热门：快消品零售营销老板
2.0版企业： 管理逻辑的变与不变
“今天中国企业所面临的市场复杂程度，要高于其他地区”。陈春花教授说。原因是什么？彭剑锋认为，因为我们进入了三种时代：质变时代、中速时代和灰度时代。三个大的时代背景因素交织，方向一时模仿难辨。与此同时，中国改革开放后成长起来的一批优秀企业，如今也正处入“中间状态”。有如马拉松跑到半途，体能衰竭、目标迷茫，但又绝不会甘心走回头路，事实上也没有办法再走回头路了，此时最大挑战来自企业家和组织内部——如何向生而生，告别过去的成功跨径，通过自我变革和超越，从优秀走向卓越，从1.0版本走向2.0版本。在这样一个机遇和挑战并存的转型时代，企业的生存发展与运营管理逻辑会有怎样的变化，或者，还有没有逻辑可遵循？彭剑锋、陈春花、施炜、杨杜、包政，五位专家从不同的视角进行了思考，某种意义上也都作出了一个具有共性的辩证答案：在复杂变化中，企业既要顺势求变，甚至是造势谋变，又要回归基本面，有所不变，择善固执。
（三）被钓
我再次约小朱谈的时候向小朱提出要做这个城市的地级总代理，而不仅仅局限于市区。我想依靠这几年自己建立的人脉关系对该产品实现快速分销，迅速从竞品手上切割出一块蛋糕。小朱可能也没想到在招商时会钓到一条大鱼，而且是自动上钩的一条大鱼，一时间竟愣在那里，直到我催促他尽快向公司汇报时，他才回过神来。一连几天的谈判交涉，小朱的公司同意我做该地级城市的总代理，条件是首批打款不低于30万元，并且他们前期已开发的两个县城要等一年后再纳入到我们的整体管理中来，这意味着要通过一年的操作，考察我们是否真正具备地级代理的实力，如果有没有这个实力，已开发的两个县城就不会交给我们操作。在签订正式合同时，我把首期打款30万元改为分两次在一个月内打齐30万元，首期打款为10万元。我的想法是，先发10万元的货过来试一下，如果实在不行，还有缓冲余地。否则一次性发30万元货过来，万一滞销就没有退路了。尽管我在合同上注明了退货条款，但产品真的滞销要求厂家退货时，不做好脱层皮的心理准备肯定是退不了货的，尤其是一些地方小厂，根本就不把合同当回事！广西的厂家可能一时也找不到更好的经销商，时间又到了10月份，再不抓紧，这个旺季就过去了。因此，他们同意了我的要求，合同总算签订了。
二、测一测大客户业务团队的亮剑精神指数
项目测试内容得分目标管理营销目标明确分解到客户与个人☐10☐8☐6☐3个人目标通常高于集体目标☐10☐8☐6☐3目标未完成，找方法多过找理由☐5☐3☐2☐1团队士气有能人，但能起到带头作用☐10☐8☐6☐3平常的队员也能做出好业绩☐10☐8☐6☐3客户的抱怨能转化为新商机☐5☐3☐2☐1高层关注度高层喜欢拜访客户与内部分享☐10☐8☐6☐3汇报与审批的流程简洁高效☐10☐8☐6☐3中高层的营销思维与客户意识强☐5☐3☐2☐1业务拉动力大客户业务占公司营销额比例☐10☐8☐6☐3大客户营销带来的营销水平升级☐10☐8☐6☐3大客户业务对公司战略的支撑☐5☐3☐2☐1备注：1、目标管理，大客户业务攻势是持久战，典型的跨部门、长周期、多目标的项目管理，目标管理的基本功，乃是大客户营销亮剑精神的组织保障。2、团队士气，如同人的信仰可以对身体与生命起到明确的正向作用，大客户营销团队的精神面貌，也是工作协同、人员相处、创意激发与价值生发的软动力。3、高层关注度，大客户营销管理若能上升到营销战略层面，就必须要有高层的关注与支持，才能从方向上、资源上、人才上，获得必需的能量。4、业务拉动力，以战养战的大客户营销，对公司整体业务有显著的拉动力，比如，在客户案例、行业影响力、人才培育、合作能力等方面。

