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8.1精益生产理解
8.1.1精益生产核心理念精益（lean）本义是无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练。“精”：精简，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的客户所需产品；“益”：效益，即所有经营活动都要益而有效，具有经济效益。精益可理解为“精简效益”，更有“精益求精”的含义。精益是一种持续改善的方法论；是一系列有效的工具和解决方案；是一套由多种原则、运营实践和方法组成的完整体系。精益生产的核心理念是要消除一切不增值的活动，以提高运营速度、降低运营成本、提高产品质量。精益生产的发展经历了以下三个阶段：（1）第一阶段：形成与完善阶段在丰田，大量生产的方式被否定，采取一系列新的管理方法，如三分钟换模法、现场改善、自働化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等，丰田生产方式初步形成。图8-1丰田生产方式架构图（丰田屋）（2）第二阶段：系统化阶段1985年，美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，于1990年出版了《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。（3）第三阶段：新发展阶段很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出适合本企业需要的管理体系。例如：精益六西格玛管理、波音的群策群力、通用汽车的竞争制造系统等。同时，精益开始走出制造业，向服务业快速转播。8.1.2精益生产两大支柱支柱一：准时化（JustInTime），指的是客户需要的时间，提供客户需要的产品和数量。表8-1准时化实现的关键技术目标提高市场响应速度、消除生产过剩浪费、缩短生产周期基本原则工序流动性以必要数量决定节拍时间拉动式生产小批量生产策略/方法​ 物料：齐套管理，单件流​ 人员：多能工化，一人多机​ 设备：按工艺加工顺序摆放​ 以瓶颈工序产能排程计划​ 少人化生产线彻底实施​ 节拍时间​ 作业顺序​ 标准持有量​ 看板拉动管理​ 工序间取件按交期齐套运转​ 在实现缩短换产时间的基础上实行小批量生产工具/手段​ Ｕ字形生产线​ 混流生产线​ 转盘​ 接力区​ 多能工化训练表（星级表）​ 不同零部件加工能力表​ 标准作业组合表​ 作业要领书​ 标准作业指导书​ 标准作业票​ 指示看板​ 取件看板​ 临时看板​ 快速切换改善​ 零调整支柱二：自働化（Jidoka），指的是当非正常状态发生时，让流程自主发现问题、自主停止，确保问题产品或服务持续的一种技法。表8-2自働化实现关键技术目标只生产优质产品、取消设备监管人员基本原则​ 在工序内保证良好质量​ 生产100%的优良产品​ 省人（省人功能）​ 降低人工数策略/方法​ 显示异常（通过灯光和声音显示异常、目视化管理)​ 异常发生时停止（通过生产线内的自动检查装置停止生产线）​ 将人的工作和机器的工作分开（机器进行加工的时候，人去做下一道工序的工作）工具/手段​ 自动停止装置、停止按钮​ 安灯、定位置信号​ 生产管理板​ 一人多工序​ 防差错8.1.3精益生产三大系统与丰田模式14个原则运营系统：实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降到最低，如产能优化、产品组合、降低电耗、物耗损失、设备管理能力、质量管理、人员管理、标准化作业。管理系统：管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统，如运营组织和职能优化、优化并实施高效的业绩管理体系、支持系统完善、持续改善的架构。理念能力系统：人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式，如员工的士气和理念、技能及作业水平、培养和形成一个懂技术的精益运营管理专家团队。表8-3精益生产三大系统与丰田模式14条原则关联表三大系统丰田模式14条原则管理系统​ 连续流​ 拉动式生产​ 工作负荷平准化​ 首次质量​ 可靠技术管理系统​ 标准化​ 目视化管控​ 供应商合作关系​ 亲临现场观察的方法​ 持续改善体系​ 小团队架构理念能力系统​ 长期思维​ 精益领导​ 小而强的团队​ 审慎决策​ 持续改善理念8.1.4精益生产五大思想精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”，运用精益思想就必须进行持续的改善。图8-2精益生产五大思想表8-4精益生产五大思想理解序号精益思想精益思想理解1价值以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗2价值流为产品、服务或功能识别出价值流步骤，通过价值流图的描述，发现整个流程过程中存在的浪费现象，然后通过头脑风暴等方法找到解决问题的办法进行消灭不创造价值的浪费3流动打造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流。精益流动的条件：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的4需求拉动及时生产仅由顾客需求拉动的产品。一切生产出来的产品如果不是客户需要的，对于企业来讲就是库存或者在制品，在企业的经营思维过程中，必须把这个当成“负债”来考虑5完美不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美，比如库存大幅降低、生产周期缩短、质量提高、各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力8.1.5精益生产三种系统损失第一种损失：浪费。浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物，生产现场通常有七种浪费，后面详细介绍。第二种损失：波动。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。就原料而言，变异会导致生产出有缺陷的零配件或设备故障；就技能而言，变异会导致生产力损失，或是流程发生瓶颈，因而延长产品交付周期。图8-3波动损失图第三种损失：僵化。使企业无法满足顾客变化的需求，并且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。​ 惯例：抵制变革的文化因素，遗留流程及无人质疑、“动不得”的问题。​ 能力：能力过度专业化，到了无意义或很难更新的地步。​ 切换：切换的过程复杂或耗时较长。​ 配置：组织设计或工厂布局限制了顺应顾客需求进行改变的能力。​ 产能：工作负担过重导致超负荷。8.1.6精益改善十大原则​ 放弃僵化思维。​ 思索解决方法。​ 无须任何借口。​ 寻找简单方案。​ 立刻改正错误。​ 做不花钱的改善。​ 问题就是机遇。​ 重复《5次为什么》。​ 答案就在现场。​ 改进无止境。
三、关于完工与在制
（一）完工与在制的概念医药生产企业的成本对象是"生产批次+作业"。生产批次关联的产品包括水丸、冷香丸等，作业包括起模、成型、盖面、干燥等。一张生产任务单如果没有完成所有的工序，则属于在制，例如已经成型但尚未盖面、干燥的生产任务单。我们可以将其与传统成本计算进行比较，对同样的场景它们有不同的描述。例如：传统成本计算对场景的描述是：现生产10个水丸，完工6个，在制4个。生产费用为1000元。据此计算水丸完工与在制成本。多维成本计算对场景的描述是：生产水丸需要起模、成型、盖面、干燥四道工序。现生产10个水丸，完工6个，起模工序在制的有2个，成型工序在制的有1个，盖面工序在制的有1个。生产费用为起模工序300元，成型工序200元，盖面工序100元，干燥工序400元。据此计算水丸的完工与在制成本。从不同的描述可以看出，传统成本计算，完工与在制仅区分产品，不区分工序，即明确是哪个产品的完工与在制；多维成本计算，完工与在制既区分产品，也区分工序，即明确是哪个产品哪个工序的完工与在制。多维成本计算，比传统成本计算，显然要细致多了。（二）完工与在制的影响1.对不同成本对象之间费用分摊的影响在不同成本对象之间，如果费用的分摊标准是产品数量，则在制品数据需要折合成完工产品数量。例如某费用100元，按产品数量分摊。"A批次+A作业"的完工数量10，在制品数量20，完工程度50%；"B批次+A作业"的完工数量80，在制品数量0。则：“A批次+A作业”的完工数量=10+20×50%=20“A批次+A作业”的成本=20×100÷（20+80）=20元“B批次+A作业”的成本=80×100÷（20+80）=80元2.对同一成本对象单位成本计算的影响如同对外的抗日战争胜利结束后紧接着就是国内战争，在不同成本对象间的成本分摊工作完成后紧接着就是在同一成本对象完工与在制之间的分摊，以计算产品的单位成本。至于成本对象的单位成本就简单了，是产品的单位成本除以相应作业的作业量。在完工与在制之间进行成本分摊，需要填写《在制品产量录入表》，如表4-27所示，以便为成本核算提供数据来源。表4-27在制品产量录入表《在制品产量录入表》中各项指标介绍如下：（1）完工数量：本期生产批号产品完工的数量。这里说的完工是指所有工序均完工。（2）期初累计转出未入库数量：取自上期的期末累计转出未入库数量。（3）期初未转出数量：取自上期的期末未转出数量。（4）本期转入数量：即本期工序投产的数量。如果本工序是外包工序，则是指外包出货的数量。（5）本期转出数量：即本期工序完工的数量。如果本工序是外包工序，则是指外包收货的数量。（6）期末累计转出未入库数量：为期初累计转出未入库数量+本期转出数量-完工数量。这一名称比较拗口，既有"期末"两字体现时点的含义，也有"累计"两字体现时期的含义。（7）期末未转出数量：为期初未转出数量+本期转入数量-本期转出数量，它反映的是工序在制数量。工序在制数量可能存在账存数量与实存数量的差异，反映了在制品的盘盈盘亏。在制品的盘盈盘亏不同于库存盘点的盘盈盘亏，仅关系成本计算，不涉及价值得失，或者说已经通过了成本计算来衡量了价值得失。我们这里为了简化，不考虑账存与实存的差异，如果考虑，则成本分摊时应按实存数量而不是账存数量。下面通过冷香丸的起模和成型两个工序的生产过程，对《在制品产量录入表》进行示例说明。例如：8月份下达某个生产批号的生产任务单，要生产100个冷香丸。8月底，生产进度用文字描述如下：有40个冷香丸还未开始起模；有30个冷香丸正在起模；有10个冷香丸起模完成，但未转到成型工序；有8个冷香丸正在成型；有5个冷香丸成型完成，但未转到仓库；有7个冷香丸已完工入库。对生产进度我们可以用图形表示，如图4-31所示。图4-318月份生产进度此时，《在制品产量录入表》各生产批次的起模工序对应的各项指标是：（1）完工数量：7个（2）期初累计转出未入库数量：0（3）期初未转出数量：0（4）本期转入数量：60个（5）本期转出数量：30个（6）期末累计转出未入库数量：0+30-7=23个（7）期末未转出数量：0+60-30=30个各生产批次的成型工序对应的各项指标是：（1）完工数量：7个（2）期初累计转出未入库数量：0（3）期初未转出数量：0（4）本期转入数量：20个（5）本期转出数量：12个（6）期末累计转出未入库数量：=0+12-7=5个（7）期末未转出数量：=0+20-12=8个9月份继续生产。