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（二）全面预算管理操作原则

1.弹性预算弹性预算法是根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编制方法。可以充分规避固定预算法的弊端，使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。因此，为了制定一个可执行的预算，弹性预算法应当广泛应用于企业全面预算的编制过程中。‍‍弹性预算的具体思路： 数值弹性，‍‍业务量不同的时候，预算可以有所不同； 目标弹性，情况发生变化时，企业经营会随之调整，则预算也可以调整； 措施弹性，某项措施行不通，有备用方案，备用方案的投入产出可能会存在差别； 经营弹性，预算不可能100%精确，需要进行一些调整；‍‍ 无论如何弹性预算要符合逻辑、有效产出，并要有人对指标负责。‍‍弹性预算的注意事项： 开源节流，各环节审视，确保尽力完成； 对于控制支出变动半变动的精确分析； 如何保证‍‍预算柔性？如何及时有效沟通？ 人力资源计划弹性，工资弹性； 固定资产预算弹性； 可控费用弹性，如差旅费、广告费等； 形式、目标、动作的弹性。2.滚动预算前面提到，完成预算编制工作只是全面预算管理工作的起点，‍‍在预算编制完成后，我们需要定期（每月）对比预实差异，分析问题、解决问题，保证后续经营周期能够持续达成预算目标。滚动预算，就是其中非常重要的一项工作。滚动预算法，又称连续预算或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移的方法。进行滚动预算的原因： 业务环境、策略和计划客观上是变化的，外部经营环境和内部经营条件的变化，导致业务计划和策略的变化，预算必须反映变化的业务计划和策略； 随着时间推移，未来事项的可预见性逐步增强，现有的预测能力还不能对较长时间的经营状况做出准确预测，只能随着时间的推移，逐步看清未来； 可以促进预算与日常业务管理的结合，不断提升预算水平。滚动预算的收获： 建立一个科学合理的机制，协助各部门编制滚动预测并就实际、预算及预测数据之间的偏差进行分析； 有利于‍‍让经营者掌握公司的运营情况； 有利于向经营者提供决策时所需要的信息； 有利于让经营者选择适当的‍‍战略适应公司目标； 有利于反映现金流缺口或盈余以提前采取适当行动； 有利于及时对经营的变化做出‍‍预警或警示。综上所述，预算每执行一个月后，即根据执行中发生的‍‍新情况，对后续1~3个月的计划任务进行调整和修订，使预算更具执行性的滚动预算法是非常必要的。在实际经营过程中，编制滚动预算并不意味着时刻调整年度预算目标。一般情况下，滚动预算是为了适应经营变化，更好地匹配各项资源，避免出现资源不足或资源浪费，而做出的计划任务调整。在企业经营没有发生系统性风险时，年度预算目标是不做调整的。（三）全面预算的编制标准为保证预算顺利编制，美的集团制定了很多预算编制的具体标准，包括内部交易结算标准、大宗材料预算指导价格（根据宏观经济环境、供需需求预估，遵循谨慎原则）、公共费用分摊标准（总部职能部门费用、品牌建设、商标使用费、IT费用等）、外币汇率标准、资产风险计提标准等，具体见表4-1。综合来看，这些标准有个共同的特点，就是紧贴业务实际制定相应的核算逻辑，而不是拘泥会计、税务政策，要求尽可能缩短经营周期、投资周期、资金周期，降低经营风险。表4-1各类资产风险计提标准（示例）（四）预算调整原则‍‍在业务环境发生系统性的、重大的变化时，我们需要对预算进行调整。预算调整应当遵循的原则有： 调整权利，事先明确‍‍调整权利由谁行使，哪些人参与决策； ‍‍调整前提，事先规定什么情况下才能调整，‍‍一般来说不遇到系统性的风险，不遇到冲击整个行业的变化时，是‍‍不得轻易调整的； 调整形式，事先规定调整预算的频率与幅度； 调整过程不调整结果，年度整体目标不轻易进行调整，即对分月的滚动预算可做出调整，但年度整体预算目标原则性不调； 调整决策过程要求公开透明，拒绝暗箱操作。

