热门：快消品零售营销老板
3.三个月：菜鸟的困惑
在兴兴开始HRBP生涯的三个月后，他已经熟悉了HRBP的工作场景，并充分体会到HRBP面临的挑战与压力，随着工作中纷繁的问题的出现，兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蚕丝般，牵扯不断，越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉，希望能够早日破茧而出，化身为蝶。以下是兴兴产生的HRBP新手的困惑：（1）​ HRBP如何做好自身定位？困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。兴兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作，因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门还是职能部门；而目前兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作。所以，怎样做好新的工作岗位上的定位，是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”，这似乎就是一个定位，但这个定位还太笼统，需要进一步细化。（2）​ HRBP做哪些事情才能体现自身价值？兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。（3）​ HRBP应该怎样与业务沟通？兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。（4）​ HRBP需要培养哪些独特的思维？兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。（5）​ HRBP需要具备哪些核心素质和能力？通过这段时间的工作体验，兴兴明显感觉到HRBP需要某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影，不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。兴兴想，也许HRBP是个新生事物，在中国更是处于起步期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。（6）​ HRBP需要掌握哪些知识与技能？做了HRBP后，兴兴深感自身知识与技能的缺乏，尤其是他原来一直从事招聘工作，对其他模块工作并不熟悉，他需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识，提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？这也是兴兴思考的问题，因为他感到HRBP处理的工作非常综合，只有HR的知识技能是不够的。所以，兴兴觉得HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。（7）​ HRBP怎样做好自身HR团队的管理？兴兴也管理着一个小规模的团队，而且HR团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理。（8）​ HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？兴兴和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。这次从专业模块HR到HRBP的转型，让他更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？HRBP需要特定的素质与能力，兴兴也在评估自己是否适合长期从事HRBP岗位，“进退”之道如何。如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？（9）​ HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？兴兴觉得自己不仅要完成本职工作，更要调整好自身的状态，包括身体、精神、情绪等方面，以应对较大的工作压力，保持工作与生活的平衡，这样才能“走更远的路”。兴兴也和其他职业人一样，会碰到挫折和失败，他需要学习去面对，调整好自身的心理状态，这不仅关于职业成功，也关乎人生幸福。
