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第7章交易者的优势：从概率角度思考
概率的意思到底是什么，为什么对交易者的长期成就这么重要？如果你花点时间分析上面这句话，就会注意到，我把长期成就当成概率的函数。这句话听起来有点矛盾，你怎么可能根据具有不确定概率结果的事件，创造长期的成绩？要回答这个问题，我们只需要看看赌博业。企业花几亿，甚至花几十亿美元建造豪华旅馆，目的是为了吸引大家到他们的赌场去。如果你到过赌城拉斯维加斯，就会了解我说的话。博弈公司就像其他企业一样，必须先向董事会，再向股东证明他们的资产配置方式有道理。你认为他们会用什么方式证明花大钱盖豪华旅馆和赌场有道理，因为赌场主要的功能是从结果纯属随机的事件中创造收益。
如何确立使命
德鲁克认为，每一个企业都应该想清楚三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这为我们指出了确立使命的基本步骤。如图4-3所示。图4-3提炼使命的三个步骤(1)我们的事业是什么我们的事业是什么，是站在当下看企业的使命，其中要梳理三个问题：1.我们提供什么产品德鲁克认为，要想弄清楚我们的事业是什么，第一步要回答的是“谁是我们的顾客”。事实上，对这个问题的回答往往建立在一个基础上，即我们提供什么产品。所以，他在探讨谁是顾客时，举的保险丝盒和闸盒生产商的例子，就是从现有的产品出发。这一步只需要把企业为客户提供的产品分类列举出来即可，没有难度。2.谁是我们的客户企业生产产品，不是为了自己消费，而是要通过客户换取回报，没有客户，企业就失去了存在的依据和意义。因此，企业的事业是什么，不能由自己定义，而是由客户定义，界定我们的事业，首先要找到我们的客户。梳理我们的客户，不是具体罗列出谁购买了我们产品，而是要描绘出产品所针对的客户群体有什么特征，他们在哪里，包括现在的购买者和潜在的购买者、直接的购买者和间接的购买者。笔者曾经服务过一家精密制造企业，其产品主要是手机连接器、手机金属外壳、笔记本电脑金属外壳等精密终端产品的零组件，那么他的客户群体就是所有从事精密终端产品生产的下游厂商，包括手机、笔记本电脑、耳机、智能穿戴设备等生产厂商，而不仅限于当前已合作的客户。3.客户的认知价值是什么客户的认知价值是指，站在客户的角度看，他需要从我们的产品中获得什么价值。每一种消费行为背后都是人的欲求在驱动，客户购买一件产品，真实要满足的欲求是什么，可能与我们想象的不一致。生产燃气灶的企业也许会认为自己的竞争对手是其他燃气灶厂商，但他们的客户其实购买的不是燃气灶，而是最便捷的食物烹调方式，他们的竞争对手可能是电炉、煤炭炉等所有提供便捷烹调方式的厂商。所以，决定企业应该生产什么的不是企业自己，而是客户，是客户的认知价值。客户对于价值的看法是比较复杂的，有的侧重价格，有的侧重品质，而很多时候客户做出购买决定时，考虑的是综合了价格、品质、服务等维度的总价值，企业应该以系统化的方式向客户探寻真正的答案。(1)我们的事业将是什么当今社会，技术、市场等商业环境更新、变化的速度远超以前，企业的使命也要洞察趋势、顺应时势。我们的事业将是什么，就是要从发展的角度看一下周围的环境正在发生什么变化，对客户的需求产生了什么影响。1.社会环境有哪些变化社会环境主要分析两端：一是需求端，主要看人口结构和人口动态的变化趋势，以及客户群体的购买能力、已被满足的需求，判断市场空间和需求偏好的走向。二是供给端，主要看行业有哪些新技术、新模式。例如苹果通过一系列技术创新开启了全新的智能手机时代。2.环境变化让顾客需求发生了什么变化主要看需求端和供给端的变化改变了哪些现有的需求，以及客户对价值的看法，创造了哪些新的需求及满足客户需求的方式。例如随着我国居民可支配收入的增加和出行方式的多样化，人们对自行车、电动两轮车的需求不再像过去那样首先看重价格，而是追求更高端、更智能，行业中的企业必须关注并适应这些变化趋势。3.