3. 物流控制系统

物流控制系统是为了达到实物在流动或转运的过程中能够达到实物操作者和接收者所预期的效果，所设置的一系列活动措施。物流控制系统的五大目标如下：（1）服务目标。物流到达每一个层面或每一个环节都是被那个环节的人所接收和继续操作，它的目的在于所提供的物流走向让接收者感到满意，为了这个满意度需要不断做出改善动作。物流过程就是一个服务过程，对这个过程的有效控制、改善都能有效地让接收者感受到满意的服务。（2）快速、及时目标。物流的快速、及时响应能有效减少在生产或流动环节过程因等待造成的浪费。在淡旺季时需要分别制定有效的物流配送目标。（3）节约目标。物流与信息流相辅相成，在物流过程中，信息的不顺畅、不同步往往导致活动的重复性及无效。在此过程中，对所有的动作与环节做好监督与控制，能很好地把信息有效扩展出去，以便大家在一个平台上共同制定物流决策。（4）规模优化目标。物品流向的高效运转，必定要对物品进行整合、资源利用的最大化做出规划。一辆20t的货物运输车，运20t和运1t“点对点”的运输费用是同样的，因此在物流上一般采用集中转运或利用设备大规模地操作，这样有利于成本控制与效率提升。（5）库存调节目标。通过物流控制系统，能快速收集原材料、成品或在制品的库存信息，结合物流过程能够熟知整个生产该如何安排、如何进行、整个库存该如何调节，有利于企业内部资金流的快速运转。一个好的物流控制系统，应该如图5-3所示，在计划层面、应用层面、业务层面及数据层面都有专业的模块供企业人员操作与收集数据做分析。而在企业内部，ERP系统结合条码系统来对物流进行控制是一个不错的选择。图5-3物流控制系统图资料来源：https://image.baidu.com/search/detail?ct=503316480&z计划层：企业根据自身的物流策略确定所采用的物流配送模式。企业内部物流，采用叉车运送还是全自动（AGV）；企业外部物流，是外包的形式、第三方物流还是自有车辆。这些都需要把基础资料，如运送地点、运送线路、运送车辆/物流等录入系统，有计划或有物流需求的，系统会自动根据企业设定的条件与逻辑去匹配相对应的模式。应用层：系统只需要在系统上通过接收订单（内部和外部订单），通过对扫描订单的条码，对订单区域或送货地点的识别，自动根据所设定的规则和逻辑去进行路线的选择与寻找相对应的物流。在整个配送过程中，物流信息的反馈与系统做无线对接，仓储人员或业务员能实时跟踪物品的配送情况并知晓其中的过程。在遇到异常情况时，能第一时间做出反应，与客户沟通或企业内部采取相对应的紧急处理措施，以提高销售应变能力，提高客户满意度。业务层：整个系统还包含不同模块的业务，订单可以说是整个物流过程的一个触发点，订单处理模块记录了所有的订单，以及订单的处理过程与扭转，整个订单过程（下达—审核—仓储配货—发运—配送—单据回传）均能通过系统进行跟踪；与订单相互关联的仓库及车辆均有相对应的管理模块，对产品的出入库、库存实时读数、盘点、配送车辆等信息做出共享。这一系列动作最终以资金流的方式体现，财务通过一连串的数据对成本做出分析，为整个订单的流转做合理的审核。这些模块其实就是一个不断循环的过程，最终以资金来体现其价值。数据层：整个物流控制系统，可以说是对企业所有操作模块的一个数据载体。每个操作模块的人员根据系统设置的要求及操作的特点，把基础数据在系统上做设置，系统可自动根据需求做出判断与选择，这样既可以减少员工的工作量，也可以使所有操作规范化，减少错误的发生。每一项操作均会在系统操作的同时，系统做了详细的数据记录，这些数据都是企业的资源，也是各个部门用于数据分析的基础。不管是企业人员在物流过程中做出什么动作，均是依靠单据来执行并把数据体现在系统中。因此，通过系统数据和系统所反馈的信息，都以数据的形式存储在系统中，任何时候都可以调用信息资源和数据做出分析进而做出相应的决策，以减少“拍脑袋”产生的错误决策，影响企业的正常动作和带来的高成本的损失。无论是自有车辆运输、外包运输还是第三方物流，企业必须充分了解其业务流程，并在流程中设置与ERP系统或条码系统相对接的信息，并对信息的公开性做出设置。发运企业与承运物流商之间的八大业务流程如图5-4所示。图5-4发运企业与承运物流商之间的八大业务流程