第三篇 售后服务：深耕细做 开源节流
四、给对方吃定心丸
要对客户负责任，得到客户信任，对方才会愿意代理你的品牌。你可以说：“拿货之后我会教你很多营销知识，你放心，我会让你顺利出货，保证让你赚到钱，绝对不会压货，你要相信自己，相信我。”你还可以介绍公司的培训：“你成为代理商之后我们肯定要系统地培训，人数多就一起培训，人数少就一对一培训。你要学的东西很多，争取让自己变得更加专业，这样你在跟意向客户交流的时候，才能让对方感到踏实，让对方购买你的产品。我们的培训课程还有很多加人的方法，我们会把资料发给你，你选择两三种方法就足够用了。”上面的四点环环相扣，综合使用，一定可以打消对方顾虑，建立信任。以上所列举的话术可以实操，落地实行。
DT时代，数据智能驱动业绩增长
2020年10月，第103届全国糖酒商品交易会在济南市山东国际会展中心成功举办。全国糖酒商品交易会从1955年首次举办以来，至今已有65年的历史。除去历史原因短暂的中断外，全国糖酒商品交易会每年春秋两季各举办一次，被誉为食品行业的“风向标”。与往年不同，此次“秋糖”参展商近2500家，受新冠肺炎疫情等因素的影响，线下观展为21万余人次，而线上观众高达80万人，云展访问量高达120万人次，开创了线上线下交互融合发展的全新办展模式。在一定程度上，也预示了快消品行业未来的发展方向：数字化＋智能化。一般认为，科技进化经历了三个阶段：第一阶段是IT时代（InformationTechnology），在IT时代里，你能够实时在线地看到一些数据（信息）a、b、c、d……但是不明其价值。第二阶段：DT1.0时代（DataTechnology），在DT（大数据）时代里，数据经过挖掘、清洗、筛选并且套入了商业模型，你就知道了比如a+b+c-f-g/e=纯利润，也能够直观地看到纯利润几年来的变化趋势，辅助你做一些决策。第三阶段：DT2.0时代（数据智能，DataIntelligence），在DT2.0时代，则是数据智能的主场。它不仅会告诉你a+b+c-f-g/e=纯利润，还会告诉你，你的纯利润是下降了还是上浮了？到底是a、b、c……中的哪个角色起了关键作用，哪个在“捣乱”？还能告诉你应该提升或者降低a、b、c中的哪一个或者几个，才能获得最好的效果？不仅如此，在取得了好的效果之后，还能告诉你是继续沿用此策略还是做出改变，从而获得下一个更好的效果。到底什么是数据智能？它能为流通领域的经销商带来什么呢？数据智能时代可以理解为大数据2.0时代。大数据1.0时代，可以粗略地认为是“大数据+人工智能”，通过“数据模型+梳理+机器学习”，数据能够可视化地展现出来。但是，能够读懂其中价值的人并不多，因为读懂这些数据需要比较专业的技能，要经过烦琐的数据清洗、筛选和拼接才能够找到有价值的数据。非专业人士要想看懂20~30个图表的含义，就必须聘请专业的数据分析师。在人力主导分析过程中，不仅会带来大量的人工成本，还会受到分析人员水平与能力不一的局限。所以，人们常说数据就像是一座矿山，但是很少有人在矿山中找到金子。而大数据2.0时代，数据智能就是让数据更平民化一些。让更多的普通人不再囿于专业技能的局限，也能够读懂数据。在这个时代，给你的不仅仅是数据，还是洞察，根据洞察你还能够迅速找出问题在哪里，自然地生成决策。换句话说，就是用数据驱动决策。随着新零售的到来，新生力量不断地涌入，流通领域的竞争愈发激烈，经销商们也知道增量市场越来越少且越来越难做，把握存量市场成为关键。如何稳固或提升自己的存量市场销量，就需要你有更高的效率，能够更快感知市场变化，更快速地触达用户市场。但问题的关键在于，经销商并不知道到底哪个环节效率低下，即便是能够看到数据报表，但因需要专业知识，经销商也无法进行比较和深入的研究，也就无从知道效率到底低在哪里。这个时候，数据智能的价值就体现出来了，数据智能提供了行业数据及自身的历史数据，通过智能商业模型，在帮助消除不确定因素的同时，逐步指引着我们找到原因。在找到原因的基础上，用数据带给我们洞察，并最终引领我们做出科学的决策。随着行业复杂性的不断提高，依靠数据来做决策的价值也会越来越高。这些年，流通行业都在谈新零售、智慧零售，其实新零售或者智慧零售，意味着门店会越来越贴近消费者，越来越贴近消费者的需求。这对经销商的精准补货就提出了更高的要求。