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4.27/以势驭性:组织支配员工的3个途径/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月27日周日晚19：30专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：以势驭性:组织支配员工的3个途径说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在企业管理的复杂领域中，规则、权力与文化观念犹如三驾马车，共同驱动着员工行为，影响着组织的运行效率与发展走向。但它们背后的底层逻辑是什么？又如何相互作用、协同发力？一、“势”的概念解析“势”是理解规则、权力与文化观念如何影响人们行为的关键概念。站在受众（如企业员工）的角度，“势”是基于某种定向的利害计算而做出的预期。用公式表示就是“如果a，那么b”，其中a代表行为b代表利益，即人们会根据自身行为对利益增减的判断来决定行动。比如公司规定迟到罚款10元，对于在乎这10元的员工来说，为避免利益受损，就会尽量不迟到；但对不在乎的人而言，可能依旧会迟到。这说明“势”因人而异，同时“势”的强弱还与从a到b实现的概率有关。若做出贡献获得奖励的概率只有60%，那么“势”的势能就会降低；若做坏事被惩罚的概率低，做坏事的情况就可能增多。用公式表示，势能等于相关利益的度乘以实现概率。二、“势”的三种表现形态（一）规则：行为的利害计算公式规则的本质是一种利害计算公式。英国政府向澳大利亚运送犯人的故事能很好地说明这一点。起初，英国政府租用民间船只运犯人，采用离岸结算，按人头付费，导致船长为追求利益最大化，忽视犯人死活，死亡率极高。后来改为到案结算，根据抵达澳大利亚的犯人数量和健康状况付费，船长为保证自身收益，开始重视犯人存活和健康，死亡率奇迹般下降。这一转变仅仅是改变了规则，却带来了截然不同的结果，因为船长在新规则下，为实现自身利益最大化，做出了不同的行为选择。再看我国改革开放初期的包产到户政策。之前的生产队模式下，集体种地，按人口分配，个人投入产出不成正比，还存在搭便车心理，导致生产效率低下。包产到户后，农民拥有了土地的自主经营权，除交公粮外，剩余产出都归自己，农民为增加自身利益，生产积极性大幅提高，粮食总产量急剧上升。从这两个故事可以看出，规则无论是激励还是惩罚，都只是手段，目的是改变人们的行为。国家法律、企业规则皆是如此，通过设定利益标的，让人们进行利害计算，从而引导行为。企业中的规则可以分为三类：1. 奖惩型规则-需要代理人：这是最常见的规则类型，如迟到罚款、拾金不昧奖励等。它构成一个完整的“规则环”，明确表述了“如果a，那么b”的关系。但这类规则的落实需要组织代理人进行评估，而代理人可能会出现问题，影响规则的公平公正执行。比如企业中各级管理者作为代理人，若不能公正执行规则，就会引发员工不满。老子提出的“无为而治”，一定程度上就是考虑到代理人可能产生的负面问题。2. 利益内置型规则-不需要代理人：这种规则不需要组织额外评估，规则颁布后，当事人的利益能直接得到保证。像英国政府运送犯人结算方式的改变以及包产到户政策，都属于利益内置型规则。在企业中，这类规则虽然数量不多，但却是最好的规则，其生命力强大，只要受众意识到其中的利害计算，就能自觉按规则行动。3. 规范性规则：企业中数量最多的规则类型，典型的如各类流程（IPD流程、LTC流程等）。按照“势”的定义，流程本身不算完整的规则，因为它通常不涉及奖惩。流程的推行需要依靠多个层面的力量：管理者的直接参与，他们在流程推行中起着关键作用；流程审查和监督，一些大企业会设立专门的流程审计部门，对流程执行情况进行审查；员工的观念认同，若员工认可流程变革，认为其对自身有益，那么流程就能更顺利地落地。此外，好的流程能够带来更高的绩效，使员工获得更高收入，虽然这不是直接挂钩的，但也是流程落地的一个间接闭环。企业在设计规则时，必须站在受众（员工）的角度思考问题，明确规则覆盖人群的利益诉求，这样设计出来的规则才更具有效性。否则，盲目照搬其他企业的规则，很难达到预期效果。规则落地的“一口气”：在规则落地方面，以女娲造人吹一口气赋予泥人生命作比喻，规则也需要“女娲娘娘这一口气”。从激励和惩罚两个角度来看，惩罚方面有“杀一儆百”，通过对违规行为的严厉处罚，让受众确信违反规则（触发a）必然会带来相应后果（b一定到来），从而保证规则的权威性；激励方面如商鞅城门立柱，通过兑现承诺，让人们相信遵守规则（触发a）就能获得利益（b一定到来）。企业制定新规则、新制度时，让受众确信规则的权威性，保证从a到b的实现概率，是规则有效的关键，否则规则就只是一纸空文。（二）权力：模糊的博弈结果权力也是一种“势”，以《水浒传》中牛二的故事为例，牛二在其所在区域横行霸道，吃水果不给钱，别人也不敢索要，因为大家都知道得罪牛二（a）就没好果子吃（b）。这表明权力是通过反复博弈形成的。与规则相比，权力从a到b的结果具有不确定性。比如得罪牛二，他可能只是打你个嘴巴，也可能折你一条腿。权力的来源多种多样，主要有以下七种：1. 混沌状态下博弈的胜出者：像中原逐鹿，各方势力经过激烈博弈，最终胜出者获得最高权力。如刘邦在秦末群雄并起的局面中脱颖而出，成为最高权力者。2. 合作中做出贡献被推举：如《西游记》中，孙悟空率先跳入水帘洞，为众猴找到安身之所，做出了重要贡献，因此被推举为猴王。在企业中，几个合伙人创业，其中贡献大的人往往会获得对其他合伙人的权力。3. 文化认知加持：在饭圈文化中，明星凭借自身魅力，获得粉丝的追捧和崇拜，粉丝愿意为明星付出，明星对粉丝就拥有一定权力。这是基于文化认知形成的权力。4. 基于契约产生：以美国总统选举为例，特朗普通过选民投票当选总统，基于契约获得了相应权力。这种权力是通过选举契约赋予的。5. 依靠传承：在古代，皇帝去世后，嫡长子通常继承皇位，西方王室也有类似传承制度。在企业中，第一代企业家的儿子接任总经理、董事长等职位，也是基于传承获得权力，当然这背后也有文化观念的认同。6. 资源换取：企业老板拿出资金创办企业，招聘员工，员工为获取工作机会和报酬，让渡部分权利给老板，老板凭借掌握的资源获得权力。7. 组织任命：企业中各级岗位大多是通过组织任命产生，如任命VP、总监、经理等。但组织任命的权力并非仅仅依靠一纸任命书，同一个岗位不同人来做，权力大小可能不同。因为权力的本质是受众认为你能影响他们的利益，所以管理者还需要通过与员工的互动博弈，展现自身能力、人品等，才能真正树立起权力。