第一节企业发展中的十大管理问题

改革开放30多年来，中国已经成为世界第二大经济体，世界开始关注中国企业的发展，聚焦中国企业管理，尽管中国企业管理有很多可圈可点的地方，但是，还存在很多现实的问题，主要表现以下十个方面。

核销主要针对借款部分，已完成支付的款项，应获取必要的票据，并依报销流程向上审批，获得审批后冲抵借款账目。如果存在未使用部分，应及时交还财务，并冲抵销账。

请对照相应视频学习649.sosueme–aggressivechallengetoescalateadispute.有本事你告我啊（我爸是李刚）注解：suev.控告。直译为“告我吧”。暗指态度强横，根本不在乎你的控告。例句：IgettoparkwhereverIfeellike,ifyoudon’tlikeit,sueme.老子停个车还要你管！？有本事告我去啊！650.snowball’schanceinhell–nochanceatall.没有希望注解：snowball是“雪球”，hell是“地狱”。直译为“地狱里的雪球般的机会”，地狱就像汉语里面的阴曹地府一样，会有雪球玩吗？当然就是没有希望会有。例句：We’vegotasnowball’schanceinhelltowinthelotterynextweek.下周我们中彩的机率根本没有。651.sobstory–sadstorythatmakesthelistenersympathetic.（不真诚的）非常悲伤的故事，催泪弹注解：sob的意思是“哭鼻子”。令人哭鼻子的故事一定很令人悲伤了。例句：Theboyforgottobringinhishomework.Hegavehisteacherasobstoryandtoldherthathisgrandmadiedagain.那个男生忘带作业了，所以他又想放催泪弹说他姥姥死了。652.soreloser–personwhogetsangrywhenheloses.输不起耍赖皮（的人）注解：sore是“疼痛的，痛心的”。字面理解“疼痛的输家”，输惨了就要耍赖皮了。例句：Thatlittlegirlisasoreloser.Shecrieseverytimeshedoesn’twinagame.那个小女孩输不起耍赖皮，每次输了都哭。653.sortof–almost,notquite,similarto.有几分，有那么点儿；近似；在一定程度上注解：sort是“种类”。sortof在口语中常用做“一点点”。例句：I’mnotsurewhatcolorthisshirtis.Itissortofblueandsortofgreen.我不确定他的衬衫是什么颜色的，有点蓝也有点绿。654.sourgrape–afterfailingtogetsomething,declaringittobeundesirableanyway.吃不到葡萄说葡萄酸。注解：sore是“酸的”，grape是“葡萄”。字面理解“酸葡萄”实际上就是指中国的一句俗语“吃不到葡萄说葡萄酸”。例句：PeoplewhothinkthatEnglishisn’tusefularejustsourgrapes.说英语没有用的人就是吃不到葡萄说葡萄酸。655.sparetherodandspoilthechild–childrenwillbespoiledwithoutpunishments.不打不成材注解：tospare的意思是“放过，不使用”，rod是“杆”，spoil的意思是“娇惯坏”。直译为“不用棍子就会惯坏孩子”，意思就是“不打不成器”。例句：SomeChinesesinglekidsborninthe90sarelivingexamplesofsparingtherodandspoilingthechild.中国一些独生子90后就是不打不成才的活例子。656.spillthebeans–tellasecret,inform.泄露秘密注解：spill是“泄露”的意思，但是为什么是漏出了豆子，就是泄漏秘密了呢？据说，古希腊一些社团收社员的办法，是让旧社员投票，把白豆放进瓶里表示赞成，红豆表示反对。由于这是秘密投票，点票前是不会知道结果的。可是，假如瓶子无意中给打翻了，豆子倒了出来，那么，“秘密”自然就泄漏了。例句：Shespilledthebeanswithherfriendsaboutus.她在朋友面前泄露了我们的秘密。657.spinechilling–terrifying,thrilling.恐怖的注解：spine脊柱，chilling冷冻的。字面理解“后背冰凉的”。在日常生活中，我们在受到了惊吓后常用“后背发凉”来形容自己受惊吓的程度。例句：Idon’tthinkthatyoungchildrenshouldseethismovie.Itisspinechilling.我不觉得小孩子应该看这个电影，太恐怖了。658.splitimage–exactresemblance.一个模子里刻出来的注解：split是从正中间“分开”，直译为“分开的影像”，指照镜子的时候以镜面为轴心两侧的像是一模一样的。例句：Theboyisthesplitimageofhisfather.Theylookliketwins.这个男孩跟他爸就像是一个模子里刻出来的，他们像双胞胎一样。

