处理选择外部顾问需关注其专业性、对业务的理解以及落地能力。顾问应是领域专家，懂业务，能将标杆体系与企业实际匹配。处理质量体系和端到端流程同步引入问题，若质量和流程部门统一管理，可将质量体系融入流程体系，保留质量手册，将质量要求转化为业务标准和控制点，融入流程绩效目标。（三）客户洞察方法客户洞察要放在场景中，基于应用场景分析需求，如不同餐饮场景需求不同。可借助需求模型进行假设和归纳，关注需求背后的需求，B端和C端需求本质相同但表现不同，C端还需考虑情感和人性因素。洞察手段包括提问、观察、用户意见领袖参与、大数据分析等。七、陈立云老师流程管理书籍介绍时间01:14:45（一）《跟我们学做流程管理》（黄色封面）适合入门级读者，内容涵盖流程体系建设、优化、审计、架构规划等，实战性强，基于企业从零到一的实践，上手容易，在生产运营管理书籍中长期进入前十。（二）《跟我们学建流程体系》（白色封面）适合企业高层管理者和老板，聚焦架构和体系建设，基于咨询案例整理，实战性强，能为企业架构规划提供参考，虽相对抽象，但对规模化企业有价值。（三）《向流程设计要效率》（蓝色封面）面向中基层管理者，专注末级流程设计，解决业务执行层面“怎么做”的问题，内容细致，有模板、方法和案例，市场上专门讲流程设计的书籍较少，具有独特价值。八、流程设计与优化课程介绍时间01:25:107月11-13日在上海举办的课程包括：第一天：流程架构规划，涵盖方法论、模板、标杆对标和演练，帮助企业优化架构。第二天：流程设计与优化，重点讲优化，包括概要设计、现状诊断，提供实用方法论和模板。第三天：流程绩效管理，从战略解码到绩效指标设计，提供标杆案例和指标库。课程注重实战，好评率高，有复购。除了公开课，咨询公司还提供常伴式的轻辅导培训模式，特点是经历时间长但投入人天不多，关键节点陪伴企业，目的是更容易落地见效并培养团队。九、流程思维在业务创新中的应用流程思维可应用于业务创新，因为思维是通用的，如价值思维、客户思维、架构思维等在创新中同样重要。创新业务逻辑是机会牵引人才，人才牵引流程，若创新业务在其他行业已成熟，可借鉴其流程方法；若完全新的业务，需找到优秀人才破局，但流程思维仍有助于整体架构规划。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第五章贯标后续工作指南
1.操作培训
外协员工和自有员工不同，并不熟悉仓内的流程和操作规范，所以很难直接上岗，需要对其工作技能进行一定的培训。培训工作，是外协员工的第一重要的事项，他们要知道应该做哪些，应该怎么做，应该谁来做。除此之外，对于仓内仓外环境、常用设备的使用方法等，都需要对其进行专业的培训。在工作前，要确保其对仓内工作项、工作要求有初步的了解，知道上下游关系。
5.如何专业销售滴眼液
小倩是L药店的店员，那天，一位顾客进店来，说自己眼睛不舒服，小倩看了一下说：“是怎样不舒服？”那位顾客说：“老觉得眼睛里面有东西！眼睛也红红的。”“这两天有没有熬夜呢？”小倩继续问道，“有的！”顾客答道。“嗯，那早上起来有眼屎吗？”顾客愣了一下，然后点了点头。小倩拿了熊胆滴眼液+萘敏维滴眼液+菊花，顾客都要了。在这个案例中，有人会觉得奇怪，为什么小倩要问顾客有没有眼屎，这一点有什么作用呢？要清楚这个问题，我们要先了解一下到我们药店买眼药水的顾客的常见眼部疾病。一般来说有急慢性结膜炎（包括红眼病）、睑缘炎、沙眼、麦粒肿、干眼症、白内障等，其中，引起结膜炎的原因有病毒、细菌或者过敏等，沙眼为沙眼衣原体所致，白内障为晶状体性状改变引起混浊，产生视力进行性减退等。而门店同事在销售中，难点在于：（1）分不清到底是眼部什么疾病。