规则与权力的关系：在企业应用中，规则与权力本质都是“势”，但展现形态不同，它们具有一定的替换作用。可以用一个矩阵来表示二者关系，数轴分别为权力和规则，往左上方走是“人治”（依靠权力），往右下方走是“法治”（依靠规则），企业追求的是二者结合的中庸状态，即规则给定一个空间，权力在这个空间内施展。比如企业采购引入合格供应商的过程，如果完全由采购总监一人决定供应商能否进入，这就是典型的“人治”，容易出现问题；而华为建立了完善的采购体系，有明确的供应商导入标准和程序，如三节九步，这就是用规则来约束权力，采购总监不能随意决定，必须按照规则进行评估，最后再做决策。但完全依靠规则也存在问题，因为现实情况复杂多变，规则可能无法全面覆盖，所以需要在规则和权力之间找到平衡，用规则圈住权力，同时给予权力一定的自主裁量空间。（三）观念（文化观念）：影响行为的深层力量为了将观念纳入“势”的范畴，需要对“利害计算”进行广义理解，即广义的利益包括人的价值观和信仰。例如文天祥拒绝元朝的高官厚禄，选择以死明志；陈宫在曹操的对立面选择赴死；伯夷、叔齐认为周武王以下犯上，不食周粟，活活饿死。这些历史故事都表明，价值观和利益密切相关，在某些情况下，人们会为了价值观而放弃物质利益。观念作为一种“势”，通过三个路径起作用：1. 作为特殊利益支配行为：价值观和信仰本身就是一种利益，能够直接支配人的行为。在革命时期，许多革命党人怀揣着对理想的信仰，不惜牺牲生命参与起义。宗教信仰也能让人按照教义规范自己的行为，因为他们认为遵循教义能获得精神上的满足或回报。2. 影响利益观：利益具有主观性，观念会影响人们对利益的定义和认知。不同员工对利益的追求不同，有的更看重加薪，有的则更在意升职。在企业变革中，同样的利益共同体，如商鞅变法时秦国的老贵族、维新变法时满洲贵族，由于观念差异，对变革的态度截然不同。这说明观念会影响人们对利益的判断和选择。3. 影响推理逻辑：观念会影响从a到b的推理逻辑，即“审例逻辑”。民间传统观念中“积善行德来世会有福报”，这就是一种观念构建的逻辑因果链。在企业中，这种观念同样重要，比如员工认为努力工作（a）就能获得晋升机会（b），基于这种观念，他们会努力工作。观念一旦形成“势”，其力量是巨大的，成本也是最低的，因为它不需要外部监管，人们会自觉按照观念行事。以伊斯兰教不吃猪肉为例，在马来西亚，即使没有监管，伊斯兰教徒也很少违规，这就是观念的强大力量。从企业角度，两种方式塑造或利用观念：1. 价值定义权：组织将特定行为和精神利益绑定，传递给员工特定的观念。商鞅变法时提倡耕战荣耀，种地和打仗的人身份高贵；华为提出“烧不死的鸟就是凤凰，跌倒爬起来的人就是圣人”，将奋斗、坚韧等行为与精神利益相联系，影响员工的价值观和行为。2. 因果解释权：组织拥有对因果关系的解释权，通过阐释逻辑链条来影响员工。华为的“不让雷锋吃亏”，就是向员工传递一种公平的观念，让员工相信踏实工作会得到回报，从而激励员工努力工作。管理层的实际行为才是“真文化”：但企业在塑造文化观念时要注意，真正的文化是员工通过观察管理层的行为形成的，而不是仅仅看墙上贴的章程。如果企业墙上写着“论功行赏”，但实际升迁的却是给领导提供情绪价值的员工，那么员工就会形成与墙上章程不符的“真文化”认知。所以企业要注重实际行为与所倡导观念的一致性，才能塑造出有效的文化观念。三、规则、权力、观念在企业管理中的综合运用(1) “三势共振”在企业管理中，规则、权力和观念是支配员工行为的三个主要途径，这三者相互关联、相互影响，企业应构建一个“三势共振”的管理体系。规则是基础，如同韩非子“法术势”中“法”是基础一样。企业首先要明确价值分配体系，也就是激励机制，这是关乎员工利益的核心内容。对于企业来说，薪酬奖金、股权等利益分配方式是规则的重要落脚点，即使是小公司，也必须把这些核心利益分配问题理清楚，因为它们对员工行为的影响至关重要。权力是杠杆，企业老板需要分权给管理者，利用管理者的权力推动工作。在当前阶段，虽然未来AI可能会取代中层管理者，但至少目前还无法实现，很多工作仅靠规则无法完全覆盖，需要管理者根据具体场景灵活运用权力。观念是根本，当企业在员工观念中建立起所期望的观念时，企业就能坐享其成，无需投入过多管理成本。员工会基于这些观念自觉行动，实现企业的目标。(2) 三重境界从规则、权力、观念组合的比重不同来看，企业可以分为三重境界：1. 权境：在这一境界，企业主要依靠权力来支配员工行为，员工对企业是权力服从。这是企业最原始的阶段，管理方式较为简单粗暴，“我让你干啥你干啥”，员工缺乏主动性和创造性。2. 利境：企业通过规则将员工行为与利益紧密挂钩，形成利益共同体。员工基于自身利益，会自觉去做企业希望他们做的事，达到利益自觉的状态。能达到这一境界的企业已经比较优秀，但在市场中仍是少数。3. 念境（信念境）：这是企业的最高层级境界，企业依靠共同的信念和观念，让员工达到观念自觉。在这种境界下，员工无需权力安排和正式规则制度的约束，就会自觉按照企业期望的方向行动。华为就是一个典型例子，华为员工对流程的高度认同，使得他们在工作中自觉以流程为中心，无需过多解释和督促。(3) 生活中的一些例子在社会和企业中，规则、权力和观念常常以各种组合形式出现。国家法律体系就是规则和权力的结合，法律条文是规则，执法者的执法行为则体现了权力。儒家治国时将儒家观念融入法律，把道德性和合法性合二为一，如守孝制度，从道德层面上升到法律层面。企业中的首问负责制，既体现了以客户为中心的观念，又通过规则的形式确定下来。权力也会引导观念，企业管理者可以利用权力引导员工树立符合企业发展的观念。四、总结与展望本次直播深入探讨了组织管理中规则、权力与文化观念的底层逻辑及其相互关系。规则是行为的利害计算公式，权力是模糊的博弈结果，观念是影响行为的深层次力量，它们共同构成了企业管理的底层逻辑。企业在管理过程中，应充分认识到这三者的作用，以规则为基础，合理运用权力，塑造积极的文化观念，实现“三势共振”，构建高效的管理体系。对于企业管理者来说，理解这些底层逻辑至关重要。只有深入理解，才能避免管理流于表面，制定出更符合企业实际情况、更有效的管理策略。在未来的管理实践中，随着社会的发展和技术的进步，管理方式也会不断演变，但这些底层逻辑始终是管理的核心。其中部分思想可以参考我的《管理：以规则驾驭人性》这本书，希望企业管理者能够将这些理论应用到实际工作中，提升企业管理水平，推动企业持续发展。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