以补货为例，门店需要越来越精准的补货，尽可能减少甚至做到零库存占用，仅保持比较科学的余量就可以，这就需要更高频次和更精准的补货。但是经销商有那么多SKU的产品，面对那么多门店，根本无法做到精准预测到底哪家需要补货，以及补哪个产品，哪个产品的余量在哪家比较多，等等。如果仅仅依靠业务员多跑门店获知信息，人力成本高不说，也无法做到及时、准确。这个时候，数据智能就起作用了——智能补货，它会依托市场动态、行业数据、行为数据及各个门店的历史订单数据等，洞察出门店品项、数量之间的差异，给出一个符合门店实际的补货量，保证门店不至于缺货或者余量过多。而在经销商最在意的利润方面，数据智能的价值还在不断显现。比如在分析销量上涨或者是下跌的原因时，会具体到各个区域的销量、各个品项的销量；在拆分同一个区域里，是商超（KA）的订货量下降了，还是夫妻店的订单下降了；接着继续拆分出是哪个品项下降了；然后拆分是因为业务员的拜访频次不够，补货不够还是选品上出了问题。如此，不断地拆解原因，层层剖析，才让经销商能够洞察到根本的问题，从而能够自然地做出科学的决策。（文/穆巍）
一、点检内容的简化和优化
随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨、简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：1)进一步明确自主保全与专业保全的划分；2)省略或合并某些点检项目；3)调整或延长点检作业的周期；4)提高判定基准的精度；5)使点检作业更直观、容易。
十三、产品详情页
客户通过搜索进入店铺，进店铺后可能第一个看到的就是产品详情页。一个好的产品详情页不但能留住客户，而且会提升自己的客单价及转化率，让客户流连忘返。很多人将详情页随便写一下，或者随便放一两张图片在上面，其实这样根本不利于店铺提升转化率，客户的跳失率也会相当高。这时你又要问了：什么样的详情页算是好详情页呢？好的和差的详情页区别到底在哪里呢？我们可以总结一下，好的详情页大概会包括以下几个方面：（1）产品的标准图片（包括正面、反面、侧面）（2）产品的参数介绍（3）产品运输说明（4）正伪对比照（5）售后说明（6）产品稀缺性（7）客户见证（8）紧迫感（9）催促客户下单项（10）引导客户好评项（11）关联营销等。我们看图3-16，对比下大家就知道这家店铺做得是否规整了。也许你会说：我应该怎么做？里面有什么技巧需要注意吗？当然有，我们会在下面的章节中详细阐述。图3-16某店铺产品详情页
3.资源关
中国茶产业链很长，核心是三大资源：优质茶园、炒茶工艺及师傅（做出好茶的关键）、资本。目前中国茶产业有“三股势力”，是中国茶产业格局改变的驱动力：1国家产业扶持政策带动了资本对茶园的圈地运动。2国字号企业及部分炒家从流通渠道的投机炒作转入产业上游或下游的实体经营战。3各地的产区茶企开始通过品牌连锁专卖店走出传统茶叶批发市场的局限。从“三股势力”与三大核心资源的匹配情况来看，实际上“三股势力”的机会大致是均等的：圈地及炒家转变的资本不仅没有品牌与渠道，甚至在收茶、炒茶的工艺技术上都不具备经验；国字号茶企拥有优质的茶叶产区资源、工艺、炒茶师傅等，却大都以大宗原料茶交易为主，真正的品牌茶所占份额不高；地方（包括自有茶园业主）茶企靠自我积累滚动发展，拥有茶园及炒茶资源，缺乏资本扩大再生产，经营模式上刚刚开始从散装试水品牌专卖店。“三股势力”都有致命的产业链“死穴”，导致无法在市场上做大规模，从而利用市场势能对产业格局进行洗牌，三种驱动力目前还处于一种没有“短兵相接”的博弈状态。在这种形势下，真正的战略资源不是政策，不是资本，不是经验，而是能够将资源、资本、智本三者结合在一起的“领头羊”。“三股势力”里的任何一个茶企，都可以找到撬动三大资源整合的跳板与筹码。关键是是否具备战略洞察，或者说“一以贯之的经营意志”。有了这种坚定的意志，茶企才能从自然增长转向“战略增长”，彻底改变自然增长时代形成的路径依赖与落后模式——这就是茶企真正的差异化，不是想一句广告语、请个明星代言之类徒有其表的品牌差异化。无论茶企在哪里、做哪个品类、属于“三股势力”里的哪一种，都有机会去实现快速规模化，绝不是只能在传统模式上“小富即安”。中国茶企要有大觉醒：没有规模化，一切都枉然。要想规模化，需先过三关。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

