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第9问：数字化转型一定要懂技术吗？
在企业从事数字化转型的工作过程中，往往离不开各种数据项目的建设活动，比如开发某个数据服务、搭建某个数据平台，或新增某个数据应用系统。软件系统通常是数字化转型工作中的重要物理载体，因此很多企业经常把转型工作等同于软件开发，并且误以为技术产品的好坏以及科技含量高低，最终会决定数字化转型的成效。那么，数字化转型是不是一定要懂技术呢？管理者不懂技术，或者说企业的技术研发能力基础薄弱，是否能很好地开展数字化转型工作呢？简单讲，转型成绩好坏和技术能力具有相关性，但是并不是必要条件。因为数字化转型的工作重点在于用系统，而不是建系统。如何用好系统来优化业务才是关键。实际上，数字化转型的概念更多是面向于传统企业进行讨论的话题。传统企业的管理方式、运营方式、生产方式、服务体系，以及供应链体系等相对都比较落后，使用数据系统得到业务能力的提升，反而相比那些本来就拥有互联网基因的技术原生企业具有更大的发挥潜力。企业完全不必因为自身的技术能力短板而否定数字化转型的战略发展方向，反而技术基础越是薄弱，越应该重视数字化转型的产业机遇。当然，这不意味着技术基础不重要，而是说企业要正视数字化转型和数据科学技术之间的关系。企业的数字化项目牵头者和决策者，不能受限于技术研发能力的基础，而要把工作重点和重心放在如何对现有的数据科学技术发展的“借力”上面。数字化转型工作不是以技术为中心，而是以业务为中心，一切都要围绕着业务发展的真实需要来开展。技术本身没有好坏和高低之分，对技术的客观评判只能是从对业务变化的方向和影响程度来回看。因此，我们可以这样讲，数字化转型的工作本质是一个全新的业务顶层设计任务，这个顶层设计的范畴既包括软件技术架构，也包括企业的业务架构。总之，数字化转型不是技术的升级，而是业务的优化。基于以上讨论，在数字化转型过程中，最为重要的内容不是突破技术难题，而是找准业务痛点，做好转型模式的规划设计。此时，数字化业务的表现形式则是一种“人-机”混合的工作模式。也就是说，让人和机器互相配合来解决传统的业务问题，期间各自发挥各自的优势，达到一种完美的任务协作均衡。机器不是整个数字化应用的全部，而只是与数据交互和数据处理密切相关的一环。机器负责的数据的快速统计和信息挖掘，而人则负责对从数据中提取的信息进行综合、推理、启发和决策。转型工作不必强求构建一个非常高级、智能的技术应用，而是结合人与机器各自的工作方式和特点，构建一个更加高效、稳定、可靠的工作模式。技术并不是数字化工作的全部，人与数据技术的融合关系才是数字化的本质。在数字化转型的应用场景设计中，要足够了解业务逻辑、业务知识，以及和业务相关的数据科学技术的能力特点和能力边界。最终在此基础之上，基于业务特点和业务人员的工作习惯和模式，设计数字化应用系统的产品形态和使用方法。可以说，正确的对待数字化转型的思维不应该是技术思维，而应该是产品思维。企业在数字化转型中，应该关注的问题核心是技术系统如何赋能业务，而非如何构建一个强大的技术系统。在数字化业务应用的顶层设计基础上，一旦确定了其中数据的角色、人的角色、系统的角色，就可以开展具体的系统建设工作了。此时，即便企业自身不具备比较成熟的技术开发能力，除了可以依赖自身的技术团队自研构建软件系统，还可以通过以下两种方式来获得所需的技术系统：一是直接采购现有的软件系统。这种情况主要是把一些现成的、相对通用的、成熟的软件功能嵌入到当前的业务活动中。