二、现实和真实的本质

文化的一个重要组成部分是对什么是“现实”，以及如何发现或判断现实事物的一系列假设，即“实然”与“应然”的判断。组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时，包括行动上的规律，时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时，可以采用道德主义或现实主义的尺度。这对团队成员怎样采取行动、如何筛选适用的信息、什么时候决定是否采取行动，以及行动要干什么等问题起决定作用。“现实”包括以下三个方面：（1）外界自然的现实，即那些在经验上由目标或“科学的”检验可以决定的事物（有些文化中，精神世界也被看作客观事实）。（2）社会的现实，即那些团体成员能达成共识，但不能客观检验的事实，比如某种政治主张、某项社会决策。（3）个人的现实，即一个人从自身活动中学到的，对他具有绝对真实性的事物（但别人不一定认可其真实性）。

第一节热点1：强总部和弱总部的争鸣

一、中小企业流程管理的重要性

（一）中小企业必须建流程中小企业必须建立流程，这是企业运转的必然需求。只要企业有业务活动，就存在流程，区别仅在于流程的数量、合理性与效率。中小企业人员规模小，更需要通过清晰的流程提升竞争力——简洁高效的流程能实现“一人多岗”，降低人力成本，帮助企业在激烈竞争中生存。例如，贵阳一家海鲜企业曾因丢单造成损失，通过设计“送货单签收+登记奖励”流程，不仅杜绝了丢单问题，还激发了员工积极性，推动业务增长。这一案例印证了流程对中小企业的实际价值。从发展角度看，小企业若能引入先进流程管理理念，如同让员工在“高速路”上高效协作，而缺乏流程则如同在“泥泞小路”上缓慢前行。流程就像串起珍珠的线，能将员工个体能力整合为团队合力，实现价值倍增。即便市场环境复杂，行业需求始终存在，中小企业只要通过流程管理提升效率、比同行更优，就能获得生存空间并逐步成长。因此，流程管理是中小企业降本增效、实现规范化运营的核心工具。（二）流程管理助力企业发展（时间11：23）任何大企业都是从小企业成长起来的，就像人都是从婴儿长大的。企业在成长初期，用良好的管理理念和方法，能让员工在“高速路”上行车，自然比别人跑得快；不搞流程管理，就像在泥泞小路上行车，肯定跑不快，没有竞争力。市场环境再不好，也总需要各种各样的企业，只要行业不灭，企业就有机会。小企业掌握先进管理方法，把先进理念带到企业，员工价值能立即倍增。每个员工都是珍珠，珍珠值不值钱，在于能不能用线串起来。线不值钱，但把珍珠串起来，每粒珍珠的价值都能增加好几倍。流程就是串珍珠的线，流程管理做得好，能让每个员工只做有价值的活动，整个企业协同起来，创造的价值能呈n倍增长。