6、​ 充分发挥供应商潜在价值

基于共赢原则，充分利用供应商能提供的潜在价值。可以援引有技术实力的供应商参与设计（优先引入供应商的新技术），使用供应商专利技术；有价值的供应商工艺技术也可以考虑借助供应商提升我方工艺水平；可以借助供应商产品的独特性来塑造我方产品的竞争差异性（比如华为手机与莱卡合作手机摄像头，从而莱卡认证摄像头成为华为手机的一个差异性卖点）；可以借助与供应商的排他性合作阻击竞争对手（这就是为什么全球手机厂商都要去抢高通最新芯片的优先使用权）；可以与供应商合作实施VMI/JIT采购模式；可以借用供应商在某些区域的影响力进入新的市场；可以凭借良好关系学习引入供应商在某些业务或职能领域的优秀实践经验等。
第四节 胜出就要聚焦
决定产品动销的核心关键词更在于聚焦。许多经销商朋友、厂家总是喜欢埋怨自己什么动作都做了，产品还是动销难、动销慢。这是为什么？什么动作都做了，大家首先想到什么结果与什么现象呢？什么动作都做了，等于什么动作都没做，等于什么动作都没有做到有效点上，没有找到突破口、没有聚焦动作、没有聚焦资源，市场动作难以在消费者、终端客户的眼睛里、心智中形成强大的震撼力与影响力。集中力量，做出特色、做出气势，让终端与消费者为之叫绝。要知道，唯有专注才有极致，唯有极致才有亮点。集中力量，局部优先，单点突破。在营销4P中，产品、价格、渠道、推广之间的关系，并非大家常识认为的平行关系，而是1P+3P的圆锥形关系，让最强的、最有力的1P作为锥尖，找到最薄冰层点，一锥捅破天。
一、营销人员需要什么样的激励
现代企业管理中的激励，指的是以物质、成长和精神方面来满足员工的需要，激励员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。它包括三个方面的含义：·员工的行为动力是什么？（员工的需要）·员工的行为如何被引导到特定的目标？（员工的需要和目标相结合才能产生动机）·怎样维持员工的行为？（激励的方法）营销经理对员工的激励，就是指发现他们的需要，采用各种手段和方法把需要的满足以及目标的达成结合起来，从而产生强大的动力，产生有利于目标实现的行为。要了解激励发挥作用的原理，首先我们必须思考几个问题，用以分析员工的工作动力何在，这几个问题是：员工为什么要工作？他们为什么要努力工作？他们希望工作能给他们带来什么？根据马斯洛的需求原理，我们很容易知道，员工希望自己的工作能够解决温饱问题，能够养活家人，能够使自己受到别人的尊重，有成就感，能结交朋友，等等。具体到营销人员，则有如表6-1所示之内容。表6-1营销人员的需求层次需求层次具体内容生存衣食住行等一些基本的生存要素安全劳动安全；工作稳定；养老保险和医疗保险、意外伤险；收入稳定社交和同事、上司建立良好的关系；在营销团队中找到自己的位置尊重营销能力的提高；有自信心和成就感；领导赏识、重视；同事关心；职位获得晋升；有培训机会实现自我理想在胜任的岗位上最大限度发挥个人能力，成为自己想做的人营销人员的这五个层次的需求是同时存在的，只不过在不同的时期、不同的现实情况下，各种需求的强度不同而已。其中，营销人员最迫切、刺激最强烈的需要对其动机和行为起主导作用。对于激励，德国著名的管理学家赫尔茨伯格认为，在工作中有两类激励因素：第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长，这些因素积极地激励着员工去工作和生产；第二种为“保健因素”，这些因素是管理、公司政策、管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此，他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的，往往不是薪酬，而是企业的整体环境，即他们对企业的认同感。