热门：快消品零售营销老板
第1节 管理平台是否强大、高效，决定建材企业是否有继续征战市场的资格
一个建材企业的困惑2008年，我们给一家著名的建材企业做咨询，该企业让我们帮助他们的代理商打造样板市场，项目组成员经过努力，实现了销量突破，单省销量从1亿元增至1.8亿元。但是，客户似乎有了新的苦恼，经销商强大了，厂商之间的博弈会不会更难了？经过沟通和调查，该公司产品定位独特，市场操作也很到位，但是厂商分工太彻底了，市场操作由经销商全权处理，厂家提供资源。在初期，这种模式在高毛利的利益分配体系下运作良好，但是在高速发展期，经销商在做强、做大以后就不听指挥、不愿投入资源了，一味向厂家要资源。厂家开始考虑要不要拆分市场？可是，就算是拆分市场，也不能解决实质问题。一方面，利益空间缩小，运营成本直线上升，价格空间被挤压。另一方面，仅靠利益无法实现高水平的市场运作，如何开拓新的渠道，实现多渠道组合操作呢？另外，由于受经销商能力和资源的限制，仅靠利益驱动无法实现对区域市场的高水平运作，他们不会积极开拓新的销售渠道，提高产品在区域市场的覆盖率和渗透率，更不会主动提升产品和品牌的知名度和美誉度，尽管从长期看，这样做对他们销量的提升有好处。然而，这些市场策略对企业却至关重要，关系着企业的产品与品牌能否在这个市场生存和进一步发展。只有搭建管理平台，提高企业的能力，才能在竞争中找到新的出路!缺乏管理平台支撑的建材营销乱相我们一起来看看这些建材行业的“优等生”面临哪些困境，我国建材行业经过十几年的高速发展，从产销量上看，已经初具规模，部分企业和品牌也在业内有了一定的知名度和影响力。但是，随着企业规模和产品销量的持续上升，队伍急需向正规集团军转变。在这个过程中，企业面临的主要问题如下。（一）理念落后：企业成为个体户的“集中营”很多建材企业还处于老板领着一群个体户干的阶段，还没有理解一个组织同一群人的差别——分工协同。企业一旦做大规模，这种方式的弊端就会显露无疑。业务人员个人能力很强，但都在自己的市场上独自作战。有一个家电客户，自己的业务人员都是高薪请来的职业经理人，可是市场运作质量远远不如美的一群仅工作了一年的大学生。而且，公司政策复杂凌乱、前后矛盾，后台无法提供支持。（二）组织模式落后采用人盯人的管理方式，管理质量注定不高。组织结构功能失调。一线缺乏职能部门支持，特别是关键职能的支持。缺乏基本的流程管理。几乎所有流程都汇总于“强人”，高管成为制约组织发展的瓶颈和“救火队员”。缺乏岗位分析。高层岗位集中过多的职能，横向职能分工不明确，中层、基层岗位缺乏明确授权，岗位员工缺乏知识积累与培训。（三）缺乏组织力支持，业绩仅靠资源拉动，企业成了“资源黑洞”建材企业有很多成功经验，其中一条就是买资源、用钱赚钱。这很正确，可是会遇到一个无法回避的问题：前期由于市场竞争激烈，先买的时候没人争，买到的是“肉”，随着竞争的加剧，资源后来只剩下“骨头”了，而且价格还比较贵！现在单店销量、设计师个人平均产出都在下降，租金和价格却不断升高，不知道谁在为谁打工。打通内部价值链能不能打通内部价值链，决定是否被市场“除名”，内部价值链的锻造决定了企业的发展潜力。曾经有个企业家跟我说过一个笑话，他说：“营销是个屁（4个P）。”这句话很有道理，4P组合本质上是战术层面的工具。当市场处于低级阶段的时候，单个营销要素就能发挥比较大的作用，比如，广告包装、概念炒作、各种花样的促销、终端包装和管控、服务营销等。但是，当市场成熟后，所有的企业都学会了这些招式，这时候发挥作用的就是企业整合各种营销手段和资源的能力。此时，打造企业营销价值链，提高各个环节的速度和协调度，整体提高效率变得尤为重要，这个能力直接决定了企业未来的发展潜力。假定企业能力不变的情况下，组合营销要素就能取得成功。可是当所有的企业都学会定位、广告包装、概念炒作、资源垄断、渠道管控后，外部机会越来越少，成本越来越高。这时候，企业一定要做联想曾经做过的事情——打通内部价值链、提升企业能力，也就是通用公司的明星高管杰克•韦尔奇说的：“大企业的能耐。”
第一章订单处理系统
第三节定义市场边界是真正的战略定位
现在很多企业都知道定位，但实质上往往大家所说的“定位”根本就不是一回事儿！口中说的是同一个词，但想表达的意思却是千差万别！目前主要存在两种维度上的“定位”，一种是基于传播层面的定位，即特劳特和里斯所定义的“定位”，是没有任何前缀或后缀的；另一种则是基于战略层面的定位，也即迈克尔·波特定义的“战略定位”，“定位”和“战略”关联在一起，和特劳特的“定位”有着本质区别。“定位”是从传播的角度出发，这与其两位创始人里斯和特劳特的“基因”有关，因为他们最初从事的职业就是广告。关于定位产生的故事是这样的：里斯和特劳特同在一家广告公司，里斯是老板，特劳特则是雇员，里斯产生了要占据消费者心智的理念，而特劳特想出了“定位”这个词，二人后来合著了著名的《定位》一书。所以，无论是特劳特还是里斯，他们对于定位的理解都是从传播的角度来认知的，所以才会产生“心智认知”这样的理念。而基因源于产业经济学的迈克尔·波特对定位的理解就不是从传播的角度，而是战略。