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不详
初级销售管理者通常既承担团队业绩也承担个人业绩，所以需要有
销售管理者指标示例：
序号 | KPI指标 | KPI说明（定义、计算公式） | 目标值 | 权重 | 评分细则 |
1 | 销售目标达成 | 定义：考核当月销售回款金额目标达成率 备注：以销售回款财务到账为准 （包含主管个人业绩） | *万美金 | 60% | 实际完成率*权重60%*100 |
2 | 团队人均业绩 | 定义：团队业绩不含主管个人业绩，统计范围是转正业务员，实习业务员不纳入人均标准统计，但其业绩纳入团队总业绩。 备注： | *万美金 | 20% | 每高出1000美金加 +1分 每少出1000美金扣 +2分 |
3 | 人均开发新客户数量 | 定义：考核新增合格外贸客户开发数量 备注：以回款金额为准,样品单金额为零不计入。实习业务员纳入人均标准统计。 | *个 | 20% | 每少开发1个扣 -5分 每多开发1个客户加 +5分 该项最高加10分。 |
4 | 日常业务管理 失误次数 | 定义：考核主管在日常业务管理过程中出现的失误频次。 备注：其中A类：因客户维护失误造成老客户流失的（3个月内没下一个单的老客户就算一个流失）；B类：因卖价自作主张低于供应商成本价的；C类：因下错订单或各种原因给公司造成经济损失的。 | 0次 | 0% | 每发生一次失误扣 -10分 团队业务人员每发生一次该类失误上级主管扣 -5分 |
5 | 加分项 | 定义：1.在日常管理过程中提出合理化建议并取得良好效果或重大贡献，向总经理提出申请并审核确认；2.每周组织一次团队培训或案例分析；3.每月组织一次与其他部门的沟通会议；4.每月一次英语考试，部门平均成绩在80分以上的；5.上级交待的比较重要的事情完成得好的由上级根据具体情况加分。 |
表6：销售管理者指标
销售员的KPI需区分成熟销售员与成长性销售员，成熟销售员偏结果指标，成长性销售员偏过程指标。成熟销售员指标如下：
序号 | KPI指标 | KPI说明（定义、计算公式） | 目标值 | 权重 | 评分细则 |
1 | 销售额 | 定义：考核当月销售回款金额目标达成率 备注：以签订销售合同为准 | *万美金 | 20% | 实际完成率*权重50%*100 |
2 | 回款率 | 定义：考核当月销售回款金额目标达成率 备注：以销售回款财务到账为准 | % | 30% | 实际完成率*权重50%*100 |
3 | 新增外贸客户数量 | 定义：考核新增合格外贸客户开发数量， 备注：以回款金额为准，样品单金额为零不计入。 | *个 | 20% | 每少开发1个扣 -5分 每多开发1个客户加 +5分 该项最高加10分。 |
4 | 客户询盘目标数量 | 定义：考核业务员客户资料收集数量与质量 备注：客户详细信息资料并通过初步交流与合作意向沟通 | *个 | 20% | 每多出10个加 +2分 每少10个扣 -3分 该项最高加 +10分。 |
5 | 加分项 | 定义：1.在日常管理过程中提出合理化建议并取得良好效果或重大贡献； 2.每周组织一次团队培训或案例分析； 3.每月一次英语考试，成绩在80分以上的；填报《加分申请表》并由业务主管审批，每成立1项加5分。 | 100% | 每成立1项加 +5分 |
表7：成熟销售员指标
成长性销售员指标如下：
序号 | KPI指标 | 分值 | 考核细则 | 得分 |
1 | 销售额 | 20 | 当月实际完成值与目标值的比值X总分值，满分为25分，最高分不得超过满分的1.2倍 | |
2 | 询盘个数 | 20 | 每1W的销售额询盘对应的个数为15个询盘，故此每月的询盘数量为15X销售额（以万元为单位），询盘数量达到90%—100%为满分，低于90%按实际分数值，低于65%则按照0.5的比值计算，超过100%按实际分数，最高分不得超过满分的1.2倍 | |
3 | 新客户增加个数 | 15 | 每月必须增加5家新客户，增加4家以上为满分，高于5家按照实际分数计算，最高不超过1.2倍 | |
4 | 信息发布 | 15 | 每天必须发15条信息，每月信息数量为390条信息，达成率为90%—100%为满分，低于90%按照实际计算，低于60%按照0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍 | |
5 | 开发邮件 | 15 | 每天必须发6封开发邮件，每月开发邮件为156封达成率90%-100%为满分，低于90%按照实际计算，低于60%按照0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍。 | |
6 | 注册网站 | 5 | 每周必须注册完一个新网站并且登录好信息，未注册为0分 | |
7 | 寻找客户资源 | 10 | 每天必须寻找6家客户资源，并登录好客户信息达成率为90%—100%为满分，低于90%按实际计算，低于60%按0.5的比值计算，高于100%按实际分数计算，最高值不超过1.2倍 |
表8：成长性销售员指标
成长性销售员关注过程成长性指标，通过每天的日常考核，细化追踪，高频复盘，及时指导业务员的成长，建立成长档案，记录业务的成长轨迹，扶持业务员的成长与发展。
销售员个人成长档案（略：见附件）
岗位 | 业绩指标 | 学习成长 | 培养干部 | 关键指标 | 降级指标 |
实习业务员 | 个人业绩月度达到2万以上 | 新员工培训通关，业务流程合格 | -- | 5个新客户 前端产品销售2个 | 2个月不能满足上述要求即淘汰 |
业务员 | 个人业绩7万以上 | 参加预备主管培训并通关 | 增员1人 | 累计10个客户 | 连续2个月无业绩 |
高级业务员 | 个人业绩10万以上 | 参加预备经理培训并通关 | 增员1人 | 累计30名客户，其中新客户10人以上 | 连续2个月业绩在2万以下或无新客户 |
代经理 | 团队 40万，其中个人业绩10万以上 | 参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力 | 招聘并组建团队，培养2名高级业务员 | 客户重复消费率超过20% | 团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下 |
经理 | 团队业绩100万或连续2个月PK前2名 | 参加储备干部培训并通关 | 培养代经理2名，并编制达标 | 客户重复消费率超过20% | 团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一 |
高级经理 | 团队业绩100万或PK冠军 | 参加储备干部培训并通关 | 培养2名经理或代经理 | 管理满意度达到80% | 管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万 |
总监 | 所属区域业绩500万以上 | 参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力 | 培养经理3名以上，复制团队1支 | 管道里满意度85%以上 | 1）连续3个月业绩低于270 2）人才流失率超过50% 3）管理满意度低于50% 4）目标完成率低于50% 符合一项降一级 |
副总经理 | 所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上 | 参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力 | 培养经理4名，或总监1名以上 | 管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上 | 3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作 |
总经理 | 完成公司目标 | 参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制 | 培养总监3名以上或副总1名 | 管理满意度超过85% | 参照公司相关文件执行 |
表9：销售员个人成长档案
1）销售有效的绩效过程管理
销售分组设计后，制定销售PK制度，设计销售员PK方案，如2019年X月PK奖励方案（新贸节）
活动计划：
起止时间：自2019年3月1日至3月31日晚上十二点结束
奖励标的：订单业绩，按公司统计业绩标准计算
a、个人最佳业绩奖
参与对象：所有业务人员（业务、销售主管、销售经理）
评比标准：按照当月订单销售额进行排名
奖项设置：奖励第1名，具体标准如下
超目标奖 | 奖项及奖励 |