9月底，生产进度用文字描述如下：40个冷香丸全部投入起模工序；65个冷香丸起模工序完成转出了起模工序；60个冷香丸投入成型工序；67个冷香丸成型工序完成转出了成型工序；30个冷香丸完工入库。对生产进度我们可以用图形表示，如图4-32所示。图4-329月份生产进度此时，《在制品产量录入表》各生产批次的起模工序对应的各项指标是：（1）完工数量：30个（2）期初累计转出未入库数量：23个（3）期初未转出数量：30个（4）本期转入数量：40个（5）本期转出数量：65个（6）期末累计转出未入库数量：23+65-30=58个（7）期末未转出数量：30+40-65=5个各生产批次的成型工序对应的各项指标是：（1）完工数量：30个（2）期初累计转出未入库数量：5个（3）期初未转出数量：8个（4）本期转入数量：60个（5）本期转出数量：67个（6）期末累计转出未入库数量：5+67-30=42个（7）期末未转出数量：8+60-67=1个以上就是《在制品产量录入表》的填写介绍。《在制品产量录入表》中，"期末累计转出未入库数量"这一概念很重要。这里介绍一下这个概念的形成过程。第一步，将归集的生产费用，包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，在期末"未转出数量"和本期"转出数量"之间分摊，可得到工序在制成本和工序完工成本。第二步，由于某一工序的完工不是最终的完工，某一工序的在制不是全部的在制，所以，我们将本期"转出数量"这个概念，分解为本期"转出未入库数量"和"完工数量"两个概念，分别反映"工序完工但未最终完工"和"已最终完工"。第三步，归集的生产费用包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，在期末"未转出数量"、本期"转出未入库数量"和"完工数量"三者之间分摊，可得到工序在制成本、工序完工但未最终完工成本、最终完工成本。第四步，此时归集的生产费用仅包括期初"未转出数量"的费用和"本期投入"的费用，现在我们增加上期"转出未入库数量"的费用。相应的，就需要在期末"未转出数量"、本期"转出未入库数量"、"完工数量"、上期"转出未入库数量"四者之间分摊。而本期"转出未入库数量"与上期"转出未入库数量"之和，就是期末"累计转出未入库数量"。第五步，上期"转出未入库数量"的费用，就是本期期初"累计转出未入库数量"的费用。即归集的生产费用包括：期初"未转出数量"的费用，期初"累计转出未入库数量"的费用和"本期投入"的费用。归集的生产费用，需要在期末"未转出数量"、期末"累计转出未入库数量"和"完工数量"之间进行分摊。第六步，期末"未转出数量"和期末"累计转出未入库数量"分摊到的费用，就是期末在制品成本；"完工数量"分摊到的费用，就是完工产品的成本。完工与在制之间的分摊从产品细化到工序，是成本核算精益化的表现，相应的处理也比较复杂，涉及的概念也比较拗口。在有些行业的实务中，处理《在制品产量录入》表类似抽刀断水，且水流很急；在能够查到的权威教材包括注册会计师《财务成本管理》全国统考最新教材中，对工序在制的处理是回避的。这里介绍的是国内领先的一家企业管理软件的处理方式。《在制品产量录入表》完成后，就可以进行完工产品与在制品的成本分配了。《成本计算表》如表4-28所示。表4-28成本计算表《成本计算表》中各项指标介绍如下：A=上期成本计算表的NB=上期成本计算表的OC=上期成本计算表的PD=上期成本计算表的QE=上期成本计算表的RF：《在制品产量录入表》的本期转入数量G：本期材料费用消耗数据H：本期人工费用消耗数据I：本期制造费用消耗数据J=C+GK=D+HL=E+IM=J+K+LN：《在制品产量录入表》的期末累计转出未入库数量O：《在制品产量录入表》的期末未转出数量P=（N+O×直接材料约当系数）÷（N+O×直接材料约当系数+T）×JQ=（N+0×直接人工约当系数）÷（N+O×直接人工约当系数+T）×KR=（N+O×制造费用约当系数）÷（N+O×制造费用约当系数+T）×LS=P+Q+RT：《在制品产量录入表》的完工数量U=T÷（N+O×直接材料约当系数+T）×JV=T÷（N+O×直接人工约当系数+T）×KW=T÷（N+O×制造费用约当系数+T）×LX=U+V+WY=X÷T
多作贡献，少争权限
 凡我服务的企业，大都少不了流程优化这一环节。而进行流程优化，自然而然就要进行分类授权、分级授权，就会减少许多不必要的审批活动，以通过流程简化来提高企业组织的运行效率。这样一来，过去习惯于签字画押的官僚型主管就很不适应了。他会感到大权旁落，更会感到无所事事——过去我可威风了，办公室整天人来人往，等候汇报签字的下属络绎不绝，这个叫“经理”，那个喊“主任”，这个敬烟，那个奉茶，好不荣耀！项目还未结束，试行刚刚开始，这不，找我的人来了：“张老师，过去许多工作都要我拍板签字，现在都不找我了。我应该干嘛呢？”这算是客气的。不客气的人就说了：“张老师，这事得我签字吧，给谁谁签字怕不合适吧？”是啊，没有文件签字画押打发时间，没有下属请示汇报显示威风，我们经理、主任应该干什么呢？我告诉你吧，要做的事情多了，就怕没你签字画押那么自在。首先，你得明白一个主管的工作职责是帮助部门各下属做好工作，通过各下属工作目标的达成实现部门工作目标。因此，月初你得做好全月计划，月中你得跟踪计划执行情况，月末你得总结计划完成情况。在跟踪计划完成的过程中，你要不断发现问题、解决问题，总结经验、吸取教训，按照“事不过三”的原则，对下属重复出现的错误寻找根本性的解决办法，并努力使之形成制度规范，防患类似错误再次出现。而不是，张三有错误，你把张三骂一阵，李四有缺点，就把李四训一通；也不是王五喊困难，你就帮王五把事做了；更不是陈六偷懒不服管，你就去顶陈六的位，自己上阵把陈六的事做了。作为一个部门主管，不仅要主动建立本部门的工作标准，而且还要制订与全局相关的规章制度，既要让管辖员工规范做事，也要与横向联络单位沟通顺畅。