他认为“战略定位”就是“选择与竞争对手不同的运营活动，去创造一种独特的价值组合”，换言之，战略定位也就是在市场中创造一个与竞争对手“与众不同”的位置，这个“位置”并非通常意义上的空间位置，也有“地位”的含义。波特对定位的定义就是从企业战略的角度出发的，尽管特劳特对此认为其“对心智的认识不足”，但是波特的战略定位才能真正对企业的经营提供指导，而特劳特的定位只能从传播的角度提供帮助，在企业经营层面较为薄弱。“业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标，是在行业内寻找最佳的定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争力”，这就是波特竞争战略的重点。前面已经明确了定义市场边界的内涵就是：“选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势”，这个定义与波特对战略定位的定义在本质上是一致的，所以要对整个产业进行“五力”分析，目的就是找出对企业最有利的市场边界。每个市场边界都有其独特的消费需求集合和相应的价值链活动，因此定义市场边界也就等同于战略定位！为了区隔特劳特的“定位”，避免大家在沟通中产生混淆，故此笔者选择了采用定义市场边界这个全新的战略概念。了解定位产生的背景对于准确理解定位有重大意义，这就是要告诉企业家，定位的功能主要是通过传播来影响消费者的——当然，在产品上也可能有相应的改变，但它并不能解决企业面临的其他战略问题，因此不要把定位绝对化，不要把它当作一切，好像只要定位好了就一定能够获胜，而是要结合其他理论，与定位共同构建企业丰富而立体的战略及运营体系，这才能真正帮助企业构建持久的竞争优势，赢得持续的成长。
第二篇蜕变路径：登台能演讲
登台能演讲：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备登台讲话的能力，这个“台”指的不是大会场，指的是班组这个小舞台，这个“演讲”指的也不是演讲比赛，而是班组长的日常沟通能力，站着这个小舞台上，班组长必须具备开早会晚会的能力、白夜班交接的能力、上级/横向/下级沟通的能力、日常管理的能力。能够充分的进行表达出来，才能说明班组长具备这个管理实践能力。

第1节​ 价值型企业将领航未来十年

中国医药行业过去十年是特质鲜明的十年，以2009年新医改起始点，十年里中国医药在政策、经济、社会、技术等方面都发生了前所未有的变化。行业政策制定更加系统、执行力更强，从药品审批、生产、流通、支付各环节，医药政策都直指行业痛点。过去十年，医药企业也取得了长足的进步，用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本，走出了一批具有国际竞争力的企业。2018年，是新十年的起始点，我国医改将进入各项措施全面落地和深化的新时期。医药行业新生态的十年，医药企业也将从传统粗犷发展模式朝着效率化、精细化的高质量发展模式转变。中国下一个首富会诞生在健康医药医疗行业，企业家们一定要对医药行业保持十足的信心。2017年上半年，规模以上医药工业增加值同比增长11.3%，明显高于GDP增速和全部工业增速（二者均为6.9%），高于全国工业整体增速4.4个百分点，位居12个工业行业前列。我国社科院蓝皮书测算，未来医药行业将进入年收入增幅10%~15%的新常态。随着医药产业升级、医药企业加速整合、医保制度全面推进、用药结构及药品价格的逐渐合理，大量资本纷纷入局，医药行业必将迈入下一个黄金十年发展期。过去十年，我们常把行业领先的企业称为“标杆企业”，学习它们的模式与经验。未来十年医药行业的竞争，不应该是模仿行业领先者，因为真正的竞争对手是这个时代，只有面对不断变化的环境并超越环境创造价值才是制胜之道。成为价值型企业，是中国医药企业迎接未来发展的下一个机会。现在医药企业面对的问题太多了，企业追求的往往是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考，因此绝大多数的企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。要成为价值型企业，毫无疑问，你必须首先制定战略，而且是价值增长的战略。过去十年，中国医药企业实现增长往往是市场容量自然增长所带来的繁荣，宽松的政策环境允许企业野蛮式成长。未来十年，在供给过剩的时代，仅仅依靠市场自然增长带来企业的持续成长已不再现实。医药企业能否走得远，能否成为真正的领先者，取决于企业是否能够实现价值增长，价值型的企业必须具有明确的价值驱动能力，这是医药企业需要思考的战略问题。未来十年，什么是一个有价值的医药企业?我的回答是“国内与国际联动，资本与实业互动”的“创新型”医药企业。
六、PK激励如何做