目标与奖励 | 超出月度目标10%以上，奖励价值100元物品 超出月度目标10%≤X<20%，奖励价值200元物品 超出月度目标20%≤X<30%，奖励价值300元物品 超出月度目标30%≤X，奖励价值500元物品 注：在区间内有多名达成，按业务高低排序。 |
b、团队PK奖励
PK分组：业务1组PK业务2组组
PK操作方案
1PK标准：按照月度订单额目标达成率作为PK标准，最高者获胜。
2PK奖金：PK双方各出资500元PK金，同时公司等额配置PK奖金1000，PK获胜者，获得全部PK奖励，合计2000元，若团队PK均未达成要求，PK金归公司所有。
3PK兑现：所有奖励奖金，将会在5月份业绩总结会议上，现场发放。
各部门目标100万以下视为失败（小组），非团队经理PK分组：业务3组PK业务4组。
PK操作方案
1PK标准：按照月度订单额目标达成率作为PK标准，最高者获胜。
2PK奖金：PK双方各出资300元PK金，获胜方获得全部PK金600元
3PK兑现：所有奖励奖金，将会在5月份业绩总结会议上，现场发放。
各部门目标8万以下视为失败（小组）
附加说明：
1销售各团队目标确定：由总经理每月初与各团队负责人共同确定目标，达成一致。
2本月PK对象为小组团队，待方案成熟，可以开展单个业务人员之间的PK比赛。
3奖励及PK方案，以月度为周期制定，每月更新。
4本次方案解释权归公司，如遇争议，由总经理评判裁决。
销售周期内结果奖励
类 别 | 激励对象 | 标 准 | 物质奖励 | 荣誉奖励 |
VIP客户开发 | 销售员、销售部经理 | 年销售额达：500万（初次） | 奖励30000元 | / |
年销售额达：1000万（初次） | 奖励50000元 | / | ||
月度销售额突破 | 销售员 | 100万 | / | 给家里寄喜报，授予价值666元的礼品 |
月度冠军 | 销售员 | 销售额36万以上，销售额排名第一（含新老客户） | 1000元 | / |
季度冠军 | 销售员 | 销售额200万以上，销售排名第一（含新老客户） | 10000元 | 授予季度冠军奖杯 |
年度冠军 | 销售员 | 销售额1000万以上，销售排名第一（含新老客户） | 奖励3万元 | 授予年度冠军奖杯，只奖励冠军。 |
销售额1500万以上，销售排名第一（含新老客户） | 奖励5万元 | |||
销售额2000万以上，销售排名第一（含新老客户） | 奖励10万元 | |||
年度销售额达标奖励 | 销售员、销售部经理 | 500万以上者 | 5000元 | / |
1000万以上者 | 1万元 | / | ||
2000万以上者 | 2万元 | / | ||
3000万以上者 | 3万元 | / | ||
4000万以上者 | 5万元 | / | ||
5000万以上者 | 10万元 | / | ||
7000万以上者 | 25万元 | / | ||
1亿 | 40万元 | / |
4、薪酬模块认证（聚焦业务团队）
1）销售薪酬的主要问题
定薪随意：销售薪资定薪随意，业务员薪资更多是根据历史经验，由人力与销售负责人定薪。
薪酬倒挂：后期引进的销售人员薪资越来越高，逐渐高于原有团队，造成原团队极大的不满。
薪酬激励性弱：销售提成制，业绩集中在几个业务员手上，除排名靠前的业务员年度总薪酬具有竞争力外，其他业务人员的薪酬竞争力较弱。
2）薪酬调整的主要思路
主导建立薪酬的规范性：明确销售员的定薪规划，依据销售员的能力、业绩标准，制定不同级别业务员的定薪标准；
侧重薪酬的激励性：销售业绩依据不同的销售额区间，设置不同的提成标准，鼓励做销售业绩；
对不同产品进行激励：匹配公司未来战略，布局自主品牌市场，对于自主品牌的产品，公司力推的主要产品，提成比例有所倾向，鼓励做高销售业绩。
合理控制薪酬成本：经过细致测算，在薪酬成本可控范围内提高业绩，鼓励超额奖励，有效控制销售成本。
3）薪酬亮点案例呈现
销售薪酬配套业务员成长进行了分级，对应双通道的管理，底薪与销售人员能力关联，打通了销售人员的晋升通道。
提成机制区分了新老客户，区分不同的产品领域，对销售行业有明确牵引导向作用。
新产品的销售设定了指标任务，并且跟提成关联，促成业务人员关注新产品的销售与成长，持续保持公司产品在市场上竞争力。
自主品牌提成收入高，导向员工推荐公司自主品牌产品，从OEM、ODM企业逐渐完成转型，提升企业综合实力。