各部门主管都要有全局意识、全局观念，自己既是其他单位的服务部门，同时也可能享受其他单位的服务。部门与部门之间的沟通联络也需要探索总结、建立规范，每一个主管都有责任不让本部门成为工作沟通的障碍。而这些工作都不只是签字画押这么简单，需要动脑筋、想办法，更需要系统思考。作为主管，管理责任是第一位的，做事则在其次。可是，太多的主管们习惯于事务工作，习惯于到处救火，不善于归纳总结，不善于从大处着手，总是纠缠于细微末节，而不抓住根本所在。“争权”就是这种不擅管理的主管们最津津乐道的事情。好像“忙”就代表他在工作，“忙”就代表他有功劳。“静”下来，他就不习惯了。其实，一个好的主管，要举重若轻，要见微知著，能举一反三。除了建立制度、流程、规范、标准之外，就是营造良好的工作氛围，让下属放手工作、开心工作，而不是在你的监视下、更不是在你的控制下开展工作。实施流程管理的企业，各岗位员工一旦能够独立自主开展工作，主管们应该感到高兴，应该适应这种改进和变化。只要你的部门工作做好了，功劳首先是你这个主管，争权实在没有必要。做主管的一定要多做贡献，少争权限。以往的工作方式应该改改了。
一、跟业务员要销量
其核心实施要点就是激发业务员积极性，让业务员为销量去努力、想办法和冲刺，形式主要有以下几种。（1）销售竞赛。销售竞赛是利用报酬奖励来激发人员工作积极性，完成工作目标的一种激励方法，也是经常使用的一种激励手段。实施要点：在实施的过程中，销售竞赛要有一个清晰、明确的目标，公平的评判标准和落到实处的奖励，并及时兑现。在奖励的设计中，要把精神奖励和物质奖励结合起来，即在发放一定的奖金或奖品的同时，颁发荣誉证书给予业务员精神上的奖励。注意事项时：销售竞赛在促进销售和鼓舞士气的同时，也会带来一些不良后果。如进行终端铺市竞赛时，往往会有业务员在终端过度放货或压货，引发终端货物滞销和产品日期陈旧等；业务员会过过度让经销商囤货造成库房积压，造成窜货或者影响下个月的销量。因此，在竞赛过程中要注意预防负面效应，活动方案的设计必须考虑周全。（2）专项奖励。业务员的工作往往是做你检查和考核的事情，不会做你期望的事。因此，区域经理需要做的事情是“你想要什么就考核什么，你考核什么就会得到什么”，建立专项的奖罚考核机制很多时候能有效地督促业务员完成相应的工作目标。如推新品就建立推新品的奖励考核办法、抓陈列就制定陈列检查考核办法、抓铺市率就规定铺市率的相关指标和奖惩办法，总之，自己想要什么就做相关的专项奖励。在实施过程中，专项奖励要注重“专”不要一下开展几项，要抓住市场工作弱项和核心，在一个点上突破。小提示：每个业务员都注重与自身利益相关的事情，符合自己切身利益的工作会拼尽全力去做，背离自身利益的事情往往会高高挂起。（3）树立典型。树立典型是重精神奖励轻物质奖励来激发全体人员工作的积极性，是完成工作目标的一种激励方法，也是经常使用的一种激励手段，常用的方法是树立正面榜样，用榜样的力量来带动全体人员的积极性。虽然如今榜样的力量有所弱化，但榜样的激励作用仍在。榜样富有很强的感染力，能够影响周围的群体，人是富有模仿性的，人的大部分行为是模仿行为，而榜样则是模仿行为的重要参照，榜样具有感染、激励、号召、启迪、警醒等功效，发挥着重要的示范激励作用。因此，在工作中树立业务典型，以此为榜样也能够有效地激励、影响其他业务员。
（二）顺势而为，拒绝野蛮生长
在时代的发展与演进过程中，不知会诞生多少新物种，会轮转多少流行元素，更不知道会经历多少时代洪流的激荡起伏。这个世界的变化每一天都在上演！“变化”是世界发展的主题，顺应变化是生存下去的主题。品牌IP要想在时代的浪潮中持续而稳定的前行，就必须跟随环境生态的变化顺势而为，选择持续成长与迭代方向、路径与节奏。品牌IP的成长与迭代从来不是对于世界变化的迁就，也不是为了变化而变化的随波逐流，更不是为了追逐流行而毫无规划的盲目变革，而是企业在面对整个世界变化过程中所采取的系统性应对策略。我们要明白的是，变化是一定的，有章法、有系统的变化才是品牌IP需要的。品牌IP的迭代与创新一定要在系统规划之下进行，在价值观的统领之下，规划好品牌IP升级的思路和方向，并以此为依据进行内容的输出及识别形象的规划。品牌IP的迭代过程也是品牌策略持续升级的过程，每一步都是在系统规划之下有节奏地进行的，绝不是肆意妄为的野蛮生长过程。毫无章法的品牌策略不仅不能实现品牌持续成长与迭代的预期，而且还是对品牌IP原有资产的破坏与践踏，这毫无意义可言。因此，顺势而为，系统规划，有序开展是品牌IP生长与持续迭代的有效前提。
第五节 “欧洲购物天堂”：麦克亚瑟·格兰购物中心
麦克亚瑟·格兰购物集团（McArthurGlenGroup）是欧洲占主导地位的设计师大卖场开发商、所有人和营运商，欧洲8家最大的设计师大卖场都由麦克亚瑟·格兰经营。因此在欧洲，麦克亚瑟·格兰有“欧洲购物天堂”之美誉。麦克亚瑟·格兰以经营奥特莱斯业态为主，其名品奥特莱斯均分别设在欧洲最受欢迎的旅游目的地。而这21家名品奥特莱斯中心分布于奥地利、比利时、法国、德国、希腊、意大利、荷兰和英国，在1200多家专卖店中提供600个顶尖品牌，总面积达300万平方英尺。麦克亚瑟·格兰在欧洲设计师大卖场市场中占有22%的份额。可见其雄厚的实力。麦克亚瑟·格兰能够吸引众多欧洲本土及以外的消费者的原因在哪儿呢？一、卓越的名品，超高的折扣麦克亚瑟·格兰集合了800多个顶级奢侈品牌，如BottegaVeneta,Burberry,Gucci,Prada,RalphLauren以及PaulSmith，最高折扣可达70%。亚瑟格兰（McArthurGlen）名品奥特莱斯是时尚旅游爱好者不容错过的目的地。在荷兰鲁尔蒙德的购物中心，消费者能够享受到独特的血拼体验。在鲁尔蒙德购物中心拥有170多个设计师品牌、3至7折的优惠，在100多家店面中享受购物的乐趣。消费者完全可以沉浸在购物街舒适的氛围中，也可以在美味的餐厅中享用美食休息一下。