眼部疾病虽然看似简单，但是要分辨还是需要一些临床医学基础的。以上面案例中小倩的问询来看，其中问顾客早上是否有分泌物（眼屎），就是在初步界定是细菌还是病毒感染引起。有眼屎说明多为细菌引起，而如果没有，则病毒可能性大，选择眼药水侧重点也不同。对于常见眼病，我们要了解其基本特征，则能分清楚。（2）顾客习惯性购买。一些顾客仅凭自己的经验来买眼药水，觉得上次拿了某种眼药水，这次也拿，可是不是同一种眼病，顾客却不管。而且我们说服顾客时，顾客还会以为我们是在为推荐产品而去说。（3）对于眼药水的产品知识了解不透。眼药水总的品种并不多，而且还有同样成分的产品。但是就这样为数不多的眼药水，仍有不少同事搞不清楚，每次都习惯性去卖某几种，对于不熟悉的产品总不敢卖。其实，滴眼液销售虽有难度，但是完全可以为药店人掌握，在销售中，我们应做到这样几点：（1）帮顾客看一下眼部。在顾客说到眼部不适时，除了问询，我们还要学会最简单检查眼部的方法。那就是要会检查眼睑，用食指轻压下眼睑，让顾客往上看，可以看到下眼睑内情况。大拇指与食指轻捏上眼睑，让顾客往下看，可以看到上眼睑内。一般来说，炎症表现为结膜充血等，有时，也可以看到黏性分泌物。（2）选对眼药水。眼部有炎症时，宜选用消炎眼药水。其中，针对病毒的有阿昔洛韦滴眼液；针对细菌的较多，如氧氟沙星滴眼液等；沙眼需要用氯霉素滴眼液等。白天一般用眼药水，睡觉时使用眼药膏，这样既不影响白天视物，又能发挥眼药膏作用时间长的优势。配合使用中药眼药水也能起到更好的作用，如熊胆滴眼液等。针对白内障的眼药水有吡诺克辛钠滴眼液、苄达赖氨酸滴眼液等，其中牛磺酸滴眼液用于牛磺酸代谢失调引起的白内障，同时也能用于一些结膜炎的辅助治疗。另外还有障翳散行滞祛痰、退障消翳，用于老年性白内障及角膜翳。对于干眼症、眼部疲劳等，门店常售的眼药水有复方氯化钠滴眼液、萘敏维滴眼液、尿维氨滴眼液、复方硫酸软骨素滴眼液、玻璃酸钠滴眼液、珍珠明目液等。（3）专业建议。销售滴眼液时，要告知顾客产品成分、作用、如何使用、注意事项等。关联时，可以向中成药，中药花茶菊花、枸杞等产品延伸。如果眼部炎症较重，可以加用中成药的消炎药，或者建议到医院治疗。另外，应提醒顾客注意用眼卫生，每隔一小时远眺几分钟，多看绿色植物，可经常做眼保健操，饮食上忌辛辣，建议服用β-胡萝卜素。我们从滴眼液产品销售可以看出，身为一个药店人，需要对各类常见的疾病都有足够的认识，如此才能卖对药，卖好药！也许从某种角度来看，药店人也是“全科”型的。
第三节企业盈利能力：决定产融方向
从企业内部考虑，增长的路径有两个：一是做强，提升盈利能力；二是做大，提升资产规模。提升盈利能力是产业目标，主要靠产业经营；提升资产规模是资本目标，主要靠资本经营。如何把握两者的节奏呢？
二、浦发银行与中国移动的战略合作布局
2015年6月2日，浦发银行与中国移动旗下全资子公司—咪咕文化科技有限公司（以下简称“咪咕文化”）在北京签署《战略合作协议》，双方在互联网金融、消费、文化及新媒体领域开启全面合作，携手进军互联网市场。浦发银行表示，此次战略合作将有效实现双方优势互补、互利共赢。双方将不断完善协同创新的合作机制，把咪咕文化在数字内容领域的优势，和浦发银行创新金融服务的能力相结合，共同提升双方产品、渠道、市场竞争力，合力打造具有竞争力的互联网应用场景，创造更契合客户使用习惯、提升客户体验的新金融模式。872016年1月，浦发银行与中国移动在北京签署新五年战略合作协议。根据此次战略合作协议，双方将深化战略合作关系，由跨界产品创新提升为跨界品牌合作，由项目合作提升为全面市场营销合作，共同研究与构建移动通信与金融业融合的合作生态圈，深化“和金融”业务体系，以提升双方公司的经营价值。