为了更好地利用软件系统提升业务能力，符合企业当前面临的业务活动特征，通常需要对当前的业务流程进行调整，这个调整的过程也叫做业务流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。面向某个行业的成熟软件系统也叫SaaS，通常是部署在远程云端的在线服务化系统应用，租赁订阅SaaS服务解决数字化业务需求，是成本较低且更好运营维护的数字化技术实施方案。二是采用系统外包定制的方式。这种技术实施方式对于预算比较充足并且业务逻辑较复杂的大型企业来说是比较流行的技术落地方案。企业通过自身的业务设计规划，或第三方的数字化咨询，得到具体的技术系统需求方案。第三方技术厂商（ISV）结合已有的技术系统需求方案进行详细设计和编码实施，确认研发成本并负责相应的技术实施和系统运维工作。系统外包的方式不需要自己投入技术人员，数字化项目的管理者可以不必了解太多技术方面细节，缺点是研发周期较长，且需要不断面临因业务需求变化而造成的底层系统变更的技术风险。
第四节从一种消费属性跨越到另一种消费属性
基于消费属性变化来重构市场边界是一件有难度的事情，非常考验企业的战略洞察力和决断力，但对企业战略发展的影响极其巨大。消费属性是产品物理属性背后的本质，隐藏在消费者的行为模式，能否精准洞察出消费者深层的消费属性，关系到企业能否有效突破原有市场边界的局限，挖掘出具有良好发展前景的蓝海市场。基于消费属性来重构市场边界的关键，在于准确把握未来的消费趋势，要做到这一点，企业就必须进行系统深入的消费需求和行为研究，从消费行为的趋势变化来预判未来的市场走向和商业机会，然后通过重构市场边界进行提前布局，等到市场趋势已经成为现实的时候，企业便正好可以收获整个行业爆发的红利，也就是能够让猪飞起来的“风口”!
第一部分 餐饮渠道特点及服务模式
餐饮渠道类型复杂，服务方式迥异，我们需要了解餐饮行业特征、餐饮渠道特点、服务餐饮客户的痛点、服务渠道的难点，有的放矢、因势利导，建立合适的餐饮渠道服务模式、组织保障、客户推进、活动跟进等，成为餐饮渠道的主宰。
三、企业博物馆成立的基础
目前，能够成立企业博物馆的企业都具有以下几个特点：（一）经营背景从常识来讲，成立博物馆的企业都要实力雄厚、历史悠久，因为企业是以展示所收藏的展品或本身的历史文物为主，要大规模地收购展品或累积足够多的吸引人的历史文物，需要有足够多的资金与悠久历史。（二）成立动机企业成立企业博物馆，既具有公益性质，又属于文化投资。其成立动机可分为传承文化和营销增值两种：传承文化通常是因企业领导人的使命感所产生，表现为保存固有产业或地方的历史文化并传承给下一代；营销增值则是让游客更加了解企业和产品，通过文化、体验等提升企业形象。红蜻蜓企业文化展览馆：造鞋的更要了解鞋文化。（三）重要资源成立企业的重要资源包括历史资产、文化资产。有历史蕴涵的故事、文物、口碑、知识等是企业博物馆的重要资产。文化资产则包括产品、产业文化及地方乡土文化等。海尔科技馆是海尔投资创办的青岛市科技展览馆，除了展示海尔产品，更成为融科技、文化、旅游、娱乐为一体的青岛市大型现代化展馆。现代的企业博物馆已经由过去的收藏、研究、展示，转向以体验企业精神与理念为主要功能。企业博物馆的根本价值来自创意和文化，而这与规模经济没有多少直接关联，因而企业规模、历史跨度都不是成立企业博物馆的障碍。成立企业博物馆的关键在于企业的定位，其中创意、体验、服务展示是其进入的门坎。
3.“吐槽”和正能量的博弈妥协