在鲁尔蒙德购物中心，消费者能够为自己和家人挑选到适合自己的各种品牌。从各式设计师时装品牌到鞋类、配饰、珠宝首饰和体育用品、居家服饰及各种礼品——所有这一切都将以最优惠的价格在这里呈现。奥地利帕恩多夫购物中心（DesignerOutletParndorf）拥有150多家店铺全年以3-7折超低价格出售600多个国际设计师品牌。中国游客不仅可免税购物，团队游客还能享受10%额外折扣优惠。奥地利的另一个麦克亚瑟·格兰购物集团旗下的购物中心——萨尔茨堡购物中心（DesignerOutletSalzburg）占地28000平方米，华丽的室内购物中心里汇聚了200多个着设计师品牌、100家时尚店铺。位于萨尔茨堡国际机场出口处，距市中心仅10分钟车程。全年各季还会举办各种促销活动和定期降价活动。麦克亚瑟•格兰购物集团已经与全球篮联退税服务公司--全球蓝联（GlobalBlue）及PremierTaxFree都建立起了良好的合作关系。这意味着除了超低折扣外，包含中国等在内的非欧盟成员国的游客还可以在购物中心免税购物，让游客的出境购物之行无比超值。麦克亚瑟•格兰购物集团还为旅游合作伙伴提供最新的增值服务优惠--特惠卡（PrivilegeCard），让游客在所有购物中心的商店和餐厅消费时额外获得10%的折扣优惠，团队游客在购物时能够节省更多。二、不仅仅是购物，还有体验与享受麦克亚瑟•格兰的各名品奥特莱斯除了购物，消费者还能享受到很多的精彩体验。在这里曾举办过各式各样的精彩活动，如：高尔夫周末活动，时尚夜生活，现场音乐会，流行趋势论坛以及风格指南等。消费者在名品奥特莱斯中心就能了解当前时尚发展动向。麦克亚瑟•格兰的设施和服务都是精心准备的，旨在为挑剔的客人提供全天舒适的购物及休闲体验。为了使顾客的购物之旅更加方便、舒适，麦克亚瑟•格兰购物中心提供了一系列设施：精通多种语言的销售人员、所有商铺均可刷卡消费、自动柜员机、充足的停车位、儿童游乐园、免费无线网络、残疾人士专用通道、行李存放处和信息台，此外宠物狗和导盲犬也可入内。餐厅、咖啡厅和酒吧也为顾客精心准备了当地特色美食，不仅为身体补充能量，也能满足挑剔的味蕾。部分名品奥特莱斯还可以提供当地市区往返班车，私人导购（需要提前预约有偿服务），特别设计的儿童游乐区以及多语种服务。在鲁尔蒙德购物中心，为了使消费者的购物之旅方便、舒适，购物中心提供了一系列设施：信息台、咖啡厅和餐厅、室内儿童乐园、婴儿换尿布台、自动柜员机和停车场。购物中心还为残疾人士专门设有通道，此外，宠物狗也可入内。购物中心还提供了诸如以下的细心服务。​ 免费网络接口：顾客们可以在麦当劳、Segafredo和DE咖啡厅等热点场所免费使用无线网络连接。​ 为残疾人士准备的设施：鲁尔蒙德购物中心设置了残疾人厕所和轮椅通道，方便残疾人士的购物。此外，中心还可免费对外借出轮椅和手推车“boobaloo”。​ 停车场：鲁尔蒙德购物中心拥有2650个停车位，一天的停车费仅需2欧元。可以说，来欧洲购物，既想买到世界知名品牌，又想节省钱享受到超值的服务，麦克亚瑟•格兰旗下的各购物中心是不错的选择。也值得国内经营奥特莱斯的零售商好好学习与研究。
一、工具属性
（一）工具基本属性工具的基本属性如表2-1所示。表2-1工具的基本属性联动工具公司经营管理的各个方面深入联动，尤其是人力资源管理的选、育、用、留等环节适用范围适用于企业经营管理的多个方面，文化的落地、人员的招聘配置、培训开发、绩效激励、薪酬福利、员工关系等方面主体与客体全体企业员工、外部合作方等（二）优秀的胜任力模型是企业文化的延伸胜任力模型中的通用胜任力模型就是全体员工需要具备的，区别于绩效优秀和绩效落后的差异内容。在其提炼的过程中，是基于公司过去的成功经验及优秀的团队成员体现的与绩效落后的差异。是对公司价值观的最直接的体现，公司文化的建设也要坚持“从企业中来，到企业中去”的原则，要在公司发展中提炼。所以，二者是一脉相承的。1.优秀的胜任力模型是企业发展的优秀经验总结胜任力模型在构建的时候需要通过访谈、调查、统计、分析、验证等手段，提取绩效优秀者同绩效平平者之间的行为差异，进行总结提炼。这是对公司过程成功经验的总结，是团队中绩效优秀者精神的集中体现。2.优秀的胜任力模型是团队能力的标准和指引胜任力模型是团队需要具备能力的高度概况，有基于全体人员的通用胜任力，有基于管理层职员的领导力模型（高层胜任力模型、中层胜任力模型），还有就是针对每个岗位的岗位专业胜任力模型，几乎涵盖了公司所有职员需要的能力内容。3.优秀的胜任力模型是实现公司战略的法宝胜任力模型建立在总结过去成功经验的基础上，适合公司发展，是实现公司未来战略的法宝。胜任力模型可以作为公司对外引进人员的标准，如果参照该标准引进的人员，或者人员在正面行为上同胜任力词条上的内容高度吻合，可以更直观的判断，该应聘人员同公司优秀人员更接近。在培训方面，以更多的胜任力的正面行为培训，让全体员工尽量减少或不发生负面行为。在考核方面可以解决企业文化难以考核的问题，胜任力尤其是通用胜任力，可以通过正面行为描述进行考核。薪酬激励方面也一样，更倾向于同胜任力词条及正面行为吻合，让更多的人员成为团队的优秀分子。（三）基本原理1.胜任力模型背后的原理20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO（ForeignServiceInformationOfficer）的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人失望。在这种情况下，麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克利兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章——TestingforCompetencyRatherThanIntelligence。文章指出：传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有取得预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。这篇文章标志着胜任素质运动的开端。斯班瑟（麦克利兰的学生、HAY咨询创始人、人才评鉴法的著者）1993年提出了冰山模型概念，如图2-1所示。图2-1冰山模型概念2.胜任力模型同企业文化的关系胜任力模型是企业文化落地的重要工具，是对企业文化的延伸和发扬，通用胜任力的正面行为是对企业文化的落地及正面描述，负面行为是对企业文化的负面案例。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。胜任力模型的构建必须要进行企业文化分析。