由于激励系统的内容过多，以下我们重点谈下阶段性销售竞争时比如联盟活动、促销活动时，PK如何操作？店铺内常见的PK项目包括：​ 销售额（月、周、日、时段）(导购与导购，店长与店长)；​ 连带率（月、周、日、时段）（导购与导购，店长与店长）；​ 10分钟内请客入店的数量（个人或是小组PK，适用于店铺顾客少的时候）；​ 卫生状况PK；​ 最大一单的销售额（适用情况：这几天成交单数很多，但是整体业绩没有明显上升）；​ 1小时内成交顾客数量（进店率高，大家很忙，但是一看，业绩并不理想）；​ 仪容仪表PK（适用于店铺大量新员工入职，店铺需要进行形象整顿的时候，建议每周两次）；​ 下单PK（熟悉下单系统，效率会提升30%）；​ 陈列PK（吸引顾客的第一条件就是陈列）。　有一些同学很羡慕别的企业的文化，一提到别的企业的文化赞不绝口，比如说：别的企业的文化，那真是说到做到，看看人家的员工，自己会下承诺，自己会要目标，一旦完成不了任务，俯卧撑，深蹲起几百个的做，那叫一个震撼，回去我也带着员工这么做！　　于是乎，问题出现了，领导回到公司立刻开员工大会，并且承诺，如果完不成业绩深蹲起200个！这位领导是出于好心，但是由于该企业之前没有PK文化，突然的变化大家都接受不了，以为领导疯了，怎么听完课回来就变成这样了？所以PK的导入是需要温柔的，比方说，小王与小张今天在上午PK业绩达成比，输了的那位，中午给赢的跑腿买午饭，或是按摩十分钟，或是打扫店铺卫生，这些都是可以的，等文化顺利导入后，就可以在月会上用震撼人心的方式许下大筹码的承诺，将PK推向高潮。　　在企业没有PK文化的时候，不要轻易引导员工和公司PK，否则后患无穷，例：某公司导入店铺与公司PK的方式，PK业绩达成比，PK金额300元，胜负比率一比三，也就是说，公司赢了，店长给公司300元，公司输了，公司给店长900元，这种设计的本意是好的，前三个月也取得了效果，可是到了第四个月问题来了，首先是店长之间都不PK了，都开始和公司PK，大家都很聪明，输的话输300元，赢的话赢900元，谁都愿意玩这个输得少赢得多的。其次，公司声誉在基层出现了问题，店长们赢了钱，会说这是我们赢公司的，输了钱就说这是业绩没达标，公司罚了我300元，结果当地“导购圈”和“店长圈”都知道这家店铺完不成业绩会罚钱。最后，还引发了一个比较麻烦的问题，一些员工由于自身格局本就不高，经过和公司反复的PK，居然养成了和公司叫板的习惯，让老板很是挠头。　　如果您的企业正在发生这种情况，或者您正在想用这种方法，在此向您推荐一个无毒无害的方法，就是直接导入超额奖励机制，如达成目标的130%，该店铺就会获得月度超额奖，奖金500元。　　如果您一定要让店长和公司PK。您想建立“全民PK”的这种方式，那么建议您在PK资格上下功夫，“只有参加了PK的店长，才有资格和公司PK，没有参加PK的店长没有资格和公司PK”。　　PK的导入应该是自上而下的，而不是领导下命令让店长和导购PK，自己在旁边看热闹，如：某公司直营体系有2名大区经理，8名督导（每区4名督导），店长40名，导购员200名，该公司导入PK机制之初，督导和大区经理鼓动店长和导购进行PK，PK现场异常激烈，大家眼睛都红了，氛围很好，但是当店长们知道大区经理之间和督导之间根本没有PK，店长们的PK责任感缺失，感觉受到了大区经理和督导们的愚弄，兑现承诺的时候，感觉到了深深的不爽，这种低级士兵自相残杀，高级军官看热闹的设定，严重的说是一种“人格侮辱”，致使第二个月店长们纷纷不玩了，士气也一落千丈。　　第一，要确定PK人，大区经理，督导，店长在公司月会上做公众PK，导购员在店铺月会上做PK。　 第二，要确定PK项，一般店长及店长以上级别人员常用的PK项有：A.销售额，B.业绩目标达成比，C.业绩同期增长比，D.你想要什么，就PK什么。本季度要大力推广连单销售，就可以倡导营销战线PK连单率。另外，PK项目不要经常换，要保证聚焦的力量，如果今天PK完成比，明天PK连单率，这种不稳定的PK就毫无价值。第三，要确定PK金额。月会上的PK肯定是要真金白银的，以刺激动力，具体金额根据公司情况自定，建议低于200元就不要玩了，我曾经见过这样让人哭笑不得的事情，某公司月度大会上，PK大会气氛火爆异常，灯光音响各种顶级配置，这时候A店长主动挑战B店长PK业绩增长比，大声地喊出PK金额100元！（台下顿时全部安静，然后开始窃窃私语），A店长的店员们顿时无地自容，感觉自己的店长对员工的能力根本不信任，过了一小会儿，B店长从容地丢给了A店长100元，说太少了，不陪你玩，A店长尴尬下台，台下笑成一片。第四，PK的成长项目并不都是钱。月会上真刀实枪真金白银，而平时店铺的工作中就不需经常用钱PK，否则您的店铺员工张嘴闭嘴都是钱，人与人之间不仅生分而且俗套，平时工作中的成长项目，就可以温柔并且富有人性化、家庭化，PK的“成长项”可以多元化、多样化，最好是对店铺的业绩有实质帮助的，如：上一时段，小王和小张PK业绩达成比，输了的到外边请10位顾客入店，或是输了的帮助大家取货品，或是打扫卫生，这些都是对店铺有利的成长项目。附件：激励PK制度与模板(1)​ 目的意义进行目标的有效分解：促销目标分解如果没有激励和PK制度的支持，只是数字游戏，并不能真正的激发员工斗志，员工也不会有目标感和使命感！