【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月13日周五晚20：00

专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；

丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；

曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；

为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；

曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；

出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：流程思维的力量

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、流程管理在企业管理体系中的核心地位 时间03:00

流程管理已成为企业管理体系的核心要素，处于管理体系的 “C 位”。这是因为流程反映业务，而管理是服务于业务的，流程对准业务目标，是为客户创造价值的机制。流程管理的本质是以流程为主线，构建达成业务目标、实现客户价值的通道，驱动战略、组织、IT 等多要素集成，形成目标一致、相互协作的管理体系，从而提升组织及业务能力。

从实际情况来看，许多企业管理者，包括人力资源、财务、内控等部门人员以及企业高管，都在学习流程相关知识，这也印证了流程管理在企业中的重要性日益凸显。

二、流程经理的能力升级方向 时间05:33

（一）流程 + 战略的能力

流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。

（二）流程 + HR 的能力

基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和 IT 系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。

（三）流程 + IT 的能力

流程经理要掌握四 A 驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为 IT 能理解的语言，实现 “业务即数据，数据即服务，IT 即生产力” 的模式。流程经理无需精通 IT 技术实现细节，但要理解 IT 背后的业务逻辑（why 和 what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。

在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是 “流程 + HR＞流程 + 战略＞流程 + IT”。原因主要有以下几点：

流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR 不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。

高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接 HR 体系与团队，可解决 HR 团队痛点，实现双赢。

机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升 HR 能力更为迫切。

（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望18:12

陈凌云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了 “大企业病”。

从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024 年较 2023 年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程 + 战略、流程 + HR、流程 + IT 的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助 IT 技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。

三、思维转变驱动管理效能提升的实践案例 时间23:53

案例一：流程经理的价值思维觉醒

某流程经理人在辅导中逐步建立价值思维，过去执行工作时仅按规范操作，未深入评估价值。转变后，他开始频繁追问 “这件事是否真正创造价值”，甚至主动推翻低效流程。例如在优化采购审批环节时，他通过价值评估砍掉非必要审核节点，将流程效率提升 40%，同时为企业年节约审核成本 20 万元。他坦言：“过去依赖方法工具，现在靠思维驱动，反而能直击问题核心。”

案例二：事业部老总的战略聚焦突破

某事业部老总在辅导中形成战略聚焦思维，过去盲目追求全业务线扩张，资源分散导致增长乏力。转变后，他运用 “价值链拆解法” 锁定核心产品赛道，将 80% 资源投入高毛利业务线。近三年间，该事业部业绩从 5 亿元跃升至 14 亿元，核心产品市场占有率提升 25%。他分享经验时强调：“学会抓主要矛盾后，战略落地不再是口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。”

案例三：技术骨干的成本思维跃迁

某技术出身的产品线经理在接手毛利考核后，从 “只懂技术不计成本” 转变为 “技术 + 成本” 双维思考。在主导某款设备研发时，他通过物料选型优化（如用国产高性能材料替代进口部件）、工艺路线重组，将产品毛利从 28% 提升至 50%，单产品年增利润超千万元。他感慨：“当思维从‘做好技术’转向‘做好商业’，技术才能真正转化为生产力。”

思维变革的底层逻辑

这三个案例印证了 “思维决定行为，行为决定结果” 的管理法则。正如王阳明所言 “知行合一”，真正的管理突破始于认知底层的价值观重塑。流程管理工具若缺乏思维支撑，易沦为形式；而当管理者建立价值、战略、成本等核心思维后，工具方法才能成为撬动效能的杠杆，这也是从 “执行层” 迈向 “决策层” 的关键跃迁。

四、流程管理需回归思维层面及个人职业转型 时间26:47

陈立云老师结合自身职业生涯，分享了流程思维在多个领域的应用：

​ 质量管理：从质量管理转向流程管理，解决了质量体系空转、业务部门不认可的问题。

​ 战略投资：基于流程做战略解码，关注部门间连接和端到端全局最优，形成差异化竞争力。

​ IT 管理：用流程思维管理 IT，聚焦业务价值，减少无效需求，提升 IT 对业务的支撑作用。

​ 组织管理：流程思维有助于更好地理解业务，管理组织架构，因为流程决定组织，组织为业务服务。

​ 预算管理：理解业务逻辑和流程，从业务计划出发，提升预算达成率。

​ 咨询辅导：凭借流程思维，即使不熟悉某些业务细节，也能为企业提供研发、销售、供应链等领域的咨询辅导，洞察问题本质。

（一）职业选择：从质量到流程的认知觉醒

2005 年，我面临一个关键的职业抉择：一边是企业开出的 8000 元年薪加年终奖的质量经理岗位，另一边是美的集团 3500 元月薪的流程管理岗位。当时的我，已在质量管理领域深耕多年，甚至以 “用流程管理提升 ISO 9000 有效性” 为题完成硕士论文。但我深知，质量管理虽能确保体系合规，却始终停留在技术层面，无法站在战略与经营的高度为企业创造价值。