过去五年，浦发银行与中国移动与以股权为纽带，开展了互利共赢的全面战略合作。双方共同打造了“和金融”业务体系，开创了“通信＋金融”跨界创新的先河；联合推出全国首款NFC（近场支付）手机支付产品，开启了无卡数字化支付时代。双方在基础银行领域、基础电信及行业应用等领域均开展了有效的合作，各自发挥了行业优势，实现了互惠互利。新五年双方将以提升战略合作经营效益为目标，以深化“和金融”品牌推广为引领，在支付结算、理财业务、产业链合作和客户服务等领域开展深度融合和规模化推广，以市场拓展和客户服务为导向，面向个人、法人和供应链客户开展市场营销合作，扩大市场经营效益。双方将持续开展NFC手机支付产品的创新，共同研发联名卡二代联机应用产品，进一步降低NFC业务使用门槛，扩大目标客户群，加快推进NFC业务用户规模更上一个新台阶。88浦发银行与中国移动2015年和2016年的两次“战略合作协议”签署，在互联网金融跨界合作的今天显然是十分醒目的，但事实上，浦发银行与中国移动的合作战略布局已经由来已久，而且在移动金融及移动电子商务、客户渠道及资源共享等领域早已取得了众多突破和成绩。早在2010年，浦发银行与中国移动就以股权为纽带，开展了互利共赢的全面战略合作。2012年年末，浦发银行将移动金融服务作为全行重点突破领域，在手机支付、微信银行、互联网金融等领域，浦发银行移动金融服务取得了长足进步，并与中国移动合作打造了“和金融”品牌服务体系，面向中国移动上下游企业客户提供“和利贷”网络贷款业务，面向中国移动的个人客户提供“和理财”“和支付”网络金融服务等，双方通过平台对接、产品共建为中移动产业链的客户提供优质服务。2015年以来，浦发银行更是进一步打造互联网金融云平台，为客户提供网络支付、网络融资以及集团化网络金融服务。89浦发银行与中国移动的战略合作是一场具有长远战略眼光，顺应时势的创新变革，双方对于金融服务与移动互联网和新媒体文化领域深度融合创新发展的积极探索，积累了丰富的战略合作经验，对于银行与运营商之间的合作共赢，具有较为突出的借鉴意义。
一、“不怕火”还是不怕死
在2012年成都春季糖酒会上，一款叫“不怕火”的凉茶在现场造出了不少声势。从主会场入口处的人海战术到场馆内的展示、互动，形式还是不错的。当看到一个蓝色青花瓷罐装产品和一个模仿红牛的黄色罐装产品时，我基本可以断定，产品未来不容乐观。为什么都要推出罐装产品呢？“不怕火”凉茶在2010年3月就已经上市了，当时还出了芦荟等口味，2年后，并没有在市场上看到太多的产品，可见其运营还是比较“惨淡”的。不仅仅是“不怕火”，糖酒会现场还有一个顺牌凉茶，打了4年广告，终端也没看到多少产品。相比之下，和其正可谓眼光独到，一句“瓶装更尽兴”，每年卷走了数十亿元的销售额……“不怕火”凉茶是以仁和集团进行品牌背书的产品，运营商是稻盛仓投资（北京）有限公司，主要业务是运营酒水、饮料等快消品，母公司在香港。但是我不敢苟同青花瓷包装的产品，当然，酒水企业如红星二锅头、郎酒都出了青花瓷产品。也许，白酒出青花瓷产品还好理解，因为酒瓶用瓷瓶还是有关联的，如果是凉茶，似乎就没有凉茶的味道和影子了。（一）流行成不了经典过于流行就会很快消亡，一定成不了经典。借助流行的青花瓷元素，推出一些短线产品是可行的，如果着眼于未来，则很难有好结果。2010年上市的产品，在2012年的成都糖酒会上大力推广，显然已经错过了最好的时机，为什么不在2010年的糖酒会上大力推广呢？最致命的是，当大家都用青花瓷元素的时候，消费者没有新鲜感了，产品包装没有差异化，还会让人反感。