(2)​ 使用注意（1）​ 要结合促销启动大会使用，结合现场的氛围把人员情绪调整到最佳，然后让团队、个人定目标，接下来PK。（2）​ 提前跟核心人员（队长、店长等）协商好，保证PK顺利进行；（3）​ 个人PK金额控制在200~400元，不宜过大，以免影响感情；（4）​ 现场让大家交钱，公司也同样出相应的PK金额，统一放在一起，由公司保管，终期会议时统一发放！（5）​ PK表格，如表5-7所示。表5-7PK表格PK对象PK比例PK事项备注个人对个人1∶1金额、完成率二者至少选一个个人对公司1∶3金额、完成率团队对团队1∶1金额、完成率二者至少选一个团队对公司1∶3金额、完成率（6）​ PK承诺书模板其一（团队）在××年____月____日郑重承诺：我___________带领________________________店全体销售人员，在_____月全力完成销售目标_________万元，并向_______________________店提出挑战！PK内容是回款额，经双方协商团队每人PK金额为_________元，总计_________元，并交于财务公证。获胜者收益对方团队PK金额，同时公司另补贴一份（失败方PK金额）我们一定要全力以赴完成本月回款目标，实现团队价值，为团队争光！承诺人:______________公司承诺人:___________________年______月_____日其二：PK承诺书（团队与公司）在____年____月____日郑重承诺：我___________带领________________________店全体销售人员，在_____月全力完成销售目标_________万元，并向公司提出挑战！经团队研究决定PK金额为_________元，公司交于店面三倍PK金额________元。并交于财务公证。如果PK成功收益公司三倍PK金额。如果PK失败团队PK金额归公司。我们一定要全力以赴完成本月回款目标，实现团队价值，为团队争光！承诺人:______________公司承诺人:__________________年______月_____日其三：PK承诺书（个人与公司）我__________在____年____月____日郑重承诺：__________月全力完成销售目标___________万元，并向公司提出挑战！PK金额为____________元,公司交于三倍PK金额__________元。并交于财务公证如果PK成功收益公司三倍PK金额。如果PK失败PK金额归公司。我一定会尽全力完成自己的目标，实现我存在的价值，为自己争光，为团队争光！加油！加油！加油！承诺人:______________公司承诺人:__________________年______月_____日
二、操作方法
（一）工具的使用原则及要点确定胜任力的过程需要遵循两个基本原则：一是能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。二是判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。胜任素质是有因果关系的个体深层次特征，需特别注意以下三点。一是效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。二是因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果，遵循意图——行为——结果的逻辑关系。三是深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观对个体保持时间长，影响深远甚至是本质的影响。（二）操作方法和步骤1.操作方法及工具绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工进行行为事件访谈BEI，提炼核心素质。外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和邦泰的实际情况结合起来。文化演绎法：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。战略演绎法：分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。2.常规操作步骤（1）访谈绩效优秀人员。（2）对建模对象的上级领导进行访谈。（3）进行战略文化分析。（4）工作情境分析。（5）焦点小组访谈。（6）问卷调查。（7）内部专家研讨等。3.胜任力模型的分类（1）通用素质能力。​ 全员所需要的关键素质。​ 企业所期望的员工的品性特征。​ 反映企业的价值观和文化。​ 向标杆学习及对战略研究的演译的素质。（2）领导力。​ 管理人员需要的关键素质。​ 反映企业的竞争优势及行业特点。（3）专业素质能力。​ 反映在企业履行一个岗位所必须具备的专业知识、技能和素质。​ 与工作任务及业绩密切相关。（三）胜任力模型的运用企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。培训与发展:根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力。考核与评估:评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。薪酬与晋升:员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。