生产部人员岗位职责
一、职位名称：管理代表直接上级：总经理直接下级：生产主管1.职责内容（1）管理车间及工程部日常运作各项事宜。（2）及时执行总经理分配各项任务，调整车间进度。（3）严格控制监督生产质量问题，协调与分配班组长之间的任务。（4）对新进人员进行基础培训。（5）向管理者代表反馈质量手册的缺陷并提出改进的意见。（6）负责刀具夹具日常工作。（7）负责公司设备管理，模具管理的运作。（8）负责本部门内部质量成本核算。二、职位名称：生产部主管直接上级：管理代表直接下级：作业员1.职责内容（1）接到生产计划，安排生产。（2）追踪生产计划完成情况。（3）审批每天的生产报表。（4）监督生产车间的安全操作、质量、纪律、卫生及物料摆放。（5）处理生产中出现的异常情况，与各部门做好协调、沟通，确保生产计划准时完成。（6）负责维护车间的5S与机器的保养。（7）治具刀具夹具管理，模具管理。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过五金塑胶行业生产管理培训。（3）专业技术能力：能处理五金塑胶生产过程中的技术质量问题。（4）工作经验：五年以上生产管理经验。三、职位名称：作业员直接上级：生产主管1.职责内容（1）依据生产安排进行作业。（2）生产过程中的自检与安全生产。（3）发现问题及时上报。（4）认真填写好生产日报表。（5）负责对机台周边的清洁。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业现场管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工生产的操作，有品质意识、能独立自检。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品生产经验。
第三十三周：转身摆莲
【拳法详解】1.双手慢慢放到胸前成按式，同时右实脚随着双手的下降跟着再度松沉，左脚尖维持点地。图6-64图6-652.右实脚底往下踩，带动腰胯向左旋，上半身保持不动，左脚尖继续保持点地。图6-66图6-673.右脚底踩下，带动腰胯及双手产生相荡的助势，由左脚尖先旋转，再微微将左脚尖提起离地，以右脚尖为轴心，带动全身向右旋转270度。左脚跟点地，双手维持按手不变，朝正南方。图6-68图6-694.右脚踩下，以按劲将重心平移至左脚心，夹脊吐气，左脚成实，右脚为虚。图6-70图6-715.维持上式步型不变，以左实脚为轴心，带动腰胯及右脚跟内旋。由原来的面朝南，转至面朝正西。此时右脚尖点地，定势变为左实脚在后，右脚在前，面朝正西。图6-72图6-736.检查落胯与涌泉松沉是否到位，再提起右腿右脚离地，以抬到腰胯高度为标准，右腿与地面平行。接着右脚由左向右画圆弧线图，画至右胯处后将右脚内收图，脚跟放回身体中心线，此时右脚仍保持离地状态，右大腿始终平行于地面图。图6-74图6-75图6-76图6-77图6-78图6-79图6-807.双手分别落于左右裆部，右脚尖点地，放于左脚旁，成转身摆莲定势。图6-81图6-82【师父叮咛】转身摆莲这个式子，非常、非常、非常难练，我用了三个“非常”。这个式子要练好，必须建立在金鸡独立、左右分脚、转身蹬脚这三个原本就不好练的式子之基础上。这个式子有如水中之漩涡，实脚底是漩涡的中心点，旋转之脚为迅猛转动之水流；又如手拿捆绑石头之绳子转动一般，手为中心点，快速转圈的石子就是外摆之脚缘。转身摆莲必须在落胯确实，立身中正的基础上进行，而且右脚后腿膀胱经的筋络，也需要有一定程度的拉开，才能让式子做得更完善。一般来说，这个式子的标准动作是两脚尖要碰触两手，但我通常不这样练。我一向不在意外形是否美观，只关注根劲与炁机导引。这个式子除了身形不好掌握外，要引发炁机运行也不容易。因为一抬腿腹部就容易用力，带脉部分就会因此阻隔而无法进行丹田运转。必须先把刚才说过的基础身形掌握好，然后再把靠山功练出的鼓荡，跟熊经功培育出来的炁机循环一切融入进去，并在脚底涌泉完整接地的情况下，才能让转身摆莲这个式子发挥最大的效用。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与转身摆莲6次。2.左右脚蹬脚单操各30下、预备式起式20次。【本周心得】这周上课有个意外的插曲，我觉得应该记录下来。有位在养生学会练了将近十年的是师兄跑来看我们，说了他自己的故事。他说，他家人几乎全部都是气喘患者，而且经常发病，不管怎么治疗都无法根治。后来他经人介绍到了养生学会这边来学拳。练了大约一年半，他忽然发现自己的气喘很久没发作了。后来，又把自己的家人也统统介绍过来学习，家人的气喘毫无例外地得到了控制。我就是为了治病才来练拳的，所以特别好奇。于是问师兄：“是练太极拳练好的吗？”他摸摸头回答：“其实我也不知道具体怎么好的，但跟练太极拳是有一定关系的，最大的原因应该得益于靠山功。我家里是开店的，整天都待在店里，所以时间比较多。刚开始学习的时候，我几乎每天练靠山功超过四个小时，只要没来客人就练，边看电视边练靠山功。一直到后来把店面交给儿子，我回家待着以后才比较懒得练。尽管如此，现在一天还是至少练两个小时的拳跟靠山功。”师兄的这个案例给了我莫大的信心，而且我非常相信，因为我现在已经很少出现心脏闷痛的情况，而且只要稍微有状况，我也是练靠山功来解决。不过每天练几个小时的靠山功，我倒是从来没做过，而且也实在没这时间。但从师兄跟他家人的真实案例看起来，我应该排出更多时间来练靠山功。