（二）青花瓷调性与凉茶不符青花瓷作为凉茶的罐体，与凉茶无关。第一，王老吉太强势，已经是罐装凉茶的化身，用蓝色的色调很难吸引消费者，这个差异不能打动消费者，更不能激起他们的购买欲望。第二，都说红色是上火的表现，与“防上火”天然矛盾。实际上，红色和凉茶的颜色是吻合的，调性也一致。红色也不是上火的表现，也代表喜庆、好运。看到青花瓷，想到的一定不是凉茶，甚至不是饮料，消费者哪来的购买欲望。蓝色是可以让人冷静、安静、清凉，天然调性就不是一个降火的饮料产品。调性不符，在和消费者沟通上会吃大亏，既然不会联想到饮料，这样的品牌自然很难为品牌塑造加分。（三）推罐装产品真“不怕死”纵观近几年的罐装凉茶，除了王老吉，基本没有成功的，王老吉成了罐装凉茶的代名词。想凭借蓝色的包装打败红罐王老吉，这是不可能的。为什么出现这种情况呢？因为王老吉的消费者不仅是随机购买，还有很高的忠诚度，餐饮、聚会、夜场、家庭、外出等都会被指名购买，而新产品的罐装凉茶主要是随机购买……按照销售规律，大多数产品如果能自然销售，说明已经过了上市期，但不利于携带，又有王老吉的强大压力，靠餐饮、特通渠道自然做不起来。饮料，最大的消费点应该是小店。（四）产品口味也是一大问题从配方和成分看，“不怕火”凉茶和传统凉茶不一样，没有夏枯草等。我在现场喝了一罐“不怕火”凉茶，感觉味道太淡，不像凉茶。如果将这款凉茶做得更时尚一点可能更好，但是选择传统包装，口味又不是传统的凉茶口味，让我百思不得其解。其实，当时霸王为了突出凉茶的功效，药味很重，而王老吉很甜，不像药，正是因为从药转变为饮料销量才好的，现在为什么又要倒回去呢。创新口味，就要有突破性的包装，而不是采用跟随策略。清酷绿凉茶的包装就不错，可惜诉求多变，失去了做大的好机会。（五）目标市场选择错误选择北方市场和西北市场明显是错的。表面看，北方市场竞争强度低，是王老吉的软肋，但你仔细想想，为什么会是软肋呢？为什么王老吉不去做透这个市场呢？第一，消费习惯不同、不接受；第二，市场小，不成规模。按照王老吉直控终端的做法，北方市场早就应该做透了，哪里还有什么软肋和薄弱环节。如果选择没人做的市场就是找到了突破口，那只能说这个突破口是假象、是陷阱，是不能达成销售目标的。（六）为什么不选择瓶装瓶装产品难做，罐装产品不是更难做？和其正并没有宣传自己和王老吉的不同之处，也没有说自己怎么能下火或者防上火，而是说尽兴、说实惠，但就是这样简单的诉求却成功了。这比那些发掘了无数卖点或心理属性的所谓的大策划，不知道高明多少倍。看似是一个包装形式的改变，但里面包含的智慧和深意是一言难尽的。总的来说，这种方式是找准了消费者真实的、未被满足的需求，激发了市场的潜力。特别是2009年以后，瓶装凉茶市场持续放量，“不怕火”凉茶在2010年推出瓶装凉茶，刚好赶上好时节，但却错过了机会。产品外包装是一种差异，包装形式也是，为什么不多做几个瓶装产品，也许还能分一杯羹，甚至还可以成为瓶装市场的老二。（七）怎么找差异化和其正并没有和凉茶始祖王老吉比较谁更能“防上火”，说实话，凉茶如果作为药来卖，肯定不可能有这个规模。如果作为饮料，消费者其实并不关心有没有“防上火”，而是关心口感。中国饮料行业得渠道者得天下，这就是为什么除了“两乐”之外，其他国外饮料品牌很难竞争过国内品牌的原因。可口可乐的3A原则也是渠道先行：买得到(Available)、买得乐(Acceptable)、买得起(Affordable)，最好坚持3P原则：无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Pricetovalue)。