在一些企业里，其薪酬政策是给最优秀的人才支付最具竞争力的薪酬，并认为自己所拥有的人才是最优秀的，薪酬当然也应是最高的；而在另外一些企业里，它们支付的薪酬在同行中是较高的而不是最高的，但同样能吸引到最优秀的员工，这是因为它们的企业文化、企业名气、员工的发展机会以及经营业绩等因素，都会促使员工乐于加入。
第6章 员工发展的理解
四、终极目标：业务增长和管理变革
行业竞争的加剧和客户需求的不断变化，SaaS行业都面临一个问题：工具本身的替代成本并不高，如何高效留住客户，客户完全掌握合作的主导权。而当前的解决方案就是引入客户成功，真正以客户为中心，帮助客户实现客户成功，才能真正有效留住客户。这是一套完全以客户为中心的经营模型。从整个生态来说，SaaS行业的健康发展离不开高使用率和续约率，要为客户带来可见的价值和友好的产品和服务体验，才能获得企业用户的续约，是完善了SaaS行业的健康发展。更重要的是，以行业顾问等角色将先进的工具和方法带给客户，并提供不限于产品本身的服务，和企业客户一起共同成长，共同成功。在一定程度上，客户成功部门取代了一些轻量级的业务咨询服务部门。总的来说，企业坚守长期主义，始终以客户为中心，持续给客户创造价值，帮助客户成功，同时自身也取得成功，这本质上是一种双赢策略。客户成功管理的目标包括为客户创造价值，同时提升自身企业的运营绩效和建立以客户为中心的文化。所以，我们这里所谓客户成功是一种经营思维。坚持以客户为中心，以客户成功的视角去看待企业的经营和增长，持续给客户带来价值，帮助客户获得成功，这是一种境界的飞跃。一家企业开始关注客户成功通常是因为客户流失多，新签客户越多，流失也越多。这里给大家看两个模型，如图4-4所示，模型1是常见的获取-激发-留存-收入-推荐(AARRR)的漏斗模型，每往下一个漏斗，客户数量是递减的。而模型2才是更先进的漏斗模型，它的魅力在于通过增购、复购，让企业的后续收入甚至可以超过首次签单收入！驱动后续增长的引擎就是客户成功。图4-4用户增长模型所以，企业要重塑认知，切换到客户视角去发现问题，解决问题，真正帮助客户降本增效。格局和认知打开之后，企业会发现客户成功对企业的价值和意义所在。
第十五章 HRBP自我提升，永无止境
二、控销方式发展趋势
控销方式操作有两种：一种是商业渠道控销；另一种是终端控销。在终端竞争走向白热化的那个阶段，控销颠覆了普药单一物流走向的开放式路途，这种逆转无形间延长了生命周期，甚至在两军联战中打造出若干个大众品牌。而今，医院市场在悄然发生变化，零售市场集中度不断加码，外部资本不断进入医药行业，控销虽然一直被模仿，但是几乎没有几个能成功持续。管控依然需要，OTC市场正在迎接后控销时代的来临。零售市场的开放程度较高，所以，门槛比较低，说混乱也不为过。随着专业推广的下移，临床产品不断走入OTC市场，势必带来推广方式的一种革新。随着临床市场的低迷，部分新普药重心下移，带着专业学术推广走向零售市场，传统的OTC路线正在面临革新升级。药企和渠道真正的需求是持续销售和平稳增长，消费者的需求是解决疾患。因此，安全有效的产品和有序合理的价值分配是每个环节的共同需求。1.产品回归原始属性普药本身就是成本低、附加值低的产品，为了更大限度追求高空间，有很多人会降低对质量的要求，甚至寻找外部一些特别没有保障的小企业贴牌加工。