4.体癣、股癣专业解决方案
那是一个夏天的傍晚，我正在门店整理商品，突然间被人拍了一下肩膀，是一位圆墩粗犷的“胖子”，他压低了声音跟我说：“哎，我下身长了红色斑块，痒得很，你可以帮我看一下吗？”看着这位样子憨厚的先生满头大汗，又有些不好意思的表情，真的觉得很有趣，“好的，没问题！您到我们休息的小房间，我帮你看一下。”此时，他倒没有任何别扭，印象中以前找我买过药，所以很自然。我看了一下，在顾客的股根部（大腿内侧）有一个一元硬币大小的环状红斑，界限清楚，是典型的股癣。看他好像有些担心自己得了“不好”的病，我马上给他减压：“不用担心，这是股癣，天气热的时候容易出来，您的职业是什么？方便说吗？”“开车！”“那就对了，这与你的职业也相关，因为你们老是坐着，加上你出汗多，所以，容易得股癣！”“那该怎么办？”顾客马上问道，“这是一种很常见的皮肤病，用药后会很快好的，但关键是要想办法不让它发出来哦！”后来，我给他拿了曲咪新软膏+棉签，顺带卖了几瓶夏令商品金银花露（无糖型）给他，结账前，交代他要保持局部干燥，多喝水，不能吃辣的，注意控制体重，等等，他很开心地付钱了。像这样能主动让我们看其“隐私”部位的顾客并不多，大抵是因为以前建立了充分的信任关系，所以，顾客才会放心地把自己“交给”我们，而信任的根基就是我们得懂。随着天气渐热，真菌性皮肤病将会越来越多，其中体癣与股癣也是较常见的，特别是股癣。由毛癣菌属、小孢子菌属或表皮癣菌属感染平滑皮肤（掌、跖除外）引起的皮肤真菌病称为体癣，其中，外生殖器和臀部、股内侧的体癣叫作股癣，一般以温暖、潮湿的地方多发。公共浴池有利于这类疾病传播。一些患者足癣也可传染发生体癣。从临床表现来看，体癣多见于男性，典型的皮损开始为红色丘疹，逐渐向四周离心性扩展而成为环状、半环状或多环状，所以，也叫“金钱癣”或“环癣”。皮损有活动性边缘，边缘上有丘疹或丘疱疹，表面有鳞屑，中心可自愈，遗留色素沉着。体癣也是夏重冬轻，常有剧烈瘙痒，多见于躯干部。股癣皮损位于股根部，开始为鳞屑性红斑，边界清楚，呈弧形或不规则形。因为发病部位温暖、潮湿，易受摩擦，所以皮损发展较快，瘙痒较甚，受汗水影响还会出现疼痛，常引起糜烂或湿疹样改变，时间长了会呈苔藓化。有时皮损也会扩展至会阴部、肛周、臀部、下腹部等。根据顾客症状，体癣与股癣较易识别，我们在药店碰到这类顾客时，应该怎样专业地引导顾客呢？（1）尊重顾客。皮肤类疾病有其“特殊性”，特别是体癣与股癣，在这里，我们也看到一些这样的事实：有一些同事在接待体癣患者时，不敢接近，怕被传染，脸上的表情也显示出了“害怕”与“厌烦”。其实，这些“反应”顾客看在眼里，想在心里，是不好受的。我们在接待时，要有一种淡定的心情，不要怕被传染。事实上，我们看一眼是不会被传染上的，虽然，的确皮肤类疾病“看”上去都有点难于“接受”，但是，医者之心，是治病救人，用心去辨识疾病，就不会想到其他了。事实上，更多“难看”的皮肤病是在医院里，来我们药店的都是相对较“好看”的。这里，我们还要尊重顾客隐私，低声交流，让顾客觉得更贴心。这一点，在笔者看来比后面我们拿什么药还重要！（2）局部治疗。一般来说，我们以抗真菌软膏局部搽即可，如咪康唑软膏、特比奈芬乳膏、曲安奈德益康唑软膏等，也可以交替使用一些中成药软膏，如消炎癣湿软膏等。有继发感染倾向者可用含新霉素的曲咪新乳膏或是复方康纳乐霜。记得用棉签搽！而且特别要强调的是，局部治疗用药应该坚持使用2周以上，或是皮损消退后继续用药1~2周以免复发。从这个角度来看，既是帮助顾客，又能增加产品的销量。值得一说的是，体癣、股癣不宜用刺激性强的药物。如果是皮损广泛而且顽固难治的，应建议顾客到医院治疗，一般来说，医院里医生会加用抗真菌的口服药物，如酮康唑、伊曲康唑、特比奈芬等，但是要特别注意这类抗真菌口服药物的副作用，要定期检查肝功能，肝功能不全者忌用。（3）营养建议。B族、天然VC、钙制剂、蛋白质粉、蜂胶与大蒜素软胶囊等都是可以推荐的。从饮食上来看，忌辛辣刺激性食物，也要避免熏、烤、煎、炸类食物，多吃粗粮与瓜果蔬菜等。对于肥胖者，应控制热量摄入，合理瘦身，我们在导购中，必要时可以向减肥方面延伸。（4）卫生建议。另外，还要建议顾客在治疗期间对内衣、内裤进行消毒，其家人不能与患者共用鞋袜、浴盆、毛巾等。内衣应宽松、透气。把这些专业建议都说到位，与顾客进行充分交流，至少需要几分钟的时间。可是，我们却看到门店现场，即使是在不忙的时候，一支软膏的销售也不过几句话，或者是几十秒，甚至是“无语”，所以说，能留顾客在门店多长时间，靠的全是专业功底！