　　第十一章 为什么要研究中国古代的“身体哲学”?122
一、不是所有人都有拓客能力
这是一个很无奈的现实。拓客能力不像是学习一项专业知识，只要你花时间就有效果的。拓客做得好的人，除了勤奋与努力，很多时候也要看你的天赋，现在有的资源，甚至一定的运气。所以当你尽了全力去做了，方式方法也没有什么问题，发现拓客的效果还不是很好的时候，就要承认并且谅解自己可能真的很难具备这样的能力。特别是从业人数越来越多，拓客的竞争也越来越大，能从中杀出一条血路真的不是每个人都能做到的。我不想给大家鸡汤，虽然成功的人都挺努力的，但努力也不一定达成自己的目标，得到自己想要的结果，这不是你比其他人差，这就是一件很正常的事情。
16.建设高效的HR流程
兰洁回到部门后，和哲涛谈起了韵诗的事情，哲涛很赞赏兰洁为韵诗提供的思路。他说：“虽然HRBP不是很懂业务，但是HRBP可以帮助业务建设两个能力：一是业务运营能力；二是HR流程运营能力。”说到这，哲涛故意停顿了一下，看看兰洁的反应。“业务运营能力”“HR流程运营能力”这两个新名词一下子唤起了兰洁的兴趣，她看哲涛没有往下说，用小拳头击了一下哲涛的肩头：“别卖关子了，快说。”哲涛看吊起了她的胃口，就慢条斯理地说：“业务运营能力就是你帮助韵诗解决的问题，就是形成一种管理机制，让业务部门自己把业务管起来，自动自发的管理业务的进展，有问题能够自行发现与解决，形成一种正向循环。“HR流程运营能力其实是我们服务业务部门，或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。比如业务部门提出紧急的人才需求，我们能不能低成本、高质量的完成人才的供给任务；业务部门需要给某核心岗位提升能力以满足客户的最新要求，我们能不能在短时间内通过合适的方式给员工赋能，使其尽快胜任工作；业务部门需要留住某些关键员工，HR能不能提供快速、有效的解决方案并实施……“HR的流程运营能力提升，最大好处的不是HR本身，而是业务部门。HR的流程运营商能力越强，越能对业务需求做出快速反应，甚至做好提前的能力储备，更好的帮助业务部门开展员工的士气激发、能力提升及激励驱动工作。员工的积极性提高了、能力提升了、激励到位了，自然会产生更高的绩效，也能促进组织绩效的提升，就像齿轮一样息息相关。”兰洁点点头：“我们在流程运营方面确实还有很大的提升空间。”哲涛说：“对，就像是汽车一样，我们要使HR流程运作的油耗损更小。如何才能做到油耗损更小？一方面是尽量把HR运营流程标准化，从业务来的输入信息能够迅速在HR流程内得到处理并输出给业务部门；另一方面是对业务部门提出的例外事情能够快速制定出个性化的解决方案，并且快速落地。这样我们才能通过高效的HR流程，帮助业务部门解决问题、创造价值，让HR与业务、战略结合得更加紧密。”
六、王春强老师著作体系与核心思想阐释
（一）《规则定成败》——管理底层逻辑的奠基之作该书是王老师早期代表作，以"三个和尚没水吃"等经典案例，揭示规则在组织管理中的核心作用。核心观点是：组织低效多源于"规则缺失"，而非"人员素质"。如解决"三个和尚没水吃"，只需制定"轮流值日"或"三人轮抬"的简单规则，这与直播间中"流程本质是行动方案"的观点一脉相承。（二）《管理：以规则驾驭人性》——规则与人性的协同之道延续规则主题，深入探讨"如何用规则应对人性博弈"。以王安石变法为例，分析仅靠运筹逻辑（青苗法设计）忽视人性逻辑（官僚私心）的失败教训，提出"规则设计需同时考虑运筹与人性双维逻辑"。书中强调"反流程不是反规则，而是反低质量规则"，与直播中"业务大拿反的是低质量流程"的观点一致。（三）《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》——专业领域的流程实践基于参与华为供应链建设的经验，系统阐述供应链流程设计的核心逻辑。书中提出"供应链管理本质是运筹逻辑与人性逻辑的协同"，如按订单生产与按库存生产模式的选择是运筹逻辑，而跨部门协作中的权责划分是人性逻辑。案例均来自一线实践，具有极强实操性。  （四）《不读韩非子怎么当老板》——传统智慧中的管理哲学从韩非子思想出发，挖掘"法、术、势"与现代管理的结合点。内容深度阐释了"规则刚性"与"人性灵活"的平衡之道，如韩非子"立尺量而废长短"的思想，与流程管理中"以标准求确定"的逻辑高度契合。
  
    
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