一、经销商新品订货会

（一）经销商新品订货会失败的四大原因经销商新品订货会是快速构建一级经销商网络的最佳方法，不少企业都尝试过这种招商方式，但效果参差不齐，要么订货会失败，要么存在很多瑕疵，浪费大量的企业资源。经销商新品订货会失败或存在瑕疵的原因有哪些？怎样操作才合适？失败原因一：企业没有成熟的经销商网络。一般来说，如果企业已经有成熟的经销商网络，再推新品的时候，能够邀约到一定数量的经销商，这是订货会成功开展的重要前提。这些经销商基于对公司的信任合作意愿高，订货会能使经销商更积极地经销新品。如果企业进入的新领域、新项目没有成熟的经销商，就必须要求销售人员有成熟的客情关系，能够邀约客户，或者企业具有很强的实力能吸引陌生的客户参与。比如，恒大冰泉凭借雄厚的企业实力、高举高打的媒体广告，能够吸引经销商积极参与。上述条件都不具备，没有成熟的网络或者销售人员没有良好的客情关系，经销商订货会的风险就很大，勉强组织达不到预计的客户数量，人少冷场，没有会议氛围，到场的经销商也会没有信心，订货会也难以成功。事后新品招商的负面信息也会在经销商圈子里发酵开来，不利于以后的招商。新企业新品牌召开新品宣导及订货会失败概率是最大的，通常不建议新企业召开这样的会议。如果企业自认为销售人员有成熟的客情关系，能够邀约来客户召开新品订货会，也一定要准备好预案，谨防约好的经销商爽约，充分考虑人少的情况下如何应对。成都某企业拟召开300名经销商参加的新品订货会，为防止部分经销商爽约，公司提前储备了200名内部人员，一旦经销商人数较少，氛围受到影响，这些内部人员就挺身而出，成为一个个“经销商”，烘托现场招商的氛围。失败原因二：只有订货政策没有新品宣讲。很多企业认为订货会就是将经销商召集在一起宣导订货政策，用优惠的政策刺激经销商，促进经销商订货。对成熟产品来说，这种方式是可行的，但尚未上市推广的新品仅仅有政策还不够，经销商最关心的还是新品的市场前景和动销问题，不解决这个疑虑，订货会很难成功。因此，产品的市场潜力和发展前景如何、新品上市后公司有哪些市场推广手段，这些才是经销商最关心的。促销力度没有最高只有更高，与竞争对手比拼政策是不适当的。过量的渠道促销，必然会侵占消费拉动时的促销资源，造成公司没有足够的费用进行消费者拉动，最终会导致新品推广夭折。2015年3月，笔者因工作关系曾在山西参加了两家饮料企业的新品订货会。两家企业的订货会前后相差一周左右，但因为操作细节不一样，结果大相径庭。A企业的新品经销商订货会，订货政策力度非常大，首批订货买一送一，渠道促销费率高达50%，还有其他优惠的渠道促销政策。而B企业设定的全年渠道促销费率仅仅12%左右，首批订货仅仅20%左右，但在宣布政策前对新品的市场前景、新品的差异性和产品力进行了详细的描述。实际的招商结果是B企业现场成功签约了50多家客户（仅限山西省），并于现场或事后全部打款。而A企业签约效果并不理想，经销商并没有像A企业想象的那样兴奋。当然也有部分冲动型经销商经销了，但货砸在仓库里，不见动销。一家经销商一次性定了68万元的货，半年过去了，90%的货还压在仓库里，由于渠道促销挤占了市场推广资源，导致A品牌后续缺乏资源进行市场拉动，产品根本无法实现动销。失败原因三：产品非战略性新品。订货会毕竟是一项成本很高的活动，如果企业只是推出一个跟随产品或者丰富产品线，没有必要开展订货会。因为你没有打算在一个跟随性新品上投入太多，产品也没有差异性，难以吸引经销商，即便是经销商订货了，也只是象征性订货，难以出现大量吞货现象，投入产出比非常不合理，新品订货失败不可避免。比如，某休闲食品企业在推出了四种口味的鱼豆腐产品后，第二年又加推两款新口味的产品，这两款新品就不适合采用经销商订货会的形式，只需要一纸渠道政策就可以将新品推向经销商渠道。