三、功能复合的综合性园区
2001年，我国加入了世贸组织，进一步增强了我国产业园与世界经济的联系，这一时期的资本疯狂占领市场，产业园也得到了迅猛发展。由于产业园扩张速度较快，且管理不规范，2003年和2005年，国家对全国范围内部分产业园区进行了整顿清理6866家减少到1568家。发展模式上，产业园区呈精细化发展趋势，衍生了物流、金融、商务等生产性服务业，并向生产制造企业周边集聚，开始形成完整的上下游产业链，走向了功能复合化发展之路。
（三）经销商市场信息管理的具体操作
阿里巴巴创始人马云先生说：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”其中，“看不见”就是指大多数人对市场信息没有主动发现的意识；“看不起”就是指其他人已经在逐步摸索尝试利用机会了，大多数人还认为是小生意，不值得做；“看不懂”就是指先知先觉的生意人已经利用市场机会赚钱了，大多数人也看见了，但是不懂得其中的逻辑和商业模式，才开始有意识学习；“来不及”就是指等大多数人基本搞明白是怎么赚钱的时候，要开始行动了，才发现领先者已经建立了很强大的竞争壁垒，再进入将会投入更多的资源，风险很大，已经来不及了。很多时候，我们就是这样，总是会丧失一次次的市场机会。那么，经销商要认识到市场信息对于厂商的重要价值，只有应用起来才能有价值，要本着信息创造机会、机会创造价值的理念和境界来做好市场信息管理工作。经销商直接面对市场一线，点滴的消费动向和趋势，如果早点发现、及早利用，将会创造一个很好的市场机会，这样就会带来更大的市场机会空间和盈利可能性，共同创造属于厂商的市场机会。以下将按照市场信息管理的规范流程入手，讲解与经销商配合过程中的典型做法和要求，经销商可以对照日常的管理操作，不断完善信息管理工作，为已用，也为厂家所用，让市场信息真正高效流动起来，产生巨大的价值。1.完善信息划分体系，明确分类标准市场信息的种类很多，涉及多个层面，只有做好信息分类，才能厘清各类信息的价值和用途，有针对性地进行信息管理，这样才能提高信息收集的准确性，提高信息的利用价值。经销商层面应该关注的区域市场信息可以分为以下种类，当然这些信息并不是全部，每个行业关注的信息有差异，这些是比较常见的。（1）​ 区域市场环境信息通常讲的区域市场环境信息属于宏观信息，如表7-11所示。表7-11区域市场环境信息序号项目具体内容1行政划分区域所处的位置、显著的交通位置特性，包含的下级行政区域数量等2人口总人口数量、人口构成及结构、人口分布、民族情况等3经济总经济规模GDP、经济强弱分布、主要产业构成及分布、居民工资水平等4风土人情典型的区域特性、消费观等（2）​ 区域渠道及零售终端信息从商业角度看，主要关注该区域内的渠道分布及零售终端信息，这一点通常指的是该区域的商品批发市场、各种类型的商业零售终端门店、特通零售点等。这是厂商关注的重点，可以初步看出哪些渠道及门店是适合产品销售的。如表7-12所示。表7-12区域渠道及零售终端信息序号项目具体内容1商圈主要商圈分布2批发市场市场数量、地理位置、规模、分布的商户情况3连锁超市全国性连锁超市的数量、区域性连锁超市的数量4特殊销售通路学校、网吧、宾馆、风景旅游区的销售点（3）​ 区域竞争品牌信息对于经营特定产品的厂商来说，要关注同类产品的竞争情况。通常要关注在本区域内有哪些品牌的同类产品及其竞争格局，他们各自的销售情况如何。针对每一个竞争品牌，都能详细了解原公司情况、产品结构、目标市场、经销客户、年销量规模、推广方式、竞争方式等。（4）​ 区域同行信息区域市场内的同行信息，这是经销商非常熟悉的，毕竟在同一个区域内竞争。经销商除了关注同行的经营理念、市场操作手法、内部管理外，也要关注同行在市场上的销售动作，发现他们的市场动机和政策动向，这些都直接影响着经销商的经营行为。同时，这些竞品信息也是厂家非常关注的，厂家需要各地经销商及时反馈竞品在市场上的一举一动，据此来灵活调整市场政策，响应市场需求。（5）​ 本品牌的产品销售信息对于经销商自己经营的厂家品牌信息，首先，经销商要清楚知道产品的流向、流速等信息，分析各种产品和各种渠道的销售贡献，便于做好相应的资源配置。事实上，厂家也非常关注这些信息，但由于中间隔着经销商，厂家并不知道产品具体是通过哪些渠道和终端途径实现销售的，根本分不清各种渠道和终端的价值，这始终是厂家困惑的。而经销商将这些信息视为秘密，很多时候不愿意主动分享给厂家，厂家对产品具体的销售实现路径及购买者信息毫无所知，厂家也只能给出大概的判断。现在电商渠道在某些行业得到快速发展，在销量贡献上也占有越来越重要的位置，厂家可以借助会员信息，与最终购买者或者消费者建立一定的联系，可以初步判断出产品消费者或者购买者的画像，并从购买评价中得到了很多有价值的产品改善信息。（6）​ 区域内媒体信息区域内有哪些主流媒体适合投放广告、价格水平如何，这些都是经销商要关注的。厂家在做产品品牌推广时，也需要经销商提供相应的信息。