可喜的是目前众多品牌对品质的考量还是很高的，在与控销品牌“麦博士”创始人杨先生交流的时候，他对贴牌企业的要求非常严苛，对企业规模、质量指标、研发创新等综合实力进行评判，对成本可以适当放宽。所以，控销第一步就是控质量，选择产品首先是质量。2.传播概念更加明确药品使用从临床向零售转化的过程是大家都认可的，因为临床使用都是按照适应症进行分类，零售陈列也是如此分类。控销产品的选择会设计四季不同的主推带路产品，同时会将解热镇痛、消化系统、抗生素等几大主要门类涵盖，同时也有专门深度耕耘的，按照适应症进行细化分解。卖点提炼的时候，已经做了对适应症的强化，通过对症强化而引出产品。3.价格带宽度延伸高开高返的利益驱动是传统控销的一个特点，但是随着渠道和信息透明度越来越高，消费者自主决定权重的增加，尽管药品的价格敏感度不算高，但从需求上更需要有宽度的选择。譬如常见的为了增加单品价格而做的超大包装，做主推，如果是慢病长期用药，可以考虑大包装降低一些成本。如果普通产品过分增加大包装，及时完成销售也是伤客行为。我曾经设想按照服用剂量分出一日、两日、三日的包装，降低零售价，作为吸客方式，吸引轻决策行为。让我欣喜的是，我见到了某知名企业的头孢克肟分散片有4片装，两日量的包装。4.传播方式低成本任何产品和服务的销售过程中，成本最大的就是传播，不管是广告投放还是人海战术的扫街，都是传播。节约传播成本是大家都期待解决的问题，现代的传播手法中出现了众多线上平台。我们认为互联网改变了生活，也让传播变得更快更低廉，微商汹涌来袭的方式，也让很多药企借鉴，有时候过频的有图有真相会让人烦躁，但是他们的目的是达到了，不停地重复和刺激，让关键词扎进受众的脑海。5.控销平台共享对于自己组建控销队伍来说，投入大、回报周期太长，况且产品结构还得靠外部引入来满足。这时候，很多企业会把产品分类，将定位走管控的产品大包给那些已经控销成型的企业。这个时候长期耕耘一线的地总们该大显身手了，手中握着最终端的资源，他们需要形成合力，才能显现规模效应。所以，呼唤控销平台的出现，以吸纳更多的具备资源的自由人进入平台，作为第三方的平台进行工业与终端的对接，产品就可以轻而易举地获得了。
6.流程优化需要打破常规、重新思考
流程通过对业务的抽象化和横向拉通，运用一系列流程管理的思维、工具和方法为客户创造价值。同样，在日常各部门的业务工作开展中，我们也可以将流程思维运用到实际业务中为公司创造价值。众所周知，采购业务是供应链管理中的重要一环。在人们的日常观念中，采购就是一个支持生产和职能办公业务的花钱部门，是让公司其他部门羡慕的“肥差”，在供方眼里他们就是“大爷”。在一般公司，这么好的一个部门大家都想办法找关系进去，充当“大爷”赚油水。但通过在一次采购业务流程案例分享会当评委的经历，笔者对采购业务彻底转变了观念，对采购人另眼相看。在这家公司，采购人员不仅不是“大爷”，而且还是为公司省钱的部门。他们不仅要时刻接受内部的审计稽核，还要承接公司每年的降成本压力。通过这次的案例分享，也让笔者感受到了采购人员打破常规思考和勇于担责的优良品质。在采购业务的案例中，采购人员大量运用了流程思维中的“打破常规、重新思考”，真正为公司创造了价值，超额完成了年度指标。下面就跟大家一起分享下采购人员面对困境，突破常规的绝处逢生与柳暗花明。（笔者将部分案例进行了整合，关键内容进行了删减）案例一：能花一分，绝不花一毛，另辟新径，省钱善打组合拳背景描述：A公司与B设备供应商是合作多年的业务伙伴，在A公司每年的降成本谈判中，B公司都给予了足够的配合与理解。