失败原因四：细节及关键点把控不当。细节决定成败，关键点不能出错，否则订货会就很容易失败。经销商新品订货会通常有六大关键点必须把握好，下面我们就来阐述它。（二）经销商新品订货会的六大关键点关键点一：氛围营造要热烈。会议现场的气氛一定要热烈，火爆热烈的场面氛围，对经销商的订货激情起鼓舞作用，激发经销商订货，会把订货会的效果抬升到意想不到的高度。营造氛围首先要营造的是会议现场布置的氛围。酒店的档次、现场广宣物料的布置都会给经销商先入为主的印象，好的印象会使其对企业的实力和组织能力、推广能力产生信赖感。会场外横跨的拱门，高端、大气的产品气模，会场内的条幅、易拉宝、X展架、会议主题背景布、造型新颖醒目的产品摆放、装有产品手册、企业简介的资料袋等，都是营造会议氛围不可或缺的。这只是基础氛围。会议现场气氛的营造直接决定订货的多寡成败，一定要做到流畅紧凑的节奏把控、激动人心的产品特优利讲解、动人心弦的动销推广手法描述，提升经销商信心。当然还是要借助一些技巧和手法的。比如，企业事先锁定一些经销积极性高的、订货量大的经销商充当领头羊的作用，通过他们的积极参与，带动更多的经销商现场订货，尤其是对犹豫观望型的经销商有很好的促进作用。很多订货会会议前已经确定了部分经销商现场订货，而订货会争取的是犹豫观望型经销商。会议现场，主持人在串场的时候，中间要不断穿插经销商订货信息，烘托订货的氛围。还可以安排1~2位经销商代表讲话，通过经销商现身说法，对产品的积极认同，获得更多的经销商支持。关键点二：会前揽客不能少。订货会最担心的是参会人员少、没有开会的氛围，这是成败的基础和前提。现在经销商对订货会已经不那么感兴趣了，为了更好地吸引经销商参与，一定要设计好揽客手段吸引他们。常规的揽客手段就是让经销商免费吃、喝、住、拿，有些远地方的经销商甚至还要支付他们的差旅费，但现在这些手段已经不能吸引经销商了，一种更新的揽客手段悄然出现，即针对经销商进行培训提升。邀请营销专家进行实战培训，学习无止境，远比吃、喝、住、拿更吸引经销商。当然，常规手段也不能少，经销商只要参加就有礼品相送。礼品要有一定的价值感，如果公司的产品价值感强，也可以是公司自己的产品，比如价值较高的化妆品；如果公司的产品本身价值不高，也可以选购或定制一批礼品。这些费用不能省，不能因小失大。此外，订货会还可以设计抽奖环节，不仅参加订货的人能抽奖，进场的经销商都有赢得贵重礼品的机会，这样让经销商觉得不管订不订货都不虚此行，经销商更乐意参加这样的订货会。关键点三：宣导洗脑要深入。前面讲到不要把订货会简化为简单的政策性订货会，一定要从竞争角度谈产品与市场上竞争对手的差异性、独特性和优势；从消费需求角度上讲产品的市场容量潜力和需求的广谱性；从行业趋势角度上讲产品的发展趋势、行业前景；从推广角度上讲公司有哪些系统性的动销手段……从根本上让经销商认识到经营新品的风险性很小、盈利很高。从重要性来看，宣导洗脑比订货政策更重要，它直接关乎经销商的经营风险认知问题；从时间分配上来看，这部分分配的时间应该比订货政策的宣讲时间长一些，宣导的内容更丰富，讲透的难度更大。关键点四：订货政策要有吸引力。很多经销商也是徘徊在多家企业的新品订货会上，比产品、比政策、比推广思路，最后才优选出一个产品经销。因此，召开订货会前一定设法了解近期有没有其他企业举行订货会、它们的政策是什么，将竞争对手的订货政策作为自己制定订货政策的参考。当然，并不是说同对手拼政策，只是借鉴一些对客户产生积极影响的政策而已。订货会的政策力度一定要比平时大，让经销商感觉到今后任何一次渠道促销都不会再有此力度支持。订货会的政策要有坎级，鼓励多订货。