有哪些客户需求未被满足企业可以从两个视角发现客户未被满足的需求：一是站在现在，从客户的认知价值看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如汽车厂商采购一批车灯，他真正需要的不是车灯，而是关于汽车照明的整体解决方案，这就需要车灯企业提前介入客户前端研发，为客户提供系统化解决方案。二是站在未来，从环境导致的需求变化看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如人们对于高端、智能自行车、电动两轮车的需求等。客户未被满足的需求，就是企业的机会。(1)我们的事业应该是什么“我们的事业是什么”让企业看清现在的自己，“我们的事业将是什么”让企业看清未来的趋势，以及自己与未来的偏差。最后，所有的研究与分析都要落到一个问题——“我们的事业应该是什么”。梳理“我们的事业应该是什么”，主要是根据前面的分析来调整企业的业务，优化现有业务，增加新兴业务，根据企业最终的业务确定未来10~30年的使命，对应的也要回答三个问题：1.是否需要改变某些旧业务改变现有业务的依据是前面分析的“客户未被满足的需求”，改变的形式有三种：一是现有业务已无法满足客户需求，需要逐步退出。例如随着智能手机的出现，很多企业淘汰了传统手机业务。二是现有业务与客户认知价值有部分偏差，对原有的产品、服务进行适当优化即可。例如过去人们买自行车是为了出行，现在买自行车更多是为了休闲、健身，这就需要企业更新产品技术，重新布局产品线。三是现有业务满足需求的方式已经落后，行业中出现了更好的替代方式。例如很多汽车厂商打破传统的4S店经销模式，利用互联网技术开展社群营销，通过线上征集客户需求、公开生产过程及日常互动交流，大大提高了客户黏性。2.是否需要从事某些新业务决定是否从事某些新业务，相对复杂一些，除了确定有“未被满足的客户需求”，还要看自身的资源、能力及市场的竞争情况。企业务必须做到：确认是否具备从事相关业务的核心能力，使自己的优势与外部的机会相结合，用己所长为客户创造价值，切忌盲目跟风，使自己陷入大而不强的战略陷阱。增加新业务，一般也有三种形式：一是基于现有产品与客户的认知价值偏差布局新业务。例如很多企业在为客户提供一个产品的过程中，发现了背后关联的一系列需求，进而决定延伸产业链，增加产品线，从提供单一产品向提供一站式解决方案转变。二是基于新技术、新模式布局新业务。例如随着电池、电机、电控等技术的成熟，很多传统车企纷纷布局新能源汽车业务。三是基于市场空白布局新业务。例如攻克医药技术难题，为人们提供有效治疗肿瘤疾病的平价药物。3.最终为客户创造的价值是什么使命最终要落脚到价值，即企业的业务最终为客户创造的价值是什么。这一问题对于单一业务或者主业突出的企业相对容易回答，对于多元化企业，则要具体分析每项核心业务价值的基础上，找到其中的共性价值。例如美团兼有团购、外卖、打车、单车等业务，综合各项业务的价值，他们把使命定义为“帮大家吃的更好，生活更好”。价值一般有两种表达方式，企业可从适应客户偏好和便于员工理解的角度，选择侧重表达功能价值还是象征价值。如表4-1所示。表4-1价值的两种表达方式分类特点举例适用企业类型功能价值从产品的功能出发，直观地表达解决了某个问题，或者改善了某个现状阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意•​ ToB类企业•​ 业务相对聚焦象征价值在功能价值的基础上进一步延伸，表达功能价值背后的价值，如公平、效率、幸福等•​ 京东的使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界•​ 华润集团的使命：引领商业进步，共创美好生活•​ ToC类企业•​ 业务相对多元
关系分析