三、督导的市场调查技能

1．进行暗访巡店调查规范一点的企业，督导人员每周都要提交店务诊断报告，并且要附有巡店记录和店面形象整改的照片。在终端上，很多人学了很多理论知识，但是一到用的时候，却不甚有效，这就需要构建属于自己的暗访巡店框架。不同的企业略有不同，但是都是可以借鉴的，下面笔者把大致的8个步骤阐述一下，希望能给各位伙伴提供一些指引。巡店是店务诊断的前提和基础，其作用是为店务诊断提供基础信息资料，我把它理解为感性的；而店务诊断是成果的输出，是理性的。我们在巡店的过程中，要把自己定位成一个感性的消费者。其实最好的方法是直接以消费者的身份进行暗访巡查店面，具体的8个步骤分别为：（1）看门头与外围：我们讲销售围绕三个指标展开，即进店率、成交率、客单价，首要的是进店率。品牌与产品很重要，但在很多区域，消费者倾向于选择什么样的门店呢？选择门头宽、干净无破损、灯光强、环境舒适、服务佳的，他们认为这就是大牌的体现。此时，我们要检阅门店的外立面，看灯光、橱窗陈列效果，及时更新户外灯箱片。新品上市之前，看准备工作是否充足。比如，门头装有LED的，上市前就要进行氛围的渲染，打出新品上市及推广活动信息字幕。还有更好的方法，就是在新品上市前和上市期间，在每个店门口挂一根条幅，统一使用公司模板。这种宣传具有面的宣传效果，吸引更多的受众进店。大家把新品上市推广的门头照片及时传给公司，就能汇聚出很多的优秀案例。对于做得不到位的地区，我们也可以通过对比发现问题并改进。（2）感官感营销：从消费者的感觉出发，进店的第一视觉感受，看整个门店的色彩搭配是否和谐、是否让人感觉舒适；听觉上，是否播放让人舒服的音乐、公司配套的新品上市视频音乐等；嗅觉、味觉、触觉不再赘述。氛围浓郁的区域可以吸引顾客的视线，反之，则没有吸引力，无法激发顾客对此区域的兴趣。我们可以通过吊旗、平面、立模、道具、橱窗陈列等，营造区域主题氛围，调动顾客的感官系统。（3）导购员服务评价：我们暗访时，本身就是顾客身份，可以就导购的形象、产品的特点、价格、促销方案等进行提问，检测其熟知度，在此过程中，涵盖了对导购销售技巧的考核。（4）看推广方案：是否有按公司模板去推行，价格是否统一或与活动要求一致，是否需要根据本地区情况设置个性化的方案。（5）看连带销售：检查门店有无连带销售或者打包组合的方案；观察导购员连带销售的意识是否强烈。门店连带销售能力，决定了产品的客单价，从而影响整体销售额。（6）判断动线的合理性：有无死角或背角，凭一个顾客的感觉在店里走一遍，就很容易发现问题了，比如门店布局上进口窄出口宽，景点生硬，区域平效低等。（7）检查陈列手法：各门店都应该把陈列当成是一项重要工作，甚至当成重中之重，陈列的目的是形象，而形象的使命是销售。在做陈列的时候要想到你做的这个调整能否立即带来销售倍增的效果？陈列是面子的问题，但主次必须拿捏清楚。建议大家花70%的精力关注可以提升销售的陈列，然后把30%的精力用来关注陈列本身。关于陈列的场景设计，需要主题平面、产品品种、方案、灯光、赠品、价格、道具、带包装的产品陈列，不是简单的产品陈列展示，可以用丝带、气球等对包装进行装饰，提升档次，整齐地摆放，给顾客直观的视觉冲击。（8）卫生检查：暗访巡店关注什么，加盟商及终端店面就会关注什么，加盟商关注了，员工就会关注。用随便一张白纸或白手套进行地面的随机擦拭，就能够看到明显的效果。对于以上8个方面，在暗访中部分先后顺序，根据自己的情况随机应变，回来后提炼和总结，把学到的知识内化成自己的东西，最后每位督导人员形成一套自己的方法。学而时习之，巡店暗访的成果产出将更加丰富。2．检测员工技能现状检测员工的技能，是督导员对自己员工了解和掌握的基础信息。所谓知己知彼百战不殆，检测员工的技能就是认知自己的过程。根据各个品牌督导的对象和内容不同，我们可以设置不同的标准进行服务技能的检测。（1）方法一：基础知识考试这里要强调的是《基础知识考试》，就是最基础的考试内容，如公司文化、产品知识、公司制度等，以100分制拟定，哪怕是考过的新员工试题都可以。在我们督导的实践过程中会发现，很多人基础知识掌握的十分薄弱，也就充分显示了导购员的能力水平。这个既可以在全国各个大区域进行比较，也可以在小区域内各个店铺进行比较，很容易就能看出差异，甚至可以看出这些差异与客户投诉的比率是吻合的。举例：某品牌全国员工基础知识检测样本反馈共采集样本665人，分别是北京120人，成都141人，南昌110人，南京160人及石狮134人，整体平均分61.2分。从基础知识掌握来看，各个区域不平均，整体水平偏低。南京和石狮地区平均成绩没有超过60分，说明导购基础知识水平偏低。如图1-1所示。图1-1某品牌全国员工基础知识检测样本反馈考试的基本流程与注意事项： 准备基础的知识考核试卷。 考试最好集中到公司进行。 督导也可以在巡店时进行。 评分统计，分析对比，找出差距。（2）方法二：巡店观察督导员通过巡店观察员工的技能和服务是很有效的手段，需要通过问答来检测员工的服务和技能，通过对不同的回答和行为的观察来做出总结判断。相关问题如下： 我们公司的品牌价值是多少？ 公司成立于哪一年？拥有哪些品牌？ 我们产品的优势是什么？ 本次促销活动的主要内容是什么？ 请给我介绍一下这一款产品的优缺点？ 我为什么要购买你们公司的产品？ 这款产品销售怎么样？ 某某品牌跟我们公司品牌比有什么优势？ 你根据我的造型给我设计一下，看看你们公司什么产品适合？ 如果买了你们的产品，效果不好怎么办？……根据导购回答的流利程度、语音语调，亲和力状态等，综合评定导购的现有能力水平。（3）方法三：暗访检测 暗访准备：准备好暗访设备，比如录音笔、手机等，一定保持电量充足。 暗访培训：如果是一个批次的人都下去进行暗访，一定要进行暗访培训，不然很容易暴露。关于暗访的内容也容易遗留，所以要对关键的暗访事项进行培训。 暗访巡店：巡店过程依据要点一步步展开，进行正常的客户交流。 证据收集：通过偷拍、录音、录像、观察等收集全面的一手暗访证据，便于后期的整理。 整理要点：整理各个问题点、关键点，把所有数据进行汇总，导购的能力水平就自然呈现出来了。 撰写报告：把所有的数据撰写成为能力报告，作为督导工作下一步行动之用。表1-1某品牌的暗访检测导购及店长的服务标准序号内容细则权重（%）责任人说明1着装标准1．必须着深色服装4店长、导购70分以下为不合格70~90分为合格90分以上为优秀2．佩戴首饰不超过三件33．必须佩戴工牌32接待及时做到10秒内接待10店长、导购3微笑服务导购人员在接待过程中保持愉悦10店长、导购4产品搭配对产品花色的组合必须有概念10店长、导购5熟知产品熟练计算1．熟知产品介绍4店长、导购2．产品的价格执行公司规定33．