（7）​ 其他与经营相关的信息除了关注和销售直接相关的信息外，经销商也要关注区域内销售人员、客服人员、配送人员、安装人员、仓库、商铺等和经营相关的信息，建立相应的信息库。比如，要招聘销售人员，我们要知道在该区域内什么渠道能够快速招聘到，工资水平是什么样的。经销商要找仓库，就需要知道哪些地方最适合做仓库，租金水平低，管理服务好。2.建立信息收集途径（1）​ 官方途径对于一些宏观信息，经销商可以查询政府部门的网站来获取。（2）​ 行业协会或者同乡商会很多行业在每个行政区域内都有行业协会，经销商可以根据自己经营的行业加入相应的协会，成为会员，这些行业协会一般都会定期有会议或者期刊信息发布，是经销商了解行业宏观信息的重要途径。除此之外，还有很多同乡商会，也会提供很多有价值的信息，促进同乡感情交流，发布市场信息，赋能会员。（3）​ 实地调查在商业经营中，实地调查是获得市场信息的重要途径。相信很多做快速消费品的经销商都有类似的体会，如果要建立整个区域内的大型零售终端门店信息，不去走访，连位置在哪都不知道，具体有多少该品类的排面，具体在超市的那个位置，货架是多少数量、多少层，竞品摆在哪个位置，我们的产品摆在哪个位置等。除了现场走访并记录外，别无他法。3.建立信息处理表格信息处理讲究规范性、格式化。首先，便于经销商统一信息收集的类别和口径，确保信息收集的内容理解一致。我们经常遇到一些经销商，要求业务人员提报某些市场信息，简单布置一下，业务人员就开始收集了，等汇总发现，信息杂乱无章，与当初设想的信息需求相差甚远。因为经销商在设计表格时，没能掌握信息表格设计的逻辑和方法。当然，有些管理规范的厂家在发布信息收集工作时，就建立了非常完善的表格及配套说明，详细解释各个表格代表的含义、填写方法，这样经销商就容易理解和执行。信息表格设计非常考验经销商的管理能力，有时我们的想法很好，也很清楚地知道想要的信息，但是由于缺乏相应的执行方法和工具，导致收集不到想要的真实信息，这是因为我们缺乏建立工具方法的能力。在设计信息收集表格时，总体上要掌握以下三大要领：（1）​ 要领一：紧扣主题、要素齐全在设计市场信息表格时，一定要明确本次收集信息的主题，细化包含的要素。可以采取思维导图发散法，逐层逐级分解要素，先分版块，再分细节。比如，厂家要求经销商提交该品牌已经进入的零售终端信息。我们就可以从三个主要方面来收集，如基本信息、终端布局、费用标准，就能全面包含一个新进入门店的基本信息，包含门店的状况、进入产品的状况、厂商都关注的费用状况等。然后围绕着这三个版块，细化成很多小的要素项目，这样就能全面包含信息主题了。为更全面地了解终端信息，我们可以在最后添加“其他信息”，让执行者自由发挥，根据自己的认知做出定性的描述和判断，这样就搭建起了整体信息表格的逻辑框架。（2）​ 要领二：傻瓜化，尽可能多用选择项涉及信息收集，必然要填写具体的要素信息，我们就要避免出现让执行人员思考的填写内容，尽可能将要收集的信息做出选项，让直行人员根据要素的情况选择即可，实现傻瓜化操作。不能做出选择项的，该项目要素的定义一定要单一，确保理解清晰，如“数量”“金额”“员工姓名”等，这些都是能够让人准确理解的。遇到某些可能产生歧义的项目，要备注填写说明，如“同比增长率”，就要多加一个注释或者写出具体的数字计算公式，“指本期量与上年同期量的比较，增长百分之多少”。一旦需要执行人员使用文字描述时，一方面，可能对要素的理解出现分歧，导致信息收集偏差；另一方面，需要大段的书面文字，执行者不愿意多动手。这样就会造成整体信息收集工作的效果不理想。我们继续设计刚才的终端信息表，针对每个要素项目的具体填写内容，有的可以做选择项目，如“门店位置”，根据实际情况，将位置细分为商业区、办公区、成熟居民区、新居民区、城乡结合部、特殊位置（学校/车站/景点等），这样执行者就容易填写了，也便于后续的统计分析。不能做出选择项的，如“详细地址”，执行者如实填写即可。（3）​ 要领三：电子化在具体执行时，我们可以将要收集的信息表格模板以电子版的形式发布在工作群中，实现电子化填写和提交，也便于日后统计整理。如表7-13所示。表7-13产品销售终端门店资料卡区域：城市：填表人：填写日期：一、基本信息零售系统门店名称详细地址门店业态□大卖场□仓储式卖场□百货店□连锁超市□连锁便利店□个体超市门店位置□商业区□办公区□成熟居民区□新居民区□城乡结合部□特殊位置（学校、车站、景点等）总营业面积门店级别门店人流量□很大□较大□一般□较小□小收银台个数业务电话业务传真业务联系人二、终端布局饼干区货架个数饼干品牌个数全麦饼干品牌个数我司品牌进场时间截至目前的销售额预计年度销售额进店条码数量陈列效果附照片，按照正面和侧面拍摄照片2张三、费用标准单品堆头费（个/月）端架费（个/月）端头费（个/月）DM（期）纸架陈列费（个/月）促销员管理费（人/月）条码费平时节日平时节日平时节日平时节日平时节日四、其他信息（简要描述该门店在当地的影响力、供应商的评价等）4.定期反馈市场信息对市场信息管理规范的厂家，会要求经销商定期提交区域市场信息。比如，在快速消费品行业，有明显消费淡旺季的饮料、啤酒等产品，在销售旺季的5月-10月，销售政策变化很快，这就需要经销商及时反馈本区域的市场信息。