在对活动分析的基础上，我们看到企业中会有多个关键节点，这是就需要对每个关键节点（岗位、职能）进行关系分析。分析的要点如下：-​ 明确这些岗位与上级单位的关系——对上级的贡献。-​ 明确这些岗位的活动横向的关系——对其他岗位或部门的贡献。其基本规则是要接近工作现场，对上级的贡献越清晰越好，其他部门对它的影响越少越好。“把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。”举个例子，在制造业企业中，生产计划人员应该归哪个部门？如果按照法约尔的看法：“职能是一组密切相关的技能”，生产计划人员当然应该在计划部。不过，在多数情况下，我们必须要按照工作关系来进行分析——如果和生产计划人员关系最密切的人员是车间主任（工厂厂长）以及班组长，那么，生产计划员应该是车间（工厂）的一份子。生产计划岗位如果放在计划部，对计划部经理负责，其贡献并不清晰，远远不如直接对车间主任（工厂厂长）负责；同时，如果放在计划部，岗位与上级、平级和下级的关系相对复杂，也远远不如放在车间，相互之间关系简单清晰。有时候，决策分析和关系分析之间会发生逻辑冲突。解决冲突的办法是，低级职位尽可能如按照关系分析来做部门划分，尽可能接近于活动现场。中高级职位，或者与标准的制定及工作评价相关的职位，应该按照决策分析来设置，尽可能安排到能对企业有全面视角的部门。拿生产计划岗位为例，在某些情况下，需要对多个车间的生产计划进行统筹调配，生产计划岗位（或者叫生产计划管理岗位）就应该上移至生产计划部。企业是一个有机体，它和人体一样也是由多个器官组成的一个复杂系统，因此，要解决企业的核心问题，在分析的时候也不能只有一个维度，必须从更多的角度深入了解经营工作的实际情况。组织结构追随企业业务和战略的发展，为满足业务的要求，必须要从业务活动、组织贡献、组织决策、组织关系四个角度进行分析，以此作为结构设计和职位设计的基础。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

一、横向提问
横向提问是让客户说出所有的交易条件，你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所涉及的条件分成“must”“want”和“give”三类，最理想的情况是用自己认为并不重要的“give”类条件，拿来交换对方的“must”和“want”的条件。在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，使用横向提问了解客户所有谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。了解对方谈判目标：“为了提高谈判的效率，能否将您所看重的条件罗列一下？”将谈判目标细化：“您对售后服务有什么具体的要求，可以说得更详细点吗？”了解目标的优先顺序：“您最关注和最想解决的问题是什么，您能排个序吗？”“价格和付款条件您最关注的是哪一个？”“在所有条款里，您不太关注的是什么？”探索对方底线：“能否诉我，您可以接受极限的价格是？”即使客户虚假回答或给一个很低的还价，至少也可以作为与对方谈判一个参考基准点。当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有交易条件，例如：“除了价格以外，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗？”如果你在弄清楚完整的谈判条件之前，对客户每一个要求都加以处理或回应，你就会失去控制交易的机会。客户会各个击破，先谈价格、再谈付款、最后再提出质量要求，到时候你发现所有的条款都得让步，就非常被动了。正确的做法是横向提问，让客户说出所有交易条件，用一些对你相对不重要的让步来交换我方重要的条件。
5.节日、活动推送
为了在顾客心中刷存在感，一般在节日或特殊天气等，给对方发送一些节日祝福和关怀提醒；有活动时，也可以针对近期装修还没有下单的顾客推送促销信息。要适当注意，不要发满屏文字+各种图标的内容，特别是复制过来的最好不用。一个顾客收到内容相同的祝福就没什么感觉了。内容最好原创，或者是公司统一制作的植入品牌宣传的图片。如果是纯文字的，再向对方推送时，一定不要群发式的，每条加上对方的称呼，一对一的发，让对方感受到尊重，一份真诚才能换来一分收获。
第十三章 出生入死
（通行本第五十章）　　出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；而民生生，动皆之死地，亦十有三。夫何故也？以其生生。盖闻，善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。