坎级的制定标准一定要考虑大部分经销商会订货的金额，同时兼顾个别大户的订货积极性。当然，坎级政策不能影响价格秩序，成为乱价的源头，奖励形式也尽可能采用实物奖励。抽奖环节也是订货会重要的激励方式，订货越多获得的抽奖券越多，获得奖励的机会越多，从而激发经销商多订货的激情。对于一些影响力大的经销商，订货会政策制定出来后，一定要先和他们沟通，取得一部分经销商的支持，让他们现场订货，避免在订货会上冷场。关键点五：紧盯客户不放松。销售人员一定要在订货会现场全程盯好自己的经销商，让经销商心无旁骛，专心关注订货会事宜，多和经销商交流。紧盯经销商，一是在订货会政策宣读后解答经销商的各种疑问，促进经销商订货；二是不给经销商之间太多的自由交流时间，避免经销商之间就经销订货事宜发表负面言论。这些言论不一定客观地反映产品的缺点或推广手段，它可能是某个经销商单方面的不正确的看法，但这种主观看法能对其他经销商产生消极、负面的影响。有些销售人员往往私下许诺给某经销商一些特殊照顾的政策，也可能在交流中让不该知道的经销商掌握情况，都会对订货产生不利影响。避免经销商之间过多的交流除了销售人员会议现场紧盯经销商，积极主动同经销商沟通外，订货会现场节奏的控制也非常关键，流畅紧凑的时间节奏能引导客户往公司期望的路径方向行走，间接地起到了应有的作用。关键点六：及时追踪别冷场。订货会除了一部分客户现场订货外，还有很多犹豫型的客户没有选择在现场订货，这些客户一定要及时追踪，趁着订货会的余温深入沟通，不要冷场。一般来说，务必在订货会后半个月内拿下这些客户，否则，时间越久客户越冷静，考虑的消极和负面因素越多，经销的可能性就越小了。除了六大关键点外，经销商新品订货会的操作细节一定要把控好，细节不当往往给企业带来不必要的资源损失，不利于节约营销成本。经销商新品订货会常常会出现以下问题。虚报订单：也许经销商是无心的，会场上一激动大量订货，会后冷静下来减少订货。但客观上虚报订单带来两大危害：一是奖品流失；二是误导了生产计划。虚假订单有可能导致厂方大量地采购包材原料，生产出大量的产品，造成大量的库存积压，带来一定的经营风险。当然也不排除有些经销商为了得到进货奖励，订货时故意虚报数量，拿到大奖后，不兑现订单中承诺的数量。解决虚报订单问题，最好采用订货保证金制度，保证金可以按照承诺订货金额的比例收取，也可以按固定金额收取，收取的保证金一定要接近或大于其获得的订货奖励，不遵守承诺订货将从保证金中扣除订货奖励。除保证金制度外，销售人员在订货会后还需要对订单尤其是较大金额的订单进行复核追踪，订单准确，生产计划才准确，经验风险越小。如果是强势的企业或品牌，而且是老经销商，这些经销商往往有一定数量的保证金留在公司账上，这种情况下可以采取强制发货法。奖品、礼品、会费流失。订货会一般都会给到场的经销商或特邀人员每人准备一份礼品，订货奖励环节也会有现场评选订货状元、现场抽奖等不同形式的奖励活动，会中将准备一定数量较为贵重的礼品，比如，手机、计算机等。由于会场人员流动性大、工作人员忙乱等，有可能造成奖品流失。因此，务必委派专人管理会议礼品、奖品，并做好奖品、礼品的发放记录工作，杜绝奖品及礼品的流失。重复领取礼品也是导致礼品流失的一个重要因素，一些经销商喜欢带着职业经理人或者夫唱妇随参加会议，原则上一家客户只能领取一份礼品，避免重复领取。因此，前台接待人员做好客户的接待、签到工作，登记、礼品发放时也需要甄辨来宾是否同属一家公司，必要时销售人员要配合前台接待人员。酒店住宿、餐饮等会务费用更是管理的重点，除了会前要做好各项费用明细预算外，公司一定要建立稽核机制，对最终使用的房间数量、天数、餐饮标准、桌数等逐一核查。在严格的管理制度下，让经办人杜绝贪腐之心，不敢贪、不能贪。