众所周知，互联网带给传播环境最大的颠覆是，改变了过去单一的从上至下灌输式传播。前互联网时代，媒体官办，几乎所有信息都是新闻联播的衍生品，大众只有接受的份，基本没有发声的渠道。互联网来了，我们不但能够倾听也可以表达，我们不但是受众还能自己变成媒体。刚开始时，也就是互联网刚普及的时候，我们觉得新鲜刺激，但面对突如其来的话语权，我们不知道该如何表达如何使用。由于不知道该说什么，也就胡乱聊些什么，没什么特别明确的主题和指向。这个时期，“无聊”是其主要特征。总体乏善可陈，如果非要找个典型例子的话，“小胖PS秀”算一个，小胖应该是中国第一个网红吧。当时主要的沟通平台还是聊天室和早期的一些BBS。当人们“无聊”一段时间后，发现了互联网的乐趣，一些大大小小的论坛开始火爆。这个时候，很多人有了吸引大众关注的需求。于是各种反常规、不按套路出牌的人物和事件开始在网上流行，比如通过一张照片被炒红的天仙妹妹、用身体写作的木子美，当然登峰造极者还是芙蓉姐姐。同时也涌现了陈默、立二拆四等一批网络推手。“寻求出位”是这个阶段互联网的主要特征，用后面出现的网络流行词来说叫做“雷”。上面两个阶段都算是互联网传播的小插曲，真正彰显互联网传播力量的是最近几年“阶层意识”觉醒。人们知道的越多，交流越多，越能发现现实与理想的差距，越能看到社会不同人群之间的巨大差别，由此产生了巨大不平衡心理。这时候，一个叫做“屌丝”的名词在某贴吧里横空出世，随后席卷互联网，连边边角角都打扫的干干净净。它表达了人们对现状的不满、无奈和自嘲。同时这种把自己踩到尘埃里的做法，也是对传统的精英教育的一种反抗。把自己归为“屌丝”还获得一个巨大的话语优势，那就是嘲讽权或者说叫吐槽权，其话语逻辑就是“我都屌丝了，你也别给我装”。于是互联网开始了吐槽的狂欢，传统的精英、高端和宏大叙事，更是重点吐槽对象。于是专家成了“砖家”、替政府说话的叫五毛、传播“普世价值”的叫“美分”、“汉奸”。“暴走漫画”式的恶搞，李毅吧的火爆，都是该阶段的重要标志。而一些按照传统标准属于精英的人群，也愉快的把自己加入到“屌丝”阵营，以期获得更多共鸣。比如史玉柱、韩寒这些传统意义上的精英，也自称“屌丝”。按照史玉柱的说法，中国有5.26亿人口的屌丝。“得屌丝者得天下”，“屌丝文化”成了互联网最重要的亚文化。诚然，目前我们各个阶层不管是普通工薪、农民工、白领金领、企业主、公务员、教医律等等，面对现实，普遍都有无奈感和无力感，这种所谓“屌丝”化的表达，很解气很过瘾，有发泄的快感。但这种文化却有明显的副作用。一方面，他们传递出的是消极的无力、无奈感，同时这种文化不但热衷于对高高在上的威权进行嘲讽，更重要的是他们会对传统的励志、努力进行嘲讽。就像一群爬山的人，以前是爬到山顶的人在向下喊话，给大家加油，告诉人们经过爬山的艰辛就可以到达光明的顶点，山顶风光一片大好。现在，山顶上的人也喊话，但有更多的人是直接一屁股就坐下了，开始吐槽：“山顶上喊话的人好像一只狗哎”，“那个人爬的样子好丑”，“那女的怎么爬那么快，被潜规则了吧”。用现在的话来说，这是在传递负能量。一旦形成潮流，对当下整个社会心态的负面影响是很大的。还有一个方面则是更加危险的，一些本不属于大众阶层的人出于这样或那样的目的，在利用这种民众情绪，充当了意见领袖。比如某经济学家，号称站在底层人民立场，用抨击一些不合理现象赢得了广泛赞誉和热烈拥戴，几乎成了中国“第一”经济学家，虽然其对中国楼市股市整体经济预测准确度比抛硬币的准确度还低。此时一直被嘲弄的传统媒体开始发声了，他们提的解决之道是“释放正能量”，这迅速引起了民众中怀有积极心态人的共鸣（其实正能量一词最早也是来自网络）。有官媒做背书，提倡正能量也成为一股强大的力量。与屌丝文化交相互映，甚至相互融合，成了现在互联网新的主流力量。对于咱老百姓来说，看到不爽的畅快淋漓的骂一通，爽翻之后，还得继续上路，需要正能量激励，需要方法的引导，需要看到希望。2017年，《人民日报》微信端的“军装秀”、检察院出品的电视剧《人民的名义》、创下票房神话的主旋律电影《战狼2》，成了刷屏级的传播事件。倡导正能量和吐槽达到了平衡，大家开始一起愉快的玩耍了。