计算必须熟练36组合方案1．给客户介绍高中低三套价位方案4店长、导购2．向顾客解释干湿区域用砖的区别33．向顾客解释室内明暗度对于用砖的区别37售后服务优势1．免费搬楼2店长、导购2．免费送货（免费退、补货各一次）23．免费直线切割修边24．免费设计铺贴图纸25．赠送定位器及填缝剂28成交意识有成交的动作，比如让客户下单或付定金10店长、导购9顾全客户在门店人手不够的情况下，有多个客户时，可以做到照顾无人接待的客户10店长、导购10团队合作1．接待补位3店长、导购2．端茶倒水33．帮扶介绍4读者小任务：各位督导可以根据自己检查的方面，制作技能检测表格，要求如下： 明确检查方向：销售技巧、服务礼仪、工作态度等。 明确检查流程：从第一步到最后一步，各个环节要明确。 明确检查标准：每个环节的标准是什么，清晰可以衡量。 明确检查对象：检查的对象责任人。 明确检查奖罚：检查过后，奖罚处理的依据是什么。3．收集竞争对手信息从战场到商场，及时有效的情报系统的作用越来越重要，尤其是面对越来越激烈的商业竞争，知彼知此，方能百战百胜。很难想象在当今高度市场化的商业环境中，不依靠市场情报系统，企业的竞争力和生存能力如何得到保证？闭着眼睛打天下的时代早已经过去了，独霸天下垄断行业的黄金时代也早已一去不复返了。作为督导工作者，不仅要关注自己的品牌和店面，还要关注竞争对手，对竞争对的各项信息要了如指掌，这样才能百战百胜，做出制度与决策要有根基。有特色，自然也就能引领市场，成为市场的主导者！现在绝大多数行业都是一群群的介入者，而市场容量必定有限，渠道通路必定有限，消费者必定有限，高度开放的市场也不可能让各企业排排坐，分果果。既然不可能做到大家都有饭吃，那大家只有抢饭吃。在这个抢的过程中，企业首先要保护好自己，其次要不断研究宏观环境和行业整体动态，最后还得不断寻找竞争对手的弱点下手。后两点就需要情报系统的有力支持。以前是大鱼吃小鱼，现在更多的则是快鱼吃慢鱼，对市场、对竞争对手的了解和反应稍慢一拍，很有可能就被竞争对手用长矛挑出局。那么，这个情报系统的作用是什么，简单可以归纳为以下几个方面：(1)及时了解竞争对手的主动攻击计划，迅速反应，做好相关的保护和规避动作。(2)及时了解行业发展变化动向，及时调整市场策略和战略部署。(3)及时了解竞争对手在产品及市场策略的创新及调整动向，以便及时做出应对策略。收集信息的渠道和方法有很多，其中，通过卖场来收集就是很好的一个途径，具体来说有这样一些途径可以借用：（1）采购人员品牌督导人员要与商场采购人员搞好关系，利用采购人员手上的信息，如：人员、货品、销量等等，掌握竞争对手的销售策略与动态，当然这个如果让采购人员直接给你，有点不近人情，但是通过聊天，交流收集回来，自己通过分析和加工，做出判断，是非常便捷和有效的手段。（2）门店人员做生意除了采购就是门店了，具体的执行工作其实是门店人员在做，与门店的主管、员工保持良好关系也能方便得到有利的资讯。其实很多竞争品牌之间都是你中有我，我中有你，自己不方便出手调查，也可以通过自己的店员去了解情况，或是通过刚刚跳槽过来的品牌店员了解情况，这样能够起到事半功倍的效果。（3）卖场相关人员通过拉近卖场柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况。卖场的促销活动基本上是由企划人员来设计的，就算不由他们设计，最后的汇编、排版、组织实施也是由他们来做的，也就是说他们肯定会知道促销的内容、主题、商品和价格。有意识地结识这样的人，也有利于自己的数据收集。（4）网络搜索随着越来越多的企业开始网上营销和促销活动，互联网使搜集情报工作变得更为方便，更富成本效益。各大专业网站的信息发布一应俱全，随便找找就会拿到详细的促销方案，这些都是明面上的事情了。（5）市场调研市场调研是最精准，最客观的收集客户信息的方法，时间不是很及时，工作量很大，价格不菲，让很多中小企业望而却步，一份专业的市场调研报告能从一个旁观者的角度进行审视，这些最好借助专业的市场调研机构来进行，会更加客观和真实，很多专业的调研公司提供了一个集调研、定制咨询和用户分析于一体的解决思路，为企业发展起到很好的借鉴作用，依然成为很多企业战略研究和发展的参考。（8）展览会上研究竞争对手在展览会上，竞争对手就就会在你对面，不管展示他们最精彩的一面，这是我们可以做第一手市场调研和收集价格等信息的绝好机会，花时间走遍展会的每个角落，尽可能多地收集信息。调查竞争对手，找找自己的产品、销售人员、展品、宣传资料、顾客评价和展会前的营销策略及其在实施效果方面的差距。当然，在展会上竞争对手也同样可以了解你，这就要看谁更加有系统的收集方法和策略，更加精准的分析，更加有效的判断。对于竞争对手情报系统的建立应该本着实用有效的原则，实用是指花费不高，有效是指这是一个积累过程。关键不在于投入多大或采用什么系统，重点在于建立起不断收集、整理、积累和分析信息的机制，只要持之以恒，也能收到效果。附表一：《某电器品牌消费者调查问卷》1．您习惯去哪里买空调、电视、冰箱？（）（苏宁、国美、五星、专卖店、超市、网络）您习惯去哪里买手机？（）（苏宁、国美、五星、专卖店、超市、网络）您习惯去哪里买电脑？（）（苏宁、国美、五星、专卖店、超市、网络）2．您有在网站购买的经历吗？是什么网站？A.不在网上消费B.天猫淘宝C.苏宁易购D.京东网E.其他3．您会购买哪些产品？A.食品B.服装C.家电D.母婴E.日用品F.其他4．您选择冰箱考虑的价格区间是什么（）A.1000元以下B.1000~2000元C.2000~3000元D.3000~4500元E.4500元以上购买大家电产品，您能接受的送货时间是几天（）A.当天B.次日C.三天内D.一周内E.无所谓5．您在苏宁选购过哪类产品？A.从来没有B.大家电C.电脑数码D.手机E.小家电F.其他6．您来苏宁电器购物的因素是？A.购物环境好B.价格便宜C.服务好D.质量可靠E.其他7．您买空调会选择哪个品牌？A.美的B.格力C.海尔D.海信E.奥克斯F.（）8.您买彩电会选择哪个品牌？A.康佳B.创维C.长虹D.海信E.三星F.（）9.您的年龄？A.18~30岁B.30~45岁C.45~60岁D.60岁以上附表二：《城镇市场竞品渠道状况调研表》表1-2城镇市场竞品渠道状况调研表城镇名称GDP人口数主要商圈社零总额人均收入竞争对手状况：主要竞争对手强势渠道，对本品牌产生竞争冲击的竞争对手区域连锁工厂专卖店个体卖场营业面积营业面积营业面积销售规模销售规模销售规模人员配备人员配备人员配备薪资水平薪资水平薪资水平产品价格对比产品一产品二产品三促销方式方式一方式二方式三售后服务送货速度维修承诺其他情况：当地潜力品类、品牌市场状况等