二、企业领导者如何垂范企业文化

（一）领导者的企业文化垂范主要有六个深植机制（1）领导经常注意、要求和控制什么？（2）领导者对关键事件和组织危机如何应对？（3）领导者如何分配资源？（4）有意识地角色示范、教授和引导。（5）领导者如何分配奖励和职位？（6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工？（二）领导者可垂范的十种行为

三、确定销售业绩量化考核指标

“考是老师的法宝，分是学生的命根子”，管理业务人员的道理同样如此。考核是企业管理的有效手段，也是判断业务人员是否合格的最终标准。考核分数事关业务人员收入的多与少，是业务人员最关注的事情。作为营销管理者，需要清楚地认识到，业务人员只会关心你要考核的工作。因此，要对业务人员进行有效管理，必须要对其工作的成果确定考核的标准，如一线基层业务人员作为市场一线的执行者，对其考核最根本的指标就是销量或者销售额（回款额）；而对身为市场一线的业务管理人员，由于工作角色改变，工作的职责发生改变，对其的考核指标就需要更丰富一点，不仅包含销量（销售额）指标，还要加上如产品品项、费用控制、应收账款等指标。

APQP概念和要求产品质量先期策划和控制计划（AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan，简称APQP），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。APQP介绍见附图1所示。附图1APQP介绍阶段1：计划和确定项目1.输入1　顾客的呼声。它包括顾客积极和消极两方面的反馈，如顾客的好恶、问题和建议。2　市场调研3　保修记录和质量信息4　小组经验5　业务计划／营销策略6　产品／过程基准数据7　产品／过程设想8　产品可靠性研究9　顾客输入2.输出1　设计目标2　可靠性和质量目标3　初始材料清单4　初始过程流程图5　产品和过程特殊特性的初始清单6　产品保证计划7　管理者支持阶段2：产品的设计和开发1.输入具体内容如下：1　设计目标。2　可靠性和质量目标。3　初始材料清单。4　初始过程流程图。5　特殊产品和过程特性的初始清单。6　产品保证计划。7　管理者支持。2.由设计部门负责的输出具体内容如下：1　 DFMEA。2　可制造性和装配设计。3　设计验证。4　设计评审。5　样件制造。6　工程图样。7　工程规范。8　材料规范。9　图样和规范的更改。3.由APQP小组负责的输出具体内容如下：1　新设备、工装和设施要求。2　产品和过程的特殊特性。3　样件控制计划。4　量具/试验设备要求。5　小组可行性承诺和管理者支持。阶段3：过程的设计和开发1.输入具体内容如下：1　 DFMEA。2　可制造性和装配设计。3　设计验证。4　设计评审。5　样件制造。6　工程图样。7　工程规范。8　材料规范。9　图样和规范的更改。10　新设备、工装和设施要求。⑪特殊产品和过程特性。⑫样件控制计划。⑬量具/试验设备要求。⑭小组可行性承诺和管理者支持。2.输出具体内容如下：1　包装标准。2　过程流程图。3　场地平面布置图。4　特性矩阵图。5　 PFMEA。6　试生产控制计划。7　过程指导书。8　 MSA计划。9　初始过程能力研究计划。10　包装规范。⑪管理者支持。阶段4：产品和过程的确认1.输入具体内容如下：1　包装标准。2　产品/过程质量体系评审。3　过程流程图。4　场地平面布置图。5　特性矩阵图。6　 PFMEA。7　试生产控制计划。8　过程指导书。9　 MSA计划。10　初始过程能力研究计划。⑪包装规范。⑫管理者支持。2.输出具体内容如下：1　试生产。2　测量系统评价。3　初始过程能力研究。4　生产确认试验。5　包装评价。6　生产控制计划。7　质量策划认定和管理者支持。8　生产件批准（PPAP）。阶段5：反馈评定和纠正措施1.输入具体内容如下：1　试生产。2　测量系统评价。3　初始过程能力研究。4　生产确认试验。5　包装评价。6　生产控制计划。7　质量策划认定和管理者支持。8　生产件批准（PPAP）。2.输出具体内容如下：1　减少变差。2　顾客满意。3　交付和服务。4　有效应用经验学习和最佳实践。3.控制计划方法论具体内容如下：1　控制计划是产品质量先期策划的输出。2　控制计划对最大限度地减少过程和产品变差的体系做了简要的书面描述。3　制订控制计划是质量策划过程的一个重要阶段。4　控制计划描述了过程的每阶段所需的控制措施，包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程、出厂和阶段性的要求。5　控制计划不能替代包含在详细的操作者指导书的信息。6　控制计划是一个动态文件。7　控制计划在整个产品寿命周期中被保持并使用。