第二节变革沟通要素
摸清融资的门道
导读：融资不是谁占谁的便宜问题，而是一种交易，一种买卖。就其实质而言，它和我们去菜市场买一棵白菜，没有什么本质的区别。一、走出“关系融资”的误区融资，不一定是每个企业家的专长，但不妨碍他有一些朴素的认识。在不少企业家看来，融资就是搞钱。哪里有钱呢？当然是银行。如何才能搞到钱呢？得认识银行行长，得和银行行长搞好关系。换言之，有关系才能融资，融资要靠关系。这当然是一种错误的认识。那么，应该如何正确认识融资呢？1.融资也是一桩生意透过现象看本质，融资也只是一种商务行为。它和其他商务行为，有什么本质的区别吗？没有！为什么这么说呢？我们知道，最基本的融资方式其实只有两种，一种是债权融资，另一种是股权融资。什么叫债权融资？就是负债，就是借别人的钱。既然是借的钱，到了一定时间期限就得偿还，有时候还得附加一定的利息。所谓借债还钱，天经地义，不还肯定是不行的。什么叫股权融资？就是合伙。这个钱是不用偿还的。既然不用偿还，那又该如何补偿别人呢？难道这种钱就可以白用吗？当然不是！你赚了钱，别人要分吃一杯羹，并且赚的越多，分的越多。因此，不用偿还的钱，非但不是免费的午餐，反而是用资成本更高的资金。无论是债权融资，还是股权融资，企业都要付出一定的代价。债权融资风险大，但成本低。股权融资风险小，但成本高。融资过程中，风险既小成本又低的事情是不存在的。总之，无论用谁的钱，都要付出点什么。因此，融资不是谁占谁的便宜问题，而是一种交易，一种买卖。就其实质而言，它和我们去菜市场买一棵白菜，并没有什么本质的区别。2.成功的关键是双赢既然是一桩生意，一桩买卖，就得考虑到双赢，让双方都满意。李嘉诚先生说得好：“赚了钱的买卖不一定是成功的买卖，成功的买卖是双方都满意的买卖。”为什么要强调双赢呢？因为一桩生意，若是损害到自己的利益，自己当然不会干。若是损害到别人利益，别人也不会干。不能实现双赢，这件事情就很难成立，更谈不上持续。如何才能实现双赢呢？双赢的第一步，就是要让别人先赢。为什么要让别人先赢呢？因为你只有满足对方的需要，对方才能满足你的需要。这既是人之常情，也是商道常理。接下来的问题是，如何才能让别人先赢呢？这就要学会换位思考，主动呼应对方关切。企业融资时，不妨换位思考一下：假如我是投资人，我最关心什么问题呢？他们最关心什么问题呢？他们会关心以下一些基本问题：借出去的钱，还不上怎么办？我投的钱，赔了怎么办？你说的是真的吗？你这个人靠不靠谱儿？站在他们的立场上思考问题，就不难理解他们决策的逻辑。银行会把钱借给什么人呢？只能是还得起钱的人。投资人会把钱投给什么企业呢？只能是能够赚到钱的企业。这难道需要经过很复杂的推理，才能知道吗？肯定不是！作为一种商业常识，它应该被企业家时刻铭记。假如企业的融资安排，能够符合资方的期待，融资成功就是大概率事件。3.信用要比关系可靠和其他商务活动一样，融资也有门道可以遵循。只要方向和方法正确，融资不一定非得靠所谓关系。同样道理，其他商务行为不能违背法律和道德，融资活动同样不能违背法律和道德。因此，关系融资，实际上是一个误区。反对“关系融资”，并不是说融资不需要关系。当然，这里说的关系，不是庸俗的商务关系，而是正当的商务关系。这种关系的核心是什么呢？