第二节带头大哥：枪在手跟我走

人无头不走，鸟无头不飞，创业公司分配股权时，一定要明确负责人。怎么明确呢？最直接的方式就是让他占大股，从股权比例上把他凸显出来。合伙创业，一般都是发生在熟人之间，要么是同学，要么是前同事，或者是老乡、亲戚、朋友。这种情况下，怎么分股权这个话题好像太功利，大家不好意思敞开心扉谈。所以，草率分配股权，尤其是股权均分很常见。但是，股权均分这种没有明确负责人的股权结构是非常不合理的，创业失败的概率极高。每个创业公司都是一个山寨，而山寨是需要头领的，没有头领，别说发展，想生存都难。

第三章战略的多重视角

引言：生搬硬套、随意使用模型，不顾模型的出发点、目的、角度，“手里有锤子，看见的都是钉子”，是战略规划常犯的错误。要避免这种错误，就需要了解不同模型、工具背后所代表的不同的战略视角。看待世界有不同的视角，古希腊学者以地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说。地心说和日心说都是对的，只不过是参照系的不同（以地球为参照系，“太阳围绕地球转”也是正确的）。同样，企业家如果从不同的视角出发，可以发现战略的拓展空间和延展度大为提升。商学院战略教育的“缺陷”之一，是无视世界的多样化而视角太少，过于专注于经典的内容（波特的“五力分析”“一般竞争战略”“价值链”等在每部教科书中占据了绝大部分的篇幅，虽然这也是很重要的内容）。战略的精彩是因为它的多元、包容，单一的视角看世界过于狭隘，延展度有限。国外对企业战略理论的研究基本可以按时间序列来划分，不同时期研究的重点不同，但研究脉络非常清晰。不同的时期出现不同的研究流派，从而形成了相应不同的视角。早期的有竞争性战略视角（代表性工具是SWOT分析），后期具有代表性的有产业视角、资源视角、需求视角等，而利益相关者和商业生态系统视角被认为更加适合复杂多变的21世纪的商业环境。了解这些视角不同的战略理论，对进行战略思考、战略规划及战略管理大有裨益。

（二）销售转化的逻辑是什么

顾客来了以后，要有策略，让他们自动销售转化，这样邀客的目的才算实现。当然，销售转化是自然而然的，而不是强硬的搞什么素转非，或者其他欺骗套路。让有需求的新顾客购买，要解决三个问题：一是解决信任问题；二是洞察需求；三是购买理由。解决信任问题：要让新顾客信任你的品牌、店铺、员工，没有信任就没有交易。洞察需求：搞清楚新顾客的需求与购买预算，站在顾客的立场上推荐，而不是忽悠，或者为了销售业绩搞什么素转非，或者推荐价格高的商品。销售要真善美，不能假大空。购买理由：给消费者一个选择现在购买的理由，必须在你这里购买的理由。让需求不明显的老顾客购买，只需要解决两个问题：一是解决痛点；二是被感动。解决痛点：不买一定是因为没有刺激到痛点。如果发现痛点，用活动刺激痛点，用产品解决这个痛点，老顾客自动会选购购买。被感动：你的店铺、员工一次次的超值服务，让老顾客感动了，销售就来了。顾客被感动的举动，就是买买买。尤其是不差钱的大客户，即使经济条件一般的老顾客，被感动了，他自己不买也会带亲友前来购买。

二、主要权益

一类会员可以有多项权益，其中一定有一个对客户来说最有吸引力的主要权益。我们在销售会员卡的过程中要充分的突出主要权益的价值，营造出会员的价值感。一般来说，主要权益通常是价格优惠，也就是说折扣价格通常是最直观也最有效的会员权益。按照销售惯例，只要折扣给得大，成交概率总是会提高的。但是我也重点提醒同学们，价格折扣给得高，始终是伤害利润率的，除非你的标价本身就是一个故意锚定的虚高价，你的折扣价就是你真实的销售价。况且有些会员制的设计是不同的会员层级享受不同的折扣权益，那么总会有损害长期利润率的会员折扣。并且会员折扣一经定下就不便调整，无论调高还是调低都会有人的利益受损，引发会员不满。所以在实操中我们建议在权益方面价格优惠不必拉得太大，例如8折-8.8折对大部分行业就是一个比较好接受的优惠力度。这种作法对品类SKU简单的行业较为适用，例如足浴按摩店。也可以不规定固定折扣，而是给每一个产品独立设定会员优惠价，在菜单、价签、页面中明确地标识出来。这种作法在超市和电商平台就比较常用，超市的SKU数以万计，毛利率千差万别，就不适用固定折扣。大家在此基础上灵活运用，也可以一部分产品和服务使用固定优惠，一部分产品和服务使用独立优惠。价格优惠虽然是最好用的，但是我更推荐同学们在特权和赠品上多花心思，因为特权往往是边际成本很低的，而赠品是商家完全可以自我把控的，并且特权和赠品又往往是可以通过视觉来呈现的。还是举例说明，某茶馆吸引客户储值成为会员的技巧是：在收银台背后设置了会员存茶专门的柜子（实质就是会员特权），里面摆满了茶罐和茶饼，还有会员名字的铭牌，给人一种值得信任的感觉。同时在收银台前方摆放了一个赠品的堆头，包括茶叶礼盒、茶器礼盒，包装都非常精美大气上档次，收银员会直接指着堆头告诉客户，储值会员就能赠送价值XXX（价值可能超过消费金额）的茶叶礼盒或茶器礼盒。这一套组合拳下来，加上还有会员折扣价，可以想象，客户储值成为会员的比例就非常高。会员经营的第一关是引导客户注册或者购买（包括储值）会员身份，所以让准会员对会员权益有感知是最重要的，巧妙地运用特权和赠品，有可能比给折扣优惠带来的感受更为直观。有些人认为，增加会员卡的权益能够提高会员卡的销售转化率。也有些人认为，给某一类会员除了主要权益之外的更多权益是一种浪费，会损害会员卡的价值感。这两种说法都有道理，请你根据自己的业务情况和客户情况去分析和设计自己的会员卡权益。