但伴随着今年原材料价格及人工成本的上涨压力，B公司老板大倒苦水，降价空间微乎其微，此时双方陷入了僵持的局面。为彻底完成公司采购部门年度降价目标，Sourcing（供方开发岗）人员通过多部门协同的专业优势，利用组合拳方式，达到了降本的目的。解决思路及措施：方法1：捆绑一条线，联合供方与供方的供方谈判。A公司的Sourcing与B公司的Sourcing捆绑站在一条战线上，一起与上游的原材料供应商进行价格谈判，通过集中采购量的优势，促使B公司的原材料供应商进行价格下调，从而达到为A公司降价的目的。方法2：利用年度返点策略。在单台设备无法降低价格的前提下，采用年度总交易额满多少返还相应点数的策略，促进B供应商整体从自身的运营角度降低成本，节省开支。方法3：供方二元化开发。Sourcing在与B供方多轮谈判仍无法达成目标的情况下，通过考察引进新的供方资源，一方面通过新供方来降低价格，另一方面也是给B供方施加压力，逼迫其降低价格。方法4：A公司为B供方的战略合作客户，B公司一直非常重视在A客户中的地位和考评结果，且B公司上一年度在A公司的年度绩效考核为“良好”。为促使B公司的考核上升为“优秀”，A公司的Sourcing利用B公司对A公司的重视，借用绩效考评结果进行谈判，最终获得了B公司的降价。案例二：利用专业，升级省钱背景描述：王某原为工作在生产一线多年的设备管理人员，后来经过调岗进入了采购部，负责相关设备的Sourcing工作。一天，某事业部为增加产能想要通过采购部购买B、C两种专业性较强的设备，正常来说王某可以直接通过Buyer下单即可，但王某却采用了其他方式满足了事业部的要求。解决思路及措施：王某利用多年的设备管理经验分析发现，B、C两种设备在专业性上功能较单一，如果产线发生变更则可能面临淘汰浪费的风险。于是，王某通过自己的专业和经验，与事业部相关领导进行多次的沟通协商，计划通过引进柔性灵活兼具综合化的D设备来代替B和C两种设备。虽然从单台价格上D比B和C任何一种设备价格都高，但B+C的价格远远大于D的价格，而且通过样品的测试验证发现，D设备的不良率也大大降低，克服了此事业部多年没有解决的不良品下降问题。案例三：拆解评估，借用旧件，枯木逢春背景描述：X部件是由多种零部件组成的一个半成品，多年来A公司一直采购B供方的X部件。为继续完成A公司今年降成本的目标，在与B供方降价谈判无望的情况下，采购部计划通过对X部件进行拆解评估的方式寻找降价的空间。解决思路及措施：方法1：整体拆解、单独价值评估。通过对X部件的拆解，逐一对其组成的零部件进行工艺及采购价格对比分析，用数据与供应商进行价格谈判。方法2：废旧零部件再利用。通过对X部件的拆解发现，除部分零部件无法替代外，其关键零部件Z在A公司的大量废旧设备中存在，工作人员可以直接拆解后用在X部件的组装中，通过借用报废设备中零部件为公司节省了近50万元。案例四：整合优化、批量采购背景描述：显微镜是A公司为检测产品的细微之处需要各事业部经常采购的一项检测设备，但由于各事业部的产品检测不同，显微镜的型号、厂家、功能、精度等也都不一样，因此目前采取的是由各事业部分别提报需求的分散采购模式。为达到年度采购降本目标，采购部对各事业采购的显微镜进行了一次全面的调研，发现各事业部采购的显微镜供方和型号虽然多样化，但对功能和使用没有特别的要求。解决思路及措施：采购部针对去年各事业部采购的显微镜系统数据，并通过与各事业部使用部门对显微镜的需求沟通与评审，最终对显微镜的型号进行了收敛，确定了3种可供选择的显微镜类型。同时，通过各部门每季度向总部采购部集中提报，利用批量标准化采购的方式将成本进行了大幅收缩。