是信任。道理很简单，别人相信你，对你有信心，才会借钱给你，让你用一用。因此，与其说融资需要关系，不如说融资需要信用。二、知己知彼，才能无往不利《孙子兵法》上讲，“知己知彼，百战不殆”。融资虽不同于打仗，但它也是一种博弈行为，也要知己知彼。为什么也要知己知彼？因为它是正确决策的基础和前提。企业融资过程中，至少要弄清楚以下三个方面的情况和事实：1.企业的定位和诉求企业情况千差万别，融资模式不可能千篇一律。企业融资，首先要明了自己的定位和诉求。企业发展阶段不同，性质、特点不同，融资诉求和融资模式也会不同。比如，初创期的企业，往往需要启动资金，一般经营规模比较小，可选择的融资模式非常有限，可能比较合适天使投资。再比如，成长和成熟期的企业，往往需要扩张资金，它的融资条件相对优越，可选择的融资方式就比较多。企业商业逻辑不同，产业性质不同，融资诉求和融资模式也会不同。比如，制造性企业，因为有抵押物，往往可以从银行抵押贷款。再比如，高科技企业，因为没有固定资产，很难拿到银行贷款，但如果它有好的商业模式，就可以拿到风险投资的资金。再比如，毛利率高的企业，债务性融资可以多一些；反之，债务性融资就应该少一些。现在资本市场细分化程度非常高，无论企业处于哪个成长阶段，都有专门的资金形式对接。企业完全不必要一棵树上吊死，可以根据自身的情况，选择合适的融资渠道和方式。2.资金的来源和性质融资固然是搞钱，但钱跟钱是不一样的。所谓的“钱跟钱不一样”，是指钱背后的东西不一样，也就是资金的来源和性质不一样。在华尔街，钱被区分为“聪明的钱（SmartMoney）”和“愚蠢的钱（DumbMoney）”两类。所谓的聪明和愚蠢，就是指资金的来源和性质来说的。“愚蠢的钱”，傻乎乎的，它几乎帮不上企业什么忙。而“聪明的钱”呢，则可以给企业提供各种增值服务。企业融资固然是融资金，但同时也是融资源。因此，企业融资不仅要看到钱，更要看到钱背后的东西。必要时，要勇于拒绝傻钱、坏钱和有毒的钱。3.投融双方的契合度作为资金的需求方，企业对资方都有自己的期待。企业对资方的期待是什么呢？不仅解决自己的资金需求，而且对方提供的增值服务刚好能弥补自身的短板。作为资金的供给方，资本对企业也有自己的期待。资本对企业的期待是什么呢？保持一定的发展速度和盈利水平，从而更快地实现资本自身更大幅度的增值。双方的期待能不能变成现实呢？一方面取决于双方对彼此的了解，另一方面也取决于双方的契合程度。三、掌握融资过程中的主动权《孙子兵法》上还讲，“致人而不致于人”。要调动敌人，而不被敌人所调动，才能立于不败之地。换言之，打仗一定得掌握战场主动权。作为一种博弈活动，融资同样需要掌握主动权。什么叫主动？备而不用，叫主动。用而不备，则叫被动。别人求我们，叫主动。我们求别人，则叫被动。我们说了算，叫主动。别人说了算，则叫被动。处于这种状态，就有了更多的话语权，融资就能无往而不利。反之，就会处处受制于人。为强化融资过程中的主动权，企业至少需要做到以下几点：1.明确经营的目的和逻辑企业融资，是为了做事。但有一个基本逻辑，往往被很多人忽略：做多大的事，才去找多少钱，而不是有多少钱，才肯做多大的事。因此，融资不是目的，做事才是目的。融资以前，一定要搞清楚，自己做的到底是一件什么事情。也就是说，得搞清楚自己的经营目的和商业逻辑。不然，就是盲目融资。2.把握融资的时机和节奏时机，是说不能太早，也不能太晚。太早、太晚，都容易陷入被动。什么是好的时机呢？至少不能在没有钱的时候再去找钱，因为那样会很被动。弹尽粮绝时去融资，还有话语权吗？！此时再去融资，只能任人宰割！因此，要在不太缺钱的时候，就要着手规划融资。