如何应对经销商哭穷？

在前不久的一次公开课上，一个区域经理向我大倒苦水的同时，并要我给他“支招”：近期，他在四川的一个大经销商三番五次在他耳边吹“资金吃紧”，要赊货。面对这种情况，他应该怎么办？期间，我问他的态度是怎样的？“想直接了当的回绝。”他的理由简单而又有力——经销商没钱那是他自己的事，况且如果真的帮经销商实现了“空手套白狼”，搞不好还会把自己陷下去。跟着他又表示了更多的担心：这家经销商在自己的那个区，销售占比达到了1/3强，如果真的与经销商闹僵了，或者因此在当地市场造成了自己产品的供给不足，再或者是把这家经销商开掉重开一家经销商，不论是对公司还是对自己都会造成很大影响。在经销商因为各种原因总爱哭穷的普遍事实下，我相信，有不少的营销同仁，都和上面的那位区域经理面临着同样的难题。可是，我们又是怎样解决的呢？经销商哭穷的7种主要可能及其辨别途径销售问题的繁杂和市场作战的艰苦，其中一个重要原因就在于问题的多样性。从这个层面上来说，如果一听到经销商说“没钱”，就习惯性的条件反射为经销商捂着钱袋想套货，就理解为“看来我得加紧做好重开经销商的准备了”，我认为，这在需要自己和经销商抱团打天下，携手共进互依存的情况下，都是不够成熟的想法。因为，在经销商哭穷的背后，实在有着不少的可能。一、图谋“跳墙”，圈你的钱。这种经销商非常狠。它们通常是那些遭遇难以逾越的债务问题、违法问题的经销商，采取这种行动，就是为了在“大限“来临之前，狠狠捞上几笔。还好的是，这种经销商比较鲜见。主要辨别途径：①即将“跑路“的人，自然不会向从前一样，勤勤勉勉搞管理、做市场；②是否在给自己的家人安排后路；③其他的供货商是否也在该经销商处遇到了和自己一样的问题；④讨债传闻及相关执法部门的出现；⑤该经销商是否遇到了后果很严重的官司。二、有钱也说没钱，就是想用赊销套货。面对这种经销商，我们需要搽亮自己的眼睛。因为，其背后的潜台词可能是：把钱腾挪出来搞多业投资和扩张，其间风险的不确定性，足以让我们的应收帐款回笼之日遥遥无期；赊更多的货欠更多的货款，好更好的控制我们。当然，在我们采取行动之前，所需做的就是要为这种经销商进行定性。主要辨别途径：①通过考量经销商前一、两年的经营情况，近几个月的月营业额，每个月的经营、管理成本及其资金周转率，就能比较轻易的对改经销商有钱、没钱作个定性；②是否正准备推出自有品牌或进军其他产行业实施投资和扩张；③其他供货商近几个月在该经销商处遭遇的资信问题。三、哭穷便于争取到更好的铺底、帐期等支持政策。这是种非常普遍的现象。这种类型的经销商往往抱着三个目的：一是要认清你坚守原则的“把关”底线，以方便自己不停的张嘴要东西；二是妄图更多的得到销售政策支持上的好处；三是把钱捂在自己腰包怎么都比“急急忙忙”掏给别人安心。主要辨别途径：①看看经销商是怎么对付其他供货商的；②是否有其他的供货商答应了该经销商的什么要求；③我们的竞品又在宽待与支持其经销商上采取了什么样的动作；④最近的竞争态势发生了怎样的变化。四、多业投资或者是经营管理不善，导致流动资金吃紧。做生意难免遇到一些坎坎坷坷，而这，又难免让经销商在一段时间内出现流动资金吃紧的问题。主要辨别途径：①是否发生多业投资及扩张动作；②是否出现了创业成员及股东分家，资金分剥的情况；③是否遭遇被骗；④是否出现了销售不力，营业额连连下滑的情况；⑤经销商从前述困境中挺过来的可能性。五、对我们的产品缺乏信心。这种情况也比较常见，它通常发生在五个时期，一是我们和某经销商进行合作的初期；二是我们推出新产品的时期；三是经销商在运做我们的产品一段时间之后，收益不大的时期；四是我们所在的企业在核心高管、经营绩效等方面发生重大变故的时期；五是经济不景气，对自己产品造成重大消费影响的时期。这种现象似乎比较好辨认，但我要提醒大家的是别被经销商所表现出的假象所蒙蔽，因为，几乎每一家经销商都有着争取铺底、帐期政策的企图心。主要辨别途径：①经销商在运做其他产品上所表现出的展业及销售提升方面的过往经历；②经销商的业务人员素质，网络覆盖及市场维护能力；③自己产品相对竞品及其经销商手上其他产品的销售支持力度；④经销商哭穷要政策的时机。六、以没钱搪塞压货的压力。与前述相关内容有所不同的是，这种情况主要发生在我们压货、冲量，而经销商又明知无法达到返利目标，没有必要积压资金的时期；经销商被自己的对手以更大或更稳定的利诱进行策反的时期。主要辨别途径：①自己产品在当地市场是否（可能）达到预期销售目标；②经销商及其下游成员的库存周转与消化情况；③经销商哭穷要政策的时机；④是否留意到对手跟该经销商的接触程度，对手产品的竞争力又是怎样的。七、实力欠缺，真的没钱。我们碰到这种经销商的很大一部分原因，就在于自己对经销商考量的失职和急于“嫁女”的心态。但是，当我们踏上这艘船之后，已经不是检讨自己前期工作的时机了——现在是为以前没做好的功课进行补课。主要辨别途径：①经销商办公环境及经销商软硬件的配备；②企业及销售规模的大小；③赢利能力的多寡；④企业人员的平均工资在当地市场处于什么样的位置，及其按时发放程度。这几条足矣。一一破解，手准胜过手狠当我们搞清楚了经销商到底有钱、没钱，弄明白了经销商哭穷背后的具体原因之后，我们就会少走一些弯路，少做一些连自己都后悔的事情。比如，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商处面临哭穷老难题的时候而懊恼，我们也不会因为一次枉纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。当然，所有的这一切，都需建立在我们认准自己的经销商，而后采取正确的行动的基础上的。下面，就让我们基于前述几种经销商哭穷的情况，分别进行一些有针对性的探讨。一、对第一种类型的经销商而言，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快自己进行新经销商储备的步伐，为接管市场做好准备的时候了。当然，在这个过程中，我们还不妨反过来多关心一下原经销商，帮他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这，有利让我们提高自己在渠道中的“魅力指数”，并得到相应的回报。二、对第二种和第三种类型的捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢？当然是拒绝。但是，这里面，可能需要讲究一些策略和借助一些技术手段。比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去。再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他我们可以和他一起想办法，让他度过“资金紧张”的难关——给他联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他（哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些）。这样，我们既表示了自己对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有不少。不过，如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，这个时候，我们可能就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素，来综合进行判断。三、对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内度过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重的地位，如果我们的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你可能就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺金少银进货的问题。可是，办法又在哪里呢？比如：向公司争取相应政策；协助经销商分析资金吃紧的问题所在，提出让他的资金加速流通与变活的办法；加大为经销商提供协销的服务，帮他减少库存、增加应收帐款的回笼速度；帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等等。四、就第五类对产品没信心的经销商来讲，要尽最大努力守住答应赊销的口子。其中的一些办法需要用好：首先，我们要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。其次，我们的铺底、帐期等政策或许比不上自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商开展助销等方面却不能输给自己的对手。其三，协助经销商，将自己手上现有的市场支持等资源用足用好。其四，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到我们对他的关心和重视，及其我们是多么的维护他的利益，让他信心更足。五、对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和我们的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，我们首先需要搞清楚的就是销售差的原因，以解决如何让销售提起来，让经销商的库存周转得更快的问题。这可能需要我们多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。假如是因为我们的对手的策反而让经销商哭穷，那么，我们最好找到自己的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，我们现在考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。六、当面前的哭穷对象是第七种类型的经销商的时候，我建议你在给自己一记耳光之后，再回转身来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商，和你共同运做这片市场。我们也许还可以告诉他，在自己新开经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在某某时间段以内，达到某个铺货率与销售指标，在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等等。以刺激经销商要吗去主动的想其他办法找钱（而不是一没钱就找到自己哭穷），要吗接受现实。当然，这么直接的话可能并不适合需要维护企业及自身形象，需要维护渠道忠诚度的我们。但我要提醒大家的是，在实力薄弱的经销商和公司给我们的销售指标之间，往往存在天然的冲突。如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把自己的产品当着主推产品来经营的话，还是早点下手撤换他吧。几点忠告结合前述，在面对经销商哭穷的时候，我们往往只有这么几种选择：要吗不理他，要吗回绝他，要吗答应他，要吗协助他通过其他办法“造血”与找钱。但不论是哪一种，都可能为我们的渠道体系带来这样或那样的风险。所以，在最后我提醒大家注意几点：一是，在选择经销商的源头上，一定要重视对经销商资信程度和资金实力的考察。当然经销商并不是越大越有钱越好，重要的是要与运做自己产品的能力相匹配。二是，也别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有钱没钱，有何居心，一定要在平常加强预警，对一些信息要做到心里有数。甚至，我们还可以因此而提前采取一些动作。三是，要想自己和经销商的关系由单纯的利益关系向战略伙伴性关系进行转变，要提高渠道体系的稳定性和市场的成长性，需要我们在处理经销商哭穷的问题上更慎重一些；需要在应对经销商哭穷和向公司争取政策之外，多做一些帮经销商赚钱、协助经销商解决资金流通等问题的实实在在的努力。也就是说，要让经销商感觉到我们的关心和重视及其对他利益的维护。而后，他们也会更多的反过来为我们着想，而非动不动就在我们的面前哭穷。同时，你永远都需提醒自己的是：如何用好“软硬兼施”这四个字。

