德鲁克认为，每一个企业都应该想清楚三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这为我们指出了确立使命的基本步骤。如图4-3所示。

图4-3 提炼使命的三个步骤

(1)我们的事业是什么

我们的事业是什么，是站在当下看企业的使命，其中要梳理三个问题：

1.我们提供什么产品

德鲁克认为，要想弄清楚我们的事业是什么，第一步要回答的是“谁是我们的顾客”。事实上，对这个问题的回答往往建立在一个基础上，即我们提供什么产品。所以，他在探讨谁是顾客时，举的保险丝盒和闸盒生产商的例子，就是从现有的产品出发。

这一步只需要把企业为客户提供的产品分类列举出来即可，没有难度。

2.谁是我们的客户

企业生产产品，不是为了自己消费，而是要通过客户换取回报，没有客户，企业就失去了存在的依据和意义。因此，企业的事业是什么，不能由自己定义，而是由客户定义，界定我们的事业，首先要找到我们的客户。

梳理我们的客户，不是具体罗列出谁购买了我们产品，而是要描绘出产品所针对的客户群体有什么特征，他们在哪里，包括现在的购买者和潜在的购买者、直接的购买者和间接的购买者。

笔者曾经服务过一家精密制造企业，其产品主要是手机连接器、手机金属外壳、笔记本电脑金属外壳等精密终端产品的零组件，那么他的客户群体就是所有从事精密终端产品生产的下游厂商，包括手机、笔记本电脑、耳机、智能穿戴设备等生产厂商，而不仅限于当前已合作的客户。

3.客户的认知价值是什么

客户的认知价值是指，站在客户的角度看，他需要从我们的产品中获得什么价值。

每一种消费行为背后都是人的欲求在驱动，客户购买一件产品，真实要满足的欲求是什么，可能与我们想象的不一致。生产燃气灶的企业也许会认为自己的竞争对手是其他燃气灶厂商，但他们的客户其实购买的不是燃气灶，而是最便捷的食物烹调方式，他们的竞争对手可能是电炉、煤炭炉等所有提供便捷烹调方式的厂商。

所以，决定企业应该生产什么的不是企业自己，而是客户，是客户的认知价值。

客户对于价值的看法是比较复杂的，有的侧重价格，有的侧重品质，而很多时候客户做出购买决定时，考虑的是综合了价格、品质、服务等维度的总价值，企业应该以系统化的方式向客户探寻真正的答案。

(1)我们的事业将是什么

当今社会，技术、市场等商业环境更新、变化的速度远超以前，企业的使命也要洞察趋势、顺应时势。我们的事业将是什么，就是要从发展的角度看一下周围的环境正在发生什么变化，对客户的需求产生了什么影响。

1.社会环境有哪些变化

社会环境主要分析两端：

一是需求端，主要看人口结构和人口动态的变化趋势，以及客户群体的购买能力、已被满足的需求，判断市场空间和需求偏好的走向。

二是供给端，主要看行业有哪些新技术、新模式。例如苹果通过一系列技术创新开启了全新的智能手机时代。

2.环境变化让顾客需求发生了什么变化

主要看需求端和供给端的变化改变了哪些现有的需求，以及客户对价值的看法，创造了哪些新的需求及满足客户需求的方式。例如随着我国居民可支配收入的增加和出行方式的多样化，人们对自行车、电动两轮车的需求不再像过去那样首先看重价格，而是追求更高端、更智能，行业中的企业必须关注并适应这些变化趋势。

3.有哪些客户需求未被满足

企业可以从两个视角发现客户未被满足的需求：

一是站在现在，从客户的认知价值看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如汽车厂商采购一批车灯，他真正需要的不是车灯，而是关于汽车照明的整体解决方案，这就需要车灯企业提前介入客户前端研发，为客户提供系统化解决方案。

二是站在未来，从环境导致的需求变化看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如人们对于高端、智能自行车、电动两轮车的需求等。

客户未被满足的需求，就是企业的机会。

(1)我们的事业应该是什么

“我们的事业是什么”让企业看清现在的自己，“我们的事业将是什么”让企业看清未来的趋势，以及自己与未来的偏差。最后，所有的研究与分析都要落到一个问题——“我们的事业应该是什么”。

梳理“我们的事业应该是什么”，主要是根据前面的分析来调整企业的业务，优化现有业务，增加新兴业务，根据企业最终的业务确定未来10~30年的使命，对应的也要回答三个问题：

1.是否需要改变某些旧业务

改变现有业务的依据是前面分析的“客户未被满足的需求”，改变的形式有三种：

一是现有业务已无法满足客户需求，需要逐步退出。例如随着智能手机的出现，很多企业淘汰了传统手机业务。

二是现有业务与客户认知价值有部分偏差，对原有的产品、服务进行适当优化即可。例如过去人们买自行车是为了出行，现在买自行车更多是为了休闲、健身，这就需要企业更新产品技术，重新布局产品线。

三是现有业务满足需求的方式已经落后，行业中出现了更好的替代方式。例如很多汽车厂商打破传统的4S店经销模式，利用互联网技术开展社群营销，通过线上征集客户需求、公开生产过程及日常互动交流，大大提高了客户黏性。

2.是否需要从事某些新业务

决定是否从事某些新业务，相对复杂一些，除了确定有“未被满足的客户需求”，还要看自身的资源、能力及市场的竞争情况。企业务必须做到：确认是否具备从事相关业务的核心能力，使自己的优势与外部的机会相结合，用己所长为客户创造价值，切忌盲目跟风，使自己陷入大而不强的战略陷阱。

增加新业务，一般也有三种形式：

一是基于现有产品与客户的认知价值偏差布局新业务。例如很多企业在为客户提供一个产品的过程中，发现了背后关联的一系列需求，进而决定延伸产业链，增加产品线，从提供单一产品向提供一站式解决方案转变。

二是基于新技术、新模式布局新业务。例如随着电池、电机、电控等技术的成熟，很多传统车企纷纷布局新能源汽车业务。

三是基于市场空白布局新业务。例如攻克医药技术难题，为人们提供有效治疗肿瘤疾病的平价药物。

3.最终为客户创造的价值是什么

使命最终要落脚到价值，即企业的业务最终为客户创造的价值是什么。这一问题对于单一业务或者主业突出的企业相对容易回答，对于多元化企业，则要具体分析每项核心业务价值的基础上，找到其中的共性价值。例如美团兼有团购、外卖、打车、单车等业务，综合各项业务的价值，他们把使命定义为“帮大家吃的更好，生活更好”。

价值一般有两种表达方式，企业可从适应客户偏好和便于员工理解的角度，选择侧重表达功能价值还是象征价值。如表4-1所示。

表4-1 价值的两种表达方式