节奏，是说不能太快，也不能太慢。太快、太慢，都容易陷入被动。经营是一盘下不完的棋，融资则是企业的必修课。融资伴随经营的始终，不可能一劳永逸、一步到位。因此，与其奢望一蹴而就，不如小步快跑来得实在一些。3.平衡融资的成本和风险作为一种经济行为，融资既有成本，也有风险。如果成本太高，风险太大，就会得不偿失。融资成本是个大话题，融资风险也包括很多方面。既有融资带来的风险，也有融资本身的风险。比如，尽管别人承诺得很好，万一融不到资怎么办呢？老百姓讲话，不怕一万，就怕万一。防范风险没有别的好办法，只有做好多手准备，才能做到有备无患。以下的错误观念和行为，则会弱化融资过程中的主动权：1.对资本抱不切实际的幻想一方面，不能对资本抱过高的幻想。因为资金不是经营的全部，不是有钱就能搞定一切。另一方面，也不能对投资人以及他的许诺抱过高的幻想。因为它不是慈善机构，所有的投资，都是为了获利退出。盈利并保证自身安全，永远是资本第一位的考虑。对于投资人金钱以外的许诺，永远不要抱太高的期望。2.低估融资的代价和成本天下没有免费的午餐，拿了人家的资金，就得尊重人家的意志。企业发展顺利还好，一旦盈利不如预期，就可能发生激烈的冲突。在西方，投资机构被称为“门口的野蛮人”，肯定不是没有道理的。海底捞的张勇，曾经拒绝别人的投资。有人不理解，问他为什么。他说：“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店。”另外，融资过程也非常劳神费力，不是一件轻松事。因为开会讨论，研究法律，签订合同等，都要花费大量的时间和精力。而这些时间和精力，本来是可以安心搞经营的。这方面时间和精力花多了，也会耽搁企业正常经营。3.过早、过快地稀释公司股份股权是公司的命根子，是公司最宝贵的资源。绝不能把公司的股份，随便赠予与公司前途命运毫不相关的人。要把公司的前途命运牢牢抓在自己手中，而不能系在别人的腰带上。要有计划、有步骤地释出公司的股份，确保在必要的时间期限内保留公司的控制权。PS：企业融资要有多维视角融资，表面上只是一个资金问题，但实际上它的牵扯面还是比较广的。它不仅是一个财务问题，而且是一个金融问题、法律问题，不但是一个经济问题、政策问题，而且还是一个多方博弈问题。调剂资金余缺，控制成本、风险，通常属于财务部门的职责，所以它是个财务问题。解决资金不足，得熟悉资本市场，所以也是个金融问题。因为属于比较复杂的外部合作，所以得请律师介入，因而也是个法律问题。经济形势、国家政策对它影响比较大，所以也是个经济问题、政策问题。要获得成功，必须时刻关注各方动态，因而也是个多方博弈问题。融资问题本不复杂，但它所牵扯到的问题，所带来的问题却可能很复杂。如果我们运用多维视角审视它，整合多方面的知识和信息理解它，调动多方面的力量处理它，或许操作起来会变得更简单一些。《孟子•尽心上》：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，故观于海者难为水，游于圣人之门者难为言。”你姓不姓高不重要，你长得高不高也不重要，你站得高不高才重要！想与高手论道，可加作者微信shangdaoba01，或邀你入“鲁中论道企业家群”！2019-12-21
二、三四线市场是调味品企业的战略机会
