一个建材企业的困惑

2008年，我们给一家著名的建材企业做咨询，该企业让我们帮助他们的代理商打造样板市场，项目组成员经过努力，实现了销量突破，单省销量从1亿元增至1.8亿元。但是，客户似乎有了新的苦恼，经销商强大了，厂商之间的博弈会不会更难了？

经过沟通和调查，该公司产品定位独特，市场操作也很到位，但是厂商分工太彻底了，市场操作由经销商全权处理，厂家提供资源。在初期，这种模式在高毛利的利益分配体系下运作良好，但是在高速发展期，经销商在做强、做大以后就不听指挥、不愿投入资源了，一味向厂家要资源。厂家开始考虑要不要拆分市场？

可是，就算是拆分市场，也不能解决实质问题。一方面，利益空间缩小，运营成本直线上升，价格空间被挤压。另一方面，仅靠利益无法实现高水平的市场运作，如何开拓新的渠道，实现多渠道组合操作呢？

另外，由于受经销商能力和资源的限制，仅靠利益驱动无法实现对区域市场的高水平运作，他们不会积极开拓新的销售渠道，提高产品在区域市场的覆盖率和渗透率，更不会主动提升产品和品牌的知名度和美誉度，尽管从长期看，这样做对他们销量的提升有好处。然而，这些市场策略对企业却至关重要，关系着企业的产品与品牌能否在这个市场生存和进一步发展。

只有搭建管理平台，提高企业的能力，才能在竞争中找到新的出路!

缺乏管理平台支撑的建材营销乱相

我们一起来看看这些建材行业的“优等生”面临哪些困境，我国建材行业经过十几年的高速发展，从产销量上看，已经初具规模，部分企业和品牌也在业内有了一定的知名度和影响力。但是，随着企业规模和产品销量的持续上升，队伍急需向正规集团军转变。在这个过程中，企业面临的主要问题如下。

（一）理念落后：企业成为个体户的“集中营”

很多建材企业还处于老板领着一群个体户干的阶段，还没有理解一个组织同一群人的差别——分工协同。企业一旦做大规模，这种方式的弊端就会显露无疑。业务人员个人能力很强，但都在自己的市场上独自作战。有一个家电客户，自己的业务人员都是高薪请来的职业经理人，可是市场运作质量远远不如美的一群仅工作了一年的大学生。而且，公司政策复杂凌乱、前后矛盾，后台无法提供支持。

（二）组织模式落后

采用人盯人的管理方式，管理质量注定不高。

组织结构功能失调。一线缺乏职能部门支持，特别是关键职能的支持。

缺乏基本的流程管理。几乎所有流程都汇总于“强人”，高管成为制约组织发展的瓶颈和“救火队员”。

缺乏岗位分析。高层岗位集中过多的职能，横向职能分工不明确，中层、基层岗位缺乏明确授权，岗位员工缺乏知识积累与培训。

（三）缺乏组织力支持，业绩仅靠资源拉动，企业成了“资源黑洞”

建材企业有很多成功经验，其中一条就是买资源、用钱赚钱。这很正确，可是会遇到一个无法回避的问题：前期由于市场竞争激烈，先买的时候没人争，买到的是“肉”，随着竞争的加剧，资源后来只剩下“骨头”了，而且价格还比较贵！现在单店销量、设计师个人平均产出都在下降，租金和价格却不断升高，不知道谁在为谁打工。

打通内部价值链

能不能打通内部价值链，决定是否被市场“除名”，内部价值链的锻造决定了企业的发展潜力。

曾经有个企业家跟我说过一个笑话，他说：“营销是个屁（4个P）。”这句话很有道理，4P组合本质上是战术层面的工具。当市场处于低级阶段的时候，单个营销要素就能发挥比较大的作用，比如，广告包装、概念炒作、各种花样的促销、终端包装和管控、服务营销等。但是，当市场成熟后，所有的企业都学会了这些招式，这时候发挥作用的就是企业整合各种营销手段和资源的能力。此时，打造企业营销价值链，提高各个环节的速度和协调度，整体提高效率变得尤为重要，这个能力直接决定了企业未来的发展潜力。

假定企业能力不变的情况下，组合营销要素就能取得成功。可是当所有的企业都学会定位、广告包装、概念炒作、资源垄断、渠道管控后，外部机会越来越少，成本越来越高。这时候，企业一定要做联想曾经做过的事情——打通内部价值链、提升企业能力，也就是通用公司的明星高管杰克•韦尔奇说的：“大企业的能耐。”