这种认知源于三年国企质量管理的困局 —— 即便将质量标准倒背如流，能熟练指导体系建设，却始终无法获得业务部门的认可。他们的质疑直击要害：“这些标准能帮我们提升绩效吗？” 带着这种无力感，我脱产攻读 MBA，系统学习企业管理，最终在流程管理中找到了破局之道。我坚信，只有从 “质量视角” 转向 “流程思维”，才能真正解决管理与业务脱节的问题。

（二）实践验证：流程思维的价值创造力

​ 产线效率翻倍的实战突破

在美的的实践，让我第一次真切感受到流程管理的威力。我们聚焦生产现场，与 HR 团队协作推进产线效率提升项目。通过流程梳理与优化，我们打破了部门壁垒，重新设计了岗位协作流程，引入了标准化作业规范与绩效激励机制。短短几个月，产线效率实现翻倍增长。

这次成功让我深刻认识到：流程管理不是纸上谈兵的理论，而是能直接创造经济价值的工具。当我们用流程思维重新审视生产环节，那些隐藏在部门墙后的低效节点、冗余操作才得以暴露并优化。更重要的是，这种价值创造是可量化、可复制的 —— 我们为企业多挣 100 万，自身价值也理应得到相应回报，这就是流程管理的 “分钱逻辑”。

​ 分销企业的效率革命

随后加入分销企业的经历，进一步验证了流程思维的普适性。分销行业的核心竞争力在于供应链效率，而我通过流程与 IT 的深度融合，打造了端到端的供应链管理流程。我们建立了实时数据监控系统，优化了采购、仓储、配送等环节的协同流程，实现了供应链响应速度的大幅提升。

最终，这家企业凭借效率优势成为亚太分销行业第一，年利润达十几亿元。而我带领的仅 2 人团队，也因在流程优化中展现的价值，获得了总监级待遇。这让我更加确信：无论何种行业，只要抓住流程这个 “牛鼻子”，就能以小团队撬动大价值。

（三）能力拓展：流程思维的跨领域迁移

战略解码的差异化路径

转向战略投资领域后，我发现流程思维赋予了我独特的竞争优势。当多数人将战略简单分解到部门时，我坚持基于价值链进行战略解码 —— 从市场洞察到产品开发，从供应链到销售服务，关注端到端的全局最优。

这种方法让战略落地不再是空洞的口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。例如在产能投资决策中，我通过分析制造流程、计划流程、采购流程的瓶颈，精准定位投资关键 —— 是设备升级、工艺优化，还是供应链协同问题。这种基于流程的战略思维，让我在不懂行业细节的情况下，仍能为企业提供接地气的战略建议。

IT 管理的业务化转型

接手 IT 管理工作时，我对技术细节并不精通，但这恰恰成为优势。我抛开技术思维，用流程思维重新定义 IT 价值：“IT 如何帮业务提升效率？”“每个系统建设的业务回报是什么？” 通过这一系列灵魂拷问，我们砍掉了一半以上的无效需求，将 IT 资源聚焦到真正能创造价值的业务流程优化上。

这种 “业务驱动 IT” 的思路，让 IT 从成本中心转变为价值创造中心。我们不再追求技术的先进性，而是关注系统对流程的支撑能力 —— 流程是否因 IT 系统而更高效，数据是否因系统而更透明，决策是否因数据而更精准。

组织与预算管理的流程化实践

在组织管理中，我同样以流程为核心。传统 HR 往往脱离业务设计组织架构，而我坚持 “流程决定组织” 的原则 —— 先梳理核心业务流程，再根据流程需求设计岗位与协作机制。这种方法让组织架构更贴近业务实际，部门墙与协作壁垒自然消解。

​ 预算管理的经历更具戏剧性。当我以 “业务计划驱动预算” 的思路接手时，企业预算达成率仅 50%。我从销售流程入手，通过分析客户、商机、线索等流程要素，制定出更贴合实际的销售计划，再以此为基础编制预算。不到三年，预算达成率提升至 85% 以上。这再次证明：流程思维能穿透管理表象，直击业务本质。