二、产品卖点的提炼技术

做微商，产品宣传必不可少，但宣传要有技术性。产品的宣传要短小有趣，生动灵活。产品配图要精简，有的就是山寨大拼图，不懂简约而不简单。能用一张海报说明白的不要用多图模式广告，不像广告才是朋友圈的好广告。标点符号、表情罗列，一看就是水货。文案要生动、精致，不能像山寨货，比如H5、海报、语录体（可口可乐、江小白案例）、多维度传播。社群推广要红包先行。

三、《应届毕业生专项培养协议书》（模版）

《应届毕业生专项培养协议书》1.承诺我们自愿签订本协议，在协议期内，培养人保证按照培养计划认真传授专业技术、技能和公司文化。被培养人保证虚心求教、勤奋学习、努力工作。经过共同的努力，在协议期满后，保证达到培养计划规定的目标。同时，培养人和被培养人应积极配合本部门的考核工作并在规定的协议期内，分别遵守如下规定：（1）培养人①根据已确定的培养目标为被培养人明确岗位责任，制订培养任务书和培养计划（见《应届毕业生专项培养任务书》），并确认被培养人充分理解并达成一致。②负责对被培养人的学习、工作进行全面管理，并对被培养人的培养效果进行阶段考核。③根据实际情况安排被培养人承担具体的工作任务，并具有对被培养人的绩效和奖励进行调整的建议权。④主动向被培养人传授专业知识和实践经验，承担被培养人在培养内容范围内出现的过失或其他可能的风险。（2）被培养人①认真阅读并充分理解培养任务书和培养计划，掌握本岗位所应承担的责任及工作标准。②在培养过程中对不理解的问题随时可以请教培养人，对工作中遇到的困难随时请求培养人帮助。③主动接受培养人对自己的工作安排，主动向培养人提出需要学习和了解的工作技能，主动承担力所能及的工作任务。（3）本单位行政主管领导（处级）负责对本协议履行情况的监督管理，组织培养期满后培养人和被培养人的综合考核工作。2.培养期培养期自年月日至年月日，共个月。3.补充条款本协议一经签订须双方严格执行，如因客观情况需要，在培养期内培养计划、培养周期或培养关系发生须进行调整和变更的，须报本单位行政主管领导（处级）审批同意后方可有效，并在本协议附页中做好记录。表8-5培养协议内容变更记录培养协议内容变更记录第1次变更内容培养人确认行政主管领导（处级）审核第2次变更内容培养人确认行政主管领导（处级）审核第3次变更内容培养人确认行政主管领导（处级）审核备注：①此表由培养人填写，并由其向被培养人和相关人员做好解释和交接。②此表同协议的正式内容同等生效。表8-6应届毕业生专项培养任务书（被培养人、培养人共同填写）被培养人姓名员工号到职时间所在部处培养人姓名培养人岗位序号培养目标/培养内容权重完成时间考核方式规定项目（占％）1学习业务程序和管理流程2参与组织2次以上工作会议3主动向培养人汇报工作（1次/2月）4提出1个以上的合理化建议5提交1个以上的经验反馈案例具体任务项目（占％）12“六个一”项目1“”项目感言23被培养人意见签名：日期：培养人意见签名：日期：※ 本协议不含课程部分内容，理论课程部分根据新员工聘岗相关规定及课程具体考核要求执行。表8-7应届毕业生专项培养过程记录表（被培养人、培养人共同填写）被培养人姓名员工号培养期限自年月日——年月日/共_____个月培养记录（可附页）第个月培养记录本阶段完成培养情况存在问题改进措施被培养人日期：培养人：日期：第个月培养记录本阶段完成培养情况存在问题改进措施被培养人日期：培养人：日期：第个月培养记录本阶段完成培养情况存在问题改进措施被培养人日期：培养人：日期：第个月培养记录本阶段完成培养情况存在问题改进措施被培养人日期：培养人：日期：表8-8应届毕业生专项培养总结报告培养对象姓名　员工号　实际培养起始时间　培养人姓名　员工号　实际培养截止时间　培养总结（由培养对象填写）培养任务完成情况总结（针对每项任务全面总结，要有深度。字数在800字以上，不足可附页）　培养总结（由培养人填写）培养人对报告的评审意见　培养人对培养目标达成情况的评估　评审意见（填写意见并签字）考评小组意见　

8、第七件事：修炼卓越的领导力

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