业内通常把市场划分为5个级别：一线市场：经济发达的特大型城市，目前公认的有“北上广深”四个，同时还有成都、重庆、南京、武汉等备选的准一线城市。二线市场：大型的省会城市及发达的地级市，如杭州、苏州、无锡、东莞等。三线市场：偏远省会城市、普通地级市及发达的县级市，如西宁、银川、长春、邯郸、洛阳、徐州、江阴、常熟、晋江等。四线市场：偏远县级市、县及发达的镇。五线市场：普通的镇及乡村。在这五个级别的市场中，其所存在的机会对于不同的调味品企业来说是不同的。通常来说，一二线市场由于经济发达、人口众多、消费水平较高，形成了较大的市场容量，因此容易受到具有一定实力的企业的重视，往往会被作为重点拓展的市场。从另一个方面看，一二线市场聚焦了最多的领先企业和品牌，能够参与其中的企业和品牌并非多数。对于大多数的调味品企业来说，三四线市场反倒存在较多的发展机会，因此这些企业应该采取错位竞争战略，避开领导者的主流市场，到更广阔的三四线市场大展宏图，更容易实现业绩增长。
老板和员工的区别
大部分人会觉得：打工还不容易，拿多少钱干多少活呗，找个工作，合适就干，不合适就走，哪里给钱多就去哪，哪里职位高就去哪。理论上讲，以上想法都没错。由于从小受的教育，一般人习惯把老板和员工放到对立面，觉得老板是靠剥削员工剩余价值才发财的，凭什么一单生意挣10000元才给我提成3000元，老板啥也不干白得7000元。其实没有人天生就只能给别人打工，也没有人一辈子注定当老板，打工的条件成熟后随时可以自己当老板，亿万富翁也没准有一天会破产重新去给别人打工。如果你觉得一单生意挣10000元自己提成只有3000元不合理，那你离自己当老板距离还比较远，因为此时你站的位置不够高，眼界不够开阔，你看不见这10000元是如何挣的，看不见10000元背后的广告费、财务费用、税费、物流费、通讯费、房租水电费、后勤人员费用等等，这些费用当你自己做老板时一样也不会少。有些人打工时一点亏也不能吃，他们的口头禅就是：我就一打工的，拿多少钱干多少活，与我无关的别找我，让挣钱多的去干吧。这种想法对于打工者来说一点错也没有，但如果你不想一辈子只做最底层打工的，就应该改变这种想法，一点亏都不能吃的人很难晋升，因为你的老板和上级永远无法指望你为他分忧承担责任。换位想想：如果你当老板时遇到利益冲突，自己一点亏都不能吃，那只有手下员工吃亏了，每次都如此，你公司员工不跑光了也得郁闷死了。所以中国有句老话说：吃亏是福。职位越高，就越应让利吃亏，所谓做多大妥协办多大事。平常遇到挫折和坎坷时，一般人第一反应就是推卸责任，明哲保身。当然，趋利避害是人的第一反应，但如克服了这一自然反应，敢于承担责任，那么哪怕当不成老板，你也具备了从最底层员工向上晋升到管理人员的基本素质。前些年有次公司刚搬家不久，门市装修完毕后开张的当天，我正在打电话，外面进来一个壮汉，身高1米85以上，留着寸头，体重至少有200斤，一进门，他就大声嚷嚷：“这谁是老板？谁让你们开张的？”他一指店里的销售经理，高声问道：“你！你是老板吗？”销售经理吓得脸都变颜色了，结结巴巴地一指我说：“不，不是我，他，他是老板。”我看了眼来人，不紧不慢地放下电话回答道：“我是老板，什么事？”壮汉横眉立目：“我是派出所的片警高某某，这片归我管。你们开张备案了吗？”我说：“从没听说门市开张还要到派出所备案，我们又不是特种行业。”片警厉声呵斥：“我说备案就得备案，你们先马上关门，什么时候开门等备案后我再通知！”说完转身出了大门。公司里鸦雀无声，员工都大眼瞪小眼地看着我。我说：“没事，咱们又不违法，一个片警怕他干嘛，该干什么干什么。”一个星期后，我觉得时间差不多了，就让公司里一个办事比较老练的员工去趟派出所，看看是否需要补办手续。过了两个小时，员工回来了，他对我说：“经理，没事了，我去派出所登记了一个表格，吃了顿饭。片警一个劲抱怨说我们不给他面子，虽然我们有后台也不应看不起他。”