天天说差异，从物质、文化层面说到精神层面，可差异越来越不明显了。我去拜访一个客户，该客户的市场部门经理说：“现在，感觉这个行业的品牌、产品已经没有差异了，都是一样的东西，怎么找？”找还是要找的，要看怎么找？比如，物质、精神层面没有差异了，可以在行为层面找。海尔——真诚到永远，这是行为和情感的识别，也是塑造了一个有差异的国际化的服务品牌形象。这个品牌差异比科技、文化、精神更能打动消费者。乐百氏的27层净化，从理性和科技角度宣传差异化；娃哈哈则用情感诉求：我的眼里只有你。现在，娃哈哈大获全胜。本来，情感就是感性而非理性的。打动人的事物一定是基于人情、人性的事情而非理性的诉求和解释。这也是差异，这种差异的力量是理性的诉求难以达到的。很多时候，在中国市场做饮料，一个定位不可能解决品牌的问题，就好像一个点子救不了一个企业一样。产品、渠道和动销永远是饮料行业最重要的三个环节。
一、信息收集
这是我们要做的第一步，就是了解客户的信息。我一般用两种方式：一种是我会发客户一个信息收集表，让客户填写，适合客户不方便沟通或者客户情况复杂的时候；另一种就是直接打电话或当面与客户沟通。我的客户异地的比较多，所以我一边跟客户打电话，一边拿着笔记本在记录。我会收集客户的家庭成员组成、性别年龄、身体状况、收入支出、家庭财务状况、买过什么保险，以及希望达成什么目的。有的伙伴会问，会不会一些隐私客户不愿意说啊？大部分客户是愿意说的，因为他明白，这些对配置保险是很重要的。如果客户不想说，我们也不勉强，有可能互相信任需要时间，我们就以现有的信息去做工作。
六、开始改变观念
1.不得不承认：营销不等于卖货这一点已经被其他先进行业所共识，营销的终极目的当然是要将商品卖出去，以实现其商业价值，然而其过程和目标却不是唯一的卖货。一个最简单的例子就是：我们受教育的目的，是为了考大学还是为了获得知识？当你获得录取通知书的一刹那，可能感觉答案是前者；然而事过十年以后，可能会领悟到是后者。如果将营销的目标定义为卖货，那么又将营销的目的定义为什么，想过吗？目的和目标会有些不同。2.无法改变的趋势：他们会越来越难搞在本人读大学的20世纪八九十年代，港片盛行，印象深刻的是香港电影中富豪的象征：奔驰和劳斯拉斯汽车。那时候笔者和其他同学一样给自己定了一个“大目标”：拥有一辆自己的奔驰，和坐一次劳斯莱斯。二十年后，这两个目标都实现了，遗憾的是笔者并没有成为富豪，因为那时候需要几百万元的奔驰，现在几十万元也就够了。奔驰汽车已经走下神坛，进入了千家万户，骄傲的“大奔”也在拼命做广告和销量了。对于市场来说这是好事，说明了市场的成熟和理性的回归，然而对奔驰来说却已经是风光不再，只能低下高贵的头去设法和先行进入的奥迪、宝马争夺市场了。这故事印证了一个不争的事实：希望通过市场的信息不对称和消费者不成熟来赢得市场的做法已经是昨日黄花。如果你觉得现在的消费者已经比原来“难搞”的话，那么以后只能越来越难搞，跟不上市场进化步伐的企业最后只能被市场淘汰。3.“吹拉弹唱”，一个都不能少记得以前总有一些一曲成名的歌手，靠一首歌可以吃一辈子，现在呢？不要说是一首歌，就是一段时间没有露脸，马上就会被大众忘记。在建材家居行业，每个成功的企业都有曾经百试百灵的“撒手锏”，但是现在却不怎么好用了。一些情况下是这个“撒手锏”过时了，有的时候却是依然灵验，只是独木难支了。营销，本就是一门综合的多项选择题，一味药就包治百病本就不合理。现在是全面营销的时代了，“吹拉弹唱”一个都不能少，才能够形成美妙的交响乐，因为会“独奏”的人太多了。
  
    
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