案例五：模式转变，规避风险背景描述：A公司在多家客户指定的物流公司仓库中存放价值上亿元的物资，但多家保险公司对A公司的保额上线最多为1千万，也就意味着一旦物流公司发生风险损失，保险公司最多赔付A公司1千万，这样对A公司来说就会损失惨重。采购部与保险公司经过多轮谈判也没有最终提供令双方都满意的解决方案。但通过在与保险公司的沟通中了解到，保险公司之所以不增加保额的原因是他们认为物资的所有权与管理权的分离不属于一家公司，造成保险公司不愿意承担这个风险。解决思路及措施：采购部通过与保险公司的协商，最终确定的方案是将A公司与物流公司一起作为保险公司的投保对象，但当发生财产损失时，保险公司只承担对A公司的赔偿，而不承担对物流公司的赔偿，通过思维模式的转变，顺利规避了A公司的财产担保风险。案例六：借用外包，提高整体运营效率背景描述：A公司各部门在日常的培训、训练营、部门活动等中经常会购买书籍进行发放学习。采购部主要采取在京东、当当、亚马逊等网站进行采购，折扣平均在七五折左右，但有时会面临质量问题，导致双方反复沟通协商，花费较多的沟通成本。解决思路及措施：为提高整体图书采购的运营效率，降低反复沟通成本，采购部经过多途径调研，决定在当地寻找一家从事图书业务，且有实力的第三方来负责整体的采购及运营。虽然价格是原价的八折左右，比网上采购价格稍高，但可以保证图书的质量，同时可以解决后续的运营维护问题，节省了采购人员的较大精力，从而可以从事更有价值和意义的事情。通过这次当评委的经历，笔者认为对其他企业的一些启发点和亮点主要有以下四个方面：（1）打破常规、重新思考。当面对问题时，重新思考原有的假设是否依然成立，多问几个“为什么”，寻求新的思路突破原有假设或限制条件，找到不一样的解决思路。（2）与业务人员多沟通、交流、学习。很多好的点子或解决方案都来自经验丰富的一线员工。他们是最懂业务的，且具备较多的一线实战经验，多向他们学习，多与他们沟通和请教，会给流程管理不一样的新思路。（3）采购是省钱的部门。通过上面的所有案例，我们发现采购部不仅是花钱的部门，更是一个省钱的部门。它是整个公司的成本节约中心，也是老板的“葛朗台”。（4）主动担责。当面对上游部门提报过来的需求时，多角度思考需求的合理性，利用自身的经验和知识看能否有更好的解决方案，为公司创造价值，更为自己提高价值。
第八章高效获客的推广方法
获客是企业亘古不变的话题，我做运营经理期间，有一项最重要的KPI是获客。包括曾经做APP运营时，运营部门也担负着新增的任务。新的玩法层出不穷，像裂变，私域流量，可以预期到未来还会有新的玩法出现。运营要保持高度的敏感性，发现流量洼地，就要迅速的扎进去，获得流量红利。Tob业务的获客方式跟Toc相比，还有点老套。做好竞价就获得了80%以上的客户信息，但随着移动互联网的崛起，慢慢的有了新的变化。传统的方式推广，获得一个客户信息成本在1000元左右，用新的思维去做，可以降低到几百，几十块，甚至免费。能免费获取到客户信息的运营，对公司来讲是一笔巨大的财富。怎样低成本获得客户是有技巧的，比如铺垫。有一个比喻是十月怀胎，如果想生出一个宝宝，是需要不断的输送营养的，铺垫就像这个输送营养的过程。世界上有两件事最难，一件事把思想装到别人的脑子中去，另外一件是把别人口袋里的钱装到自己口袋。第一件如果实现了，后面那件就不难了。铺垫解决的就是第一个问题，循序渐进式的推广，把用户变成自己人，推广获客就容易了很多。
  
    
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