我说：“咱没托关系，没后台。”员工说：“我也这么说，可他不信，他说没后台怎么不怕他不求他，还敢照常营业。”其实片警刚进来时我也发怵，我还以为黑社会呢，可员工能闪一边去老板能吗？旁边公司其他人都看着呢，再说，我也没地方退呀。当老板的基本素质应该就有绝不逃避责任这一条，当然这也是任何一个希望做大事希望不断提高的人所应具备的素质。老板很多情况下是公司最后一道关口，手下员工经理问题解决不了可以回避撂挑子，推卸责任，大不了辞职走人，老板不行，关键时刻老板不上谁上。公司里时常可听到这样的对话，经理：“小赵这项工作你做一下吧。”小赵：“我不做，这不该我做，再说我也不会。”经理：“不会可以学嘛，艺不压身呀。”小赵：“我可不学，学会后还不总要我干，我才不找这麻烦。”小赵就是典型的打工者心态，类似对话估计每家公司都能听到。每个员工都有自己的岗位，按岗位拿工资做分内的事天经地义，但公司分工再细，岗位与岗位之间有时也会有模糊地带，部门间也会有缝隙，这部分额外的工作谁来做呢？个人如果想要发展，向上升到更高的职位或将来干脆自己当老板就不能只局限于做分内的工作。假如你是经理或老板，面对一个主动完成一些没人愿意干的棘手工作、自觉帮助本部门及整个公司做事的员工和一个事不关己高高挂起不愿多出一分力气的员工，你会提拔谁呢？公道自在人心。再说一个人如果只干自己手头这点工作，对公司其他部门和岗位的工作既不愿意做也不愿意了解，那他永远只能在最底层，无论他换多少份工作，因为他不仅没有向上晋升的素质也不具备向上晋升的能力。经常有人对《没有任何借口》等书嗤之以鼻，大加批判，认为这都是巴结老板愚化员工的“无耻之作”。从一个一辈子只想在最底层打工人的角度来看，确实如此：凭什么老板让干啥就干啥，这不明摆着让员工吃亏受剥削吗？可一个人想要摆脱受制于人的命运并开创自己的事业，刚开始多干少说吃点小亏是不可避免的。无法想象一个只会抱怨不愿多学多干的人将来会飞黄腾达，西方谚语说得好：上帝只帮助那些自己努力的人。 宋博士观点：   做老板和员工不一样，老板有三大不易之处：一是老板没人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有会提醒。做老板的最难之处，在于老板的角色是漂移不定的，是随着时间而不断变化的。但老板必须做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。
（一）行业概况
2017年，社会消费品零售总额比上年增长10.2%，比2016年回落0.2个百分点，保持两位数较快增长。外资零售业巨头家乐福、沃尔玛等在华门店因优势弱化，频频关店。内资超市实现地区区域垄断，难以形成全国市场布局。互联网BAT三巨头纷纷布局线下零售，百度投资无人便利店；阿里巴巴2016年打造线下新零售盒马生鲜；腾讯联手京东，并入股永辉超市。目前新零售业态为未来零售业发展趋势，新零售定义为基于超市、百货等零售业态依托物联网、人工智能和移动互联网等新技术，以及不断完善的物流配送体系，与电商平台深度融合，涌现出更注重消费者体验、集餐饮、购物、娱乐、休闲等多功能于一体。
第五节区域公用品牌的两种模式
（四）深度动销之四：品类联想，连带购买，搭建消费者品类认知桥梁
方便面和火腿肠是消费者心中的绝配搭档，消费者购买其一时，无疑会本能的购买另一种，如果这个位置放置你的方便面或者你的火腿肠呢？这样的案例有很多，茶叶和奶粉的旁边是饮用水，白酒的旁边是苏打水等。
  
    
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