（四）思维升华：流程思维的底层逻辑

回顾职业历程，我深刻体会到：流程管理不是工具的堆砌，而是思维方式的变革。这种思维的核心在于对抗人性的弱点 —— 拒绝固步自封，保持谦卑与开放。它要求我们：

以价值为导向，像商人一样思考投入产出，用 “客户是否买单”“投资是否划算” 来检验每一个管理动作；以客户为中心，打破自我中心主义，站在客户视角设计流程，让每个环节都指向价值创造；以架构为支撑，从全局视角构建端到端的流程体系，避免 “头痛医头脚痛医脚” 的碎片化管理；以集成促协同，打破部门壁垒，让战略、组织、IT 等要素在流程框架下有机融合；以迭代求进化，认识到没有完美的流程，只有持续优化的流程，在快速迭代中适应变化。

如今从事管理咨询，我愈发感受到流程思维的普适性。即便对某个业务领域缺乏实操经验，只要掌握流程思维的底层逻辑，就能洞察问题本质，提供有价值的建议。因为企业管理的本质，就是通过流程优化不断提升价值创造的效率 —— 这，正是流程思维的终极力量。

五、流程思维的具体内涵 时间38:36

（一）价值思维

价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。

（二）客户思维

客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。

（三）架构思维

架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如 Y 模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在 CEO 视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。

（四）集成思维

管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。

（五）迭代思维

当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。

（六）抽象思维

管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。

（七）过程思维

过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。

六、关于流程管理相关问题的互动解答 时间01:00

（一）价值与客户思维的区别

价值思维最终要体现在利润和盈利上，客户思维是站在客户角度看问题。有客户思维未必有价值思维，如有的企业对客户很好，但未转化为财务价值，说明商业思维不足。客户满意度高但未形成复购等，也说明存在问题。

（二）外部顾问选择与质量体系处理

选择外部顾问需关注其专业性、对业务的理解以及落地能力。顾问应是领域专家，懂业务，能将标杆体系与企业实际匹配。处理质量体系和端到端流程同步引入问题，若质量和流程部门统一管理，可将质量体系融入流程体系，保留质量手册，将质量要求转化为业务标准和控制点，融入流程绩效目标。

（三）客户洞察方法

客户洞察要放在场景中，基于应用场景分析需求，如不同餐饮场景需求不同。可借助需求模型进行假设和归纳，关注需求背后的需求，B 端和 C 端需求本质相同但表现不同，C 端还需考虑情感和人性因素。洞察手段包括提问、观察、用户意见领袖参与、大数据分析等。

七、陈立云老师流程管理书籍介绍 时间01:14:45

（一）《跟我们学做流程管理》（黄色封面）

适合入门级读者，内容涵盖流程体系建设、优化、审计、架构规划等，实战性强，基于企业从零到一的实践，上手容易，在生产运营管理书籍中长期进入前十。

（二）《跟我们学建流程体系》（白色封面）

适合企业高层管理者和老板，聚焦架构和体系建设，基于咨询案例整理，实战性强，能为企业架构规划提供参考，虽相对抽象，但对规模化企业有价值。

（三）《向流程设计要效率》（蓝色封面）

面向中基层管理者，专注末级流程设计，解决业务执行层面 “怎么做” 的问题，内容细致，有模板、方法和案例，市场上专门讲流程设计的书籍较少，具有独特价值。

八、流程设计与优化课程介绍 时间01:25:10

7 月 11-13 日在上海举办的课程包括：

第一天：流程架构规划，涵盖方法论、模板、标杆对标和演练，帮助企业优化架构。

第二天：流程设计与优化，重点讲优化，包括概要设计、现状诊断，提供实用方法论和模板。

第三天：流程绩效管理，从战略解码到绩效指标设计，提供标杆案例和指标库。课程注重实战，好评率高，有复购。

除了公开课，咨询公司还提供常伴式的轻辅导培训模式，特点是经历时间长但投入人天不多，关键节点陪伴企业，目的是更容易落地见效并培养团队。

九、流程思维在业务创新中的应用

流程思维可应用于业务创新，因为思维是通用的，如价值思维、客户思维、架构思维等在创新中同样重要。创新业务逻辑是机会牵引人才，人才牵引流程，若创新业务在其他行业已成熟，可借鉴其流程方法；若完全新的业务，需找到优秀人才破局，但流程思维仍有助于整体架构规划。

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