当然，厂家的市场人员也会密切关注总体市场环境和竞争状况，以此作为月度调整销售政策的参考依据。那么，经销商就要平时做好市场信息收集整理工作，随时根据厂家的需要，编制相应的信息反馈给厂家。除了日常的市场信息对接之外，很多厂家会在每年年末制定下一年经营计划时，需要经销商提供本区域的市场信息。比如，产品销售状况、客户情况、下游行业发展状况，以及市场中各品牌的竞争优势点，这些都需要经销商根据平时积累的市场信息做出汇总，整理好后发给厂家。这一点我们在本书“年度合同——成功合作的基础”中也有详细阐述，也是经销商深度了解市场环境的一个好时机。5.信息的分层分级管理经销商要对日常的信息管理工作有保密意识。要对信息分层级设置秘密等级，分清哪些是能够全员告知的，哪些是能够部分岗位告知的。这里主要讲与厂家对接的市场信息也要分清对接厂家的具体职位层级，比如，通用的零售门店等信息可以直接告知对接的市场管理人员；经销商得知的某些重要信息，如特定人员的公关接待，需要高层立即决策支持的，可以直接告知高层管理人员。【思考】作为经销商或者厂家，你在市场信息管理方面有哪些好的实践呢？请你根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表7-14所示。表7-14市场信息管理经验总结表你的角色：经销商□厂家□序号主要工作项目具体好的做法和实践1信息分类体系和划分2信息收集途径3制作信息处理表格4定期信息反馈5项目性信息反馈6信息的分层分级管理7厂家对于经销商信息管理工作的奖励
26.《公司资本行动：并购策划与流程指引》
俄罗斯民族有一句古语，叫“巧干能捕雄狮，蛮干难捉蟋蟀。”即做事情要讲求方式方法，巧干胜于蛮干，并购事业也是如此。那么，如何为公司实施并购活动制订正确的战略和设计正确的流程呢？别疑惑，这本《公司资本行动：并购策划与流程》一定会给您一个满意的答案。　　本书的作者是现为华润雪花啤酒(中国)投资有限公司法律部总经理，北京盈科律师事务所合伙人的张远堂律师。张律师关注并购事业已数十载，对于并购交易规律及技巧早已熟练，其将自身经验与观点融入此书，旨在帮助奋斗在中国并购战线上的有识之士们在日后的工作中快速找到交易要点，提高并购的成功率。从体例上而言，作者从如何制订公司发展战略和如何选择目标市场开始，按照企业并购的业务程序，逐步进入企业并购的交易流程，就交易流程中的重点、难点问题，分别提出各类并购的风险和应对策略。全书结构合理，逻辑清晰。作者一步步地带领读者跟随文字走进并购交易。本书出版之时，大部分的专业书籍都认为并购成败的关键在于目标及公司财务状况，本书却另辟蹊径地指出企业资本行动决策才是决定投资并购成败的关键。作者从投资方式与并购方式的选择、交易路径的设计、支付方式的建议和融资方案的设计等五个方面展开叙述，为本书接下来的章节内容打下了良好的基础。　　从表达技巧上而言，本书的语言精练，表述翔实。作者写作技艺纯熟，将复杂难懂的并购原理用通俗易懂的方式展现在读者面前，让人读完不仅不觉艰难晦涩，反而感到如沐春风。作者提出论点辅以论据的写作方式，要点重点一目了然，不仅可以让读者快速找到关键点，提高效率，还可以让知识的整体框架更为清晰，读者阅读起来不会有“眉毛胡子一把抓”的糊涂之感。特别是在较为复杂的实务操作与流程控制部分，作者不只于简单的罗列条文，而是更加注重分析与内涵，并且将并购程序表述地言简意赅，毫无废话。　　从内容深度上而言，本书几乎覆盖了一项完整并购交易的全部流程，并且在本书的最后两个章节对于包含上市公司并购及外商投资并购在内的特殊并购也有专门的介绍。作者不仅注重书籍的理论深度，并且还非常注重书籍的实践深度。纵观全书，几乎没有“假大空”的文字，大多都是并购实务中从业人员最为常见的问题与困难。诚然，并购不是一个一蹴而就的过程，从业人员在工作中一定会遇到许多难以预料的困难。巧妙的策划是良好交易的开端，合理的结构是正确交易的路径，较好的流程把控是整个交易不脱离正轨的基础。在本书中，无处不在地透露出作者的全局思维，其眼光之深，谋略之远，也赋予了本书内容更加丰富的底蕴。并购交易犹如一场没有硝烟的战争，各方企业于战局中厮杀，优胜劣汰是永恒不变的定律。公司资本行动，抢占先机者赢、掌握信息者赢、明晰规律者赢、遵守规则者赢，而这些，正是本书作者想要告诉广大读者的，也是本书最为宝贵的地方——为从业者们日后从事并购事业提供指引与助力，扩大赢面，拔得头筹。当然，尽管本书优点众多，但也不是毫无瑕疵。首先，全书文字叙述较多，图表公式等具象形表述较少，读者长时间阅读难免造成审美疲劳。其次，本书没有涉及并购交易中“软性”问题，这点颇为遗憾。不过，若是作为一本并购策划与流程的综合指南，本书还是非常值得读者翻阅的。希望每一个打开本书的读者都能有所收获。
附1：报销流程图1（企业决策分类之前的报销流程）
图4-1企业决策分类之前的报销流程
  
    
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