第四节 突破中国式零售商业地产招商模式
7、创业型企业应该发展什么样的文化
（1）一起向未来，发展才是硬道理创业型企业有着自身的特点，所以其文化也应该有其特点。创业企业的第一特点就是发展前景，用超常规的发展速度，取得超常规的发展成果，人才由此获得超常规的发展与回报。所以，发展是第一位的。聚焦经营，以经营来牵引管理；管理是要匹配经营，而不是来指导经营的。不能只盯着问题，问题是阶段性的，而且大多数是发展中的问题，要用发展的方式动态来解决，而不是用静态的方式来解决。（2）基于目标结果的执行力文化创业型企业的第二大特色，就是目标可以很纯粹、专注、明确。树立明确的目标结果，把一切资源牵引至支撑目标的实现中，形成较大的压强。什么时候，一个组织或团队的战斗力最强、状态最好？就是有着一个清晰的目标，有着确定性的结果要求，有着deadline（截止时间）的压力倒逼，并且有资源投入保障与承诺，团队只管冲锋陷阵、攻城略地，实现目标。这种状态，有点像军队里的战斗机制，下达命令，配给资源，然后这支队伍带着任务出发，过程不管艰难险阻，只盯着目标完成！ （3）自组织的协同文化前段时间搞年会，由公司人资综合部组织，其中行政主管牵头作为项目经理，人资综合部所有人员作为项目成员参与，做好分工后，各自领下明确的任务；在组织的过程中，有正式的进展审视与相互协调，还有沙盘演练、现场排练等，一直到最后年会顺利圆满完成。整个过程，作为团队leader，我几乎没怎么干预，只是在预算、主体流程的确定，以及个别重要问题的协调上有一些介入，介入程度可能不到10%，整个活动就悄然、有序的完成了。在其中，你可以看到团队成员进入一种自组织、自运行、自协同的状态，遇到问题相互沟通解决，有小冲突也能自行消化，自动自发的往目标结果推进，不需要管理者介入。我很赞赏团队这种自组织状态，没有我全程参与，组织仍然可以顺利运作，说明这个组织的良性的。顺便延伸一下，管理者要把团队带到什么样的状态是比较好的，我有一个切身的体验，它有两个特征：一是团队可以“指哪打哪”，就好像你的身体，手脚是完全是听你指挥的，可以快速、准确地执行你的命令，中间没有迟滞，没有偏差。二是你是被团队推着走的，是团队成员驱动你，而不是你推着团队走，不断在驱动团队。这说明，团队已经被激发起来了，能自主的开展工作，只需要在关键节点上寻求你的支持。（4）基于弱点的信任我觉得信任是创业型企业人与人之间最重要的土壤，这种信任不仅有能力层面的，还有情感层面的。如果公司的创始团队及管理团队，都比较稳定，他们之间由于各种因缘际会走在一起打拼，形成了一种相互信任与默契，这是组织高效运作的基础。创业企业没有那么多的条条框框，也没有那么多的管理成本，所以人的付出与投入，更多是基于自发、自驱的AllIn。创业型企业管理团队之间的信任，更多是基于弱点的信任。在大公司，每个人都很怕在上司或间接上司面前暴露自身的弱点，因为你有弱点被看到、被抓住了，可能会在某种情况下被放大，成为后续你被动“出局”的起因，或者成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。而创业型企业，大家知道你的弱点，也接受了你的弱点，把它作为一种存在的常态，更多是考虑如何通过团队来弥补你的弱点，通过工作的安排来规避你的弱点，发挥你的优势。创业型企业一定不是追求个体完美，而是追求一个团队的完美——搭配后的团队结构、能力相对均衡，是最优、最强的。（5）灵活机动的文化创业型企业是在“高速公路上换轮胎”，面临快速变化的内外部环境，所以必须在大方向确定的基础上，有着灵活机动的机制与文化，在动态中实现平衡。在规范、边界、规则管理、预算管理等方面，可能不适合在一开始就划线、一刀切的方式。很多事情都是先定个大的方向、目标与框架，然后执行过程可以根据进展的情况做一定的灵活调整。这是摸着石头过河、灰度管理的方式，执一不变是很难适应创业型企业的发展需要的。但在价值观、判断人与事的基本原则等问题上，却是应该始终稳定、一致的。（6）团队文化与公司文化并存创业型企业还有一个特点，就是各团队、各部门的“文化”比较明显，而公司的文化不明显，不知道公司的文化是什么。所以，哪个为重，哪个需要发展，以便更适合公司的发展，是需要考究的。很多员工愿意留住公司，可能是所在团队文化比较好，同事间相处融洽、开心。创业型企业的组织形态（无形的）是一撮一撮的，就是每一群人认着一个小leader，而这些leader和认着他的团队成员，组成了整个公司，就像一串串的葡萄，组成了葡萄园。这是一个规律，我们应该接受和良性引导和管理，但又不能只发展这种团队文化。一定要在这个基础上，发展出公司整体的文化，公司整体的文化才是最重要的，要让它变得可见、可感、可触摸、可延伸、可传承。这是所有创业型企业的难题，也是挑战。一旦跨越了团队文化的层面，走向公司统一的文化共识，这个组织已经有了持续成功的基因。
8.3 均衡化的主生产计划