五、激发人才内在热情，给企业注入生命力
4.做好数据管理
黄崎在学校对面开了一家日用百货店，经营了两年，亏损了，只好关门大吉。但是，在黄崎父亲看来，这是一个很好的市口，没有经营好，是因为黄崎平时根本就不理账。比如，销售商品不记账，库存也不定期盘点，也没有收银机，平时的营业款直接往抽屉里面一塞等。按黄崎自己的话来说，反正都是自己家的钱，有什么好算的？赚到的钱都是自己的，所以，黄崎每天营业结束也不算当天的营业额，赚多赚少都不清楚，可以说是一笔糊涂账，结果也就可想而知了。很多药店人员看到这样的案例可能会说：“不会吧，怎么会这样做生意呢？”但是，其实一些单体药店的老板也如黄崎一样，对数据很淡漠。引起这样的原因主要有以下几点：(1)不明白数据管理的作用。可以说，作为药店的经营者，不仅要在用药指导上用心，也要在心里面有一把精准算盘才行。对店里面收支情况、商品库存情况、盈亏平衡点，来客数与客单价、高毛利商品销售占比、会员资料等都要有数，如果真是什么都稀里糊涂，是不可能经营好药店的。因为，数据是理性与客观的，单凭感觉来估计是拿捏不准的。也就是说，要做好生意，就要对数据很敏感，通过数据来看结果才知道药店经营状况，并且可以采取合理措施来改善，以使经营结果朝更有利的方向发展。(2)人手不够。大多数单体药店经营都是夫妻两人店，很多药店甚至就是老板自己一个人在上班，或者请一两个人上班。总体来说，人员偏少，因此，就觉得没有时间去理这些数据。(3)认为做生意就是“望天收”。很多单体药店经营者并没有给自己下指标，一些药店经营者认为，生意好坏影响的因素很多，生意好了，不用你算也能赚钱。要是选的店面不好，那自己再怎么算也没有用，持这种想法的人估计还不少呢。其实，如果真的生意好，通过计算，清楚好在哪里，才会更好。而如果生意不好，那就更要清楚自己的处境，及时改善或者尽早迁址甚至闭店。只有意识到数据对于经营的重要性，才会真正去做好数据管理，具体来说，可以从以下几方面做好数据管理。(1)目标。单体药店也应给自己每月每周每天一个营业指标，可以细化到某些商品上，有压力才会更接近目标，使药店进入良性数据循环。(2)做好简单的报表。计算每天营业款项多少，其中高毛利商品占比多少、来客数与客单价分别是多少、商品库存情况怎样、效期商品库存金额有多少等，这样就能清楚自己今天是赚了还是亏了，也清楚自己接下来的重点工作方向在哪里。(3)由专人做。也可以招聘专门的财会人员，对店面的财务情况进行分析，这样对药店的经营来说是有利的。(4)学习基础会计知识。也可学习基础的会计知识，会理账、会进行成本分析、懂得收支平衡等，有了基础的会计知识，药店经营情况就了如指掌。在笔者看来，对于单体药店来说，不能因为提取数据有难度就因此放弃了数据管理，而应想办法克服困难，才能打好单体药店的如意算盘。
内审员_______日期_______
业务相关过程内审检查表
第二节 定步推手单式练习法
7.1.3创新焦点
创新焦点（业务组合）第1形成业务组合。图7-9为“业务组合”的输出模板（模板22）：图7-9模板22：业务组合第2模板使用要点：（1）；要全面、深入、正确回答上图中三个问题；（2）“三层业务”可以根据实际需要拓展或者缩减为四层或两层业务。第3注意金矿机会、最高目标机会、速赢机会等在业务组合中的应用，以及每个层面内部的组合图7-10为“机会－业务”的输出模板（模板23）：图7-10模板23基于机会进行业务布局模板使用要点：（1）；战略机会是如何输出到业务组合中的？（2）每一层面业务还可以进一步细分（如图所示）。（2创新焦点（创新模式）表7-14为“创新模式”的输出模板（模板24）：表7-14模板24：创新模式选择模板使用要点：（1）不同层面业务（维持型、探索型）创新重点不同；（2）增长业务、种子业务要更多强调模式创新（核心业务更多强调提升效率）。
  
    
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