（1）一起向未来，发展才是硬道理

创业型企业有着自身的特点，所以其文化也应该有其特点。创业企业的第一特点就是发展前景，用超常规的发展速度，取得超常规的发展成果，人才由此获得超常规的发展与回报。

所以，发展是第一位的。聚焦经营，以经营来牵引管理；管理是要匹配经营，而不是来指导经营的。不能只盯着问题，问题是阶段性的，而且大多数是发展中的问题，要用发展的方式动态来解决，而不是用静态的方式来解决。

（2）基于目标结果的执行力文化

创业型企业的第二大特色，就是目标可以很纯粹、专注、明确。树立明确的目标结果，把一切资源牵引至支撑目标的实现中，形成较大的压强。

什么时候，一个组织或团队的战斗力最强、状态最好？就是有着一个清晰的目标，有着确定性的结果要求，有着deadline（截止时间）的压力倒逼，并且有资源投入保障与承诺，团队只管冲锋陷阵、攻城略地，实现目标。这种状态，有点像军队里的战斗机制，下达命令，配给资源，然后这支队伍带着任务出发，过程不管艰难险阻，只盯着目标完成！ 

（3）自组织的协同文化

前段时间搞年会，由公司人资综合部组织，其中行政主管牵头作为项目经理，人资综合部所有人员作为项目成员参与，做好分工后，各自领下明确的任务；在组织的过程中，有正式的进展审视与相互协调，还有沙盘演练、现场排练等，一直到最后年会顺利圆满完成。整个过程，作为团队leader，我几乎没怎么干预，只是在预算、主体流程的确定，以及个别重要问题的协调上有一些介入，介入程度可能不到10%，整个活动就悄然、有序的完成了。在其中，你可以看到团队成员进入一种自组织、自运行、自协同的状态，遇到问题相互沟通解决，有小冲突也能自行消化，自动自发的往目标结果推进，不需要管理者介入。

我很赞赏团队这种自组织状态，没有我全程参与，组织仍然可以顺利运作，说明这个组织的良性的。顺便延伸一下，管理者要把团队带到什么样的状态是比较好的，我有一个切身的体验，它有两个特征：

一是团队可以“指哪打哪”，就好像你的身体，手脚是完全是听你指挥的，可以快速、准确地执行你的命令，中间没有迟滞，没有偏差。

二是你是被团队推着走的，是团队成员驱动你，而不是你推着团队走，不断在驱动团队。这说明，团队已经被激发起来了，能自主的开展工作，只需要在关键节点上寻求你的支持。

（4）基于弱点的信任

我觉得信任是创业型企业人与人之间最重要的土壤，这种信任不仅有能力层面的，还有情感层面的。如果公司的创始团队及管理团队，都比较稳定，他们之间由于各种因缘际会走在一起打拼，形成了一种相互信任与默契，这是组织高效运作的基础。

创业企业没有那么多的条条框框，也没有那么多的管理成本，所以人的付出与投入，更多是基于自发、自驱的All In。创业型企业管理团队之间的信任，更多是基于弱点的信任。在大公司，每个人都很怕在上司或间接上司面前暴露自身的弱点，因为你有弱点被看到、被抓住了，可能会在某种情况下被放大，成为后续你被动“出局”的起因，或者成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。而创业型企业，大家知道你的弱点，也接受了你的弱点，把它作为一种存在的常态，更多是考虑如何通过团队来弥补你的弱点，通过工作的安排来规避你的弱点，发挥你的优势。

创业型企业一定不是追求个体完美，而是追求一个团队的完美——搭配后的团队结构、能力相对均衡，是最优、最强的。

（5）灵活机动的文化

创业型企业是在“高速公路上换轮胎”，面临快速变化的内外部环境，所以必须在大方向确定的基础上，有着灵活机动的机制与文化，在动态中实现平衡。在规范、边界、规则管理、预算管理等方面，可能不适合在一开始就划线、一刀切的方式。

很多事情都是先定个大的方向、目标与框架，然后执行过程可以根据进展的情况做一定的灵活调整。这是摸着石头过河、灰度管理的方式，执一不变是很难适应创业型企业的发展需要的。但在价值观、判断人与事的基本原则等问题上，却是应该始终稳定、一致的。

（6）团队文化与公司文化并存

创业型企业还有一个特点，就是各团队、各部门的“文化”比较明显，而公司的文化不明显，不知道公司的文化是什么。所以，哪个为重，哪个需要发展，以便更适合公司的发展，是需要考究的。

很多员工愿意留住公司，可能是所在团队文化比较好，同事间相处融洽、开心。创业型企业的组织形态（无形的）是一撮一撮的，就是每一群人认着一个小leader，而这些leader和认着他的团队成员，组成了整个公司，就像一串串的葡萄，组成了葡萄园。这是一个规律，我们应该接受和良性引导和管理，但又不能只发展这种团队文化。

一定要在这个基础上，发展出公司整体的文化，公司整体的文化才是最重要的，要让它变得可见、可感、可触摸、可延伸、可传承。这是所有创业型企业的难题，也是挑战。一旦跨越了团队文化的层面，走向公司统一的文化共识，这个组织已经有了持续成功的基因。