上海通用汽车的供应链计划流程如下：​ 市场部利用APO-DP模块做出市场预测，这是1个40周的滚动预测计划。​ 生产管理部利用APO-PP/DS制定主生产计划及排序订单。​ 生产管理部将排序订单导入Flex系统生成制造订单。​ 生产管理部负责将制造订单从Flex系统导入IS-Auto模块。​ 生产管理部负责将物料需求计划发布到E-scheduling系统，供应商从网上下载计划并按照计划送货。​ 生产管理部利用E-inventory系统管理工程更改和进口件库存。​ 生产管理部将物流需求系统发布给第三方物流供应商（安吉物流公司）来安排运输计划。对于这样一个复杂的供应链系统，强有力的信息系统支撑是必要的。上汽通用的信息系统主要包含SAP的AUTO和APO系统，以及Flex制造执行系统。如图8-2所示。（1）制造管理信息系统。图8-2通用汽车的物流系统通用汽车的信息系统的核心是SAP的IS-Auto系统和APO（高级计划及优化）系统，其中IS-Auto是SAP针对汽车行业推出的建立在SAP的R/3基础之上的加强模块。（2）需求预测及订单处理流程。1）​ 在当月月底，上海通用利用SAP的DP模块制定一个40周的框架预测，其总量是根据与经销商一起对国内市场共通进行的预测。生产厂商有时还决定在这些预测的基础上增加一些所谓的“形式订单”，即为了充分利用生产能力而增加的生产的部分，这些产品随后将通过各种销售渠道推出销售。40周的预测是一款车型的总体数量上，例如赛欧每周多少台。笔者在咨询中发现外资企业和国内企业在预测时有一个较大的差异，外资企业预测都是划分为周；而国内企业多数是按照月进行预测。按照周进行预测有很大优点，更容易考虑能力平衡。2）​ 随后，市场部计划员设定配置比例系数，生成最终车型配置需求计划。还是以赛欧车为例，前面给了赛欧的40周预测，然后需要设定一系列系数，例如两厢/三厢比例，自动变速箱和手动变速箱比例；发动机1.4L/1.2L比例。在这些比例系数中，自动变速箱/手动变速箱的比例是最重要的。随着国内消费升级，越来越多的用户会选择6速自动变速箱，而自动变速箱投资大，产能是刚性的，一款变速性可能用于旗下多款车型，例如赛欧，英朗，凯越的自动变速箱就是同属于一个大系列。如果这个比例预估不当，会导致市场上手动车型积压，只好大幅度优惠，而自动挡车型供不应求。对于国内那些没有自主生产自动变速箱的整车企业，因为自动变速箱世界上的真正供应商就那么几家，其中爱信是排名第一的中小型6速自动变速箱企业，这些整车企业必须和爱信签订年度合同，希望在中期进行增加订货量是不可行的。例如广汽传祺GS4上市后大受欢迎，市场出现断货就是因为整车厂家未能正确预测自动挡车型的需求而无法响应。3）​ 这个计划还需要与生产能力以及供应商供货约束进行核对（由生产控制部门的主生产计划员在SAP的PP/DS模块实现），如果供应商供货不能满足，市场部计划员需要调整具体车型配置需求计划，在这个计划内，前2周的计划是不可更改的。4）​ 这个计划每周按照接收到的订单再修订一次，但通常3周内的订单只能做很少的修改。（一般来说，每次修订只能更改总量5％~10％的配置）。可以看到，在这个过程中客户是完全没有出现的。然后客户却感觉得到的车是根据他的订单而生产的，实现方法是这样的：当客户的订单通过经销商输入上海通用的CRM信息系统时，系统自动从当天的生产计划开始，搜索具有完全相同配置，但尚未被任何客户或经销商预定的计划生产车辆。当系统在生产计划中找到一辆合适的“自由”车辆时搜索停止，这辆车就被分配预留给这个客户。表8-2是每周销售部发送给生产基地的模板，从7~40周，各款式的需求数据是基于对车型的预测×配比；而1-6周的数据则是结合了配比和实际订单的混合数据。这里面可能存在的一个问题是如果配比与实际市场需求有了偏差，而销售部未能及时调整配比系数，长周期零件的供应商是基于7-40周的预测来准备的部件，可能会出现短缺。车型配比系数是个关键管理数据，不能轻易变动。市场的款式的需求比例变化也许是真的反映了一种趋势，例如消费者更喜欢自动挡车型，也许只是一个短期的波动，例如市场促销时不同款式优惠力度不同造成的消费者选择的变化。表8-2每周销售部发送给生产基地的模板车型款式配比WK1WK2WK3WK4WK5WK6WK7WK8WK9WK10赛欧SL0.2120012009001200120012001200120012001200SL0.270072011007007007001200120012001200SL-CX0.1300280300300300300600600600600ST0.21400120013001400140014001200120012001200ST-X0.2110011001100980100010501200120012001200ST-CX0.1300500300420400350600600600600合计15000500050005000500050006000600060006000上海通用销售部这个问题始终解决的不是很好，对进口部件的采购和库存管理造成很大困扰，后面文中会详细阐述。预测是各家汽车厂的供应链最核心的工作，影响预测最大的因素是产品的换代，对于老产品，销量是相当稳定的，而对于新产品，产品造型/市场推广/价格都会极大的影响新车销量。可以说，每次新车上市时的销量预测对市场部门都是巨大的挑战。表8-3是3款车型的2012—2014年的月销售数据（来源于汽车协会数据），可以看到凯越的销量非常平稳。因此只要用平均月销量，考虑到季节性影响就可以。表8-33款车型的月销售数据卡罗拉虽然2014年进行了换代，但新老车型造型变化不大，体积变化不大，价格也变化不大，因此销量相对平稳。威驰的销量在2014年新车换代时就有了一个巨大的提升，从年产1万台提升到了年产10万台。威驰这款车在国内有了三代，第一代是2002年上市，生命周期内的月销售量约为5000台；2008年时进行了换代，由于短鼻子的造型不被认可，同时价格过高，上市后销量立刻跌倒不足3000台/月；在2014年第三代上市时，根据当时竞争对手的价格区间，这款车的最低价从老车型的8.5万降到6.98万，而且适当拉长了车身，从而在车型上市后迅速击败了日产阳光，现代雅绅特，起亚K2等竞争对手。因此销量立刻有了一个大的变化，使用历史数据作为预测就不可行。
  
    
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