三、相关案例

案例一：嘉元科技【行业分类的准确合理性及影响】广东嘉元科技股份有限公司（简称：嘉元科技，股票代码688388），法定代表人廖平元，公司注册资本23087.6万元人民币，2011年3月7日，发行人整体变更为股份公司并在梅州市工商局领取了股份公司营业执照。发行人经营范围为“研究、制造、销售：电解铜箔制品；经营本企业自产产品及技术的出口业务；经营本企业生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务（国家限定公司经营和国家禁止进出口的商品除外；不单列贸易方式）。发行人在招股说明书的所处行业部分陈述公司主要从事各类高性能电解铜箔的研究、生产和销售，主要产品为超薄锂电铜箔和极薄锂电铜箔，主要用于锂离子电池的负极集流体，是锂离子电池行业重要基础材料。同时，公司生产少量PCB用标准铜箔产品。于是监管机构就“行业分类”向其问询，请发行人比照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》行业目录及分类原则，说明公司所属行业的分类是否准确，是否影响投资者的价值判断。发行人律师回复：经核查，发行人的主要产品为电解铜箔，采取电解法生产，且产品主要用于锂离子电池的负极集流体，是锂离子电池行业重要的基础材料；同时，公司生产少量PCB用标准铜箔产品。根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）行业目录及分类原则，发行人所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），发行人的主营业务属于“39计算机、通信和其他电子设备制造业”之“398电子元件及电子专用材料制造”之“3985电子专用材料制造”。其中，“3985电子专用材料制造”具体指用于电子元器件、组件及系统制备的专用电子功能材料、互联与封装材料、工艺及辅助材料的制造，包括半导体材料、光电子材料、磁性材料、锂电池材料、电子陶瓷材料、覆铜板及铜箔材料、电子化工材料等。与发行人同行业的上市公司超华科技所属行业为计算机、通信和其他电子设备制造业。综上所述，信达律师经核查后认为，发行人行业分类准确，不影响投资者的价值判断。

1.工具包（主任、业代）

业代：普通餐饮开发手册、中高档餐饮开发手册、产品手册、餐饮渠道成功图像。主任：餐饮经销商、批发商开发手册，车销服务管理手册。

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