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第十八节校园招聘：企业文化第一课

一、交易结构概念

并购中的交易结构（DealStructure），是并购双方以合同条款的形式所确定的、协调与实现交易双方最终利益关系的整体解决方案。并购交易结构设计通常包括并购方式（股权/资产）、收购比例、支付方式、融资方式、交易组织方式、交易步骤、附加条件等因素。条款清单中通常包含了交易结构的基本内容。交易结构的设计是后期谈判达成与投后整合与管理的基础，也是并购交易中最重要、关键的阶段之一。

二、联邦分权制

大公司本身及公司内部的各个单位如何在实现自治的同时又以和谐治疗冲突呢?德鲁克对通用汽车的做法进行了深入分析之后，得出的结论是——分权化。分权化在培养领导人才方面是卓有成效的，在结构和政策方面是可以行得通的，并且能够通过双重标准——成本和利润——来检验其有效性。通用汽车最终选择分权组织制度，是因为斯隆等人看到了福特汽车公司以及通用汽车公司的早期管理体制的弊端。20世纪初是美国汽车工业发展的窗口期，一些有远见的企业家抓住了汽车工业发展的重大机遇，谱写了美国工业史诗的重要篇章。亨利·福特（HenryFord，1863—1947）和威廉·杜兰特（WilliamC．Durant，1861—1947）就是其中的佼佼者。他们抓住了历史性的重大机遇，又分别经历了历史性的重大危机。两个人都属于天生的冒险家和创业者，而且都热爱汽车，在前后几年内相继建立了各自的汽车公司。两个人为汽车倾尽心血，却先后目睹公司在自己的手中陷入危机而不得不放弃对公司的控制权。最后，两人在同一年去世。然而，他们两人管理企业的理念却如此不同。福特是一个极端的极权主义者，而杜兰特则是一个极端的分权主义者。1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司。福特一开始就谋求对公司的控制权，于1916年以总计1．05亿美元购买了其他合伙人手中的股份，成为福特汽车唯一所有者，获得对福特汽车公司的完全控制，这是任何其他美国工业家不曾获得的权力55。而杜兰特从未做过如此尝试，恰好相反，他为通用汽车打下了分权的基础。1908年，威廉·杜兰特以别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司。在1908—1910年间，通过以股票交易为主的多种手段，通用汽车公司共吸纳了25家公司56。与美国早期邦联制度下各自为政的各个州一样，被通用汽车吸纳进来的这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作实体，通用汽车成为一个松散的控股公司。杜兰特善于创业，却疏于管理，正如斯隆所说，杜兰特先生是一个有着伟大缺点的伟大的人。由于20世纪20年代初期经济萧条对汽车市场的冲击，通用汽车公司的经营状况逐渐恶化，杜兰特本人也陷入财务危机。通用汽车终于出现了管理失控的局面。1920年。杜兰特被迫辞去总经理职务。　　幸好，杜兰特的软肋正是斯隆的强项，这场危机无论对于通用汽车还是对于斯隆个人而言都意味着重大机遇。杜兰特辞职以后，皮埃尔·S．杜邦接任通用汽车公司总裁，委任斯隆为营运副总裁。1923年，杜邦辞职以后，斯隆继任通用汽车公司总裁。此后一直到20世纪50年代，斯隆历任总裁、CEO和董事会主席，把毕生心血都耗费在改善通用汽车的组织管理制度上。斯隆认识到，从短期来看企业之间的竞争是产品与市场的竞争，从长远来看更重要的是管理制度之间的竞争。斯隆看到福特汽车公司以T型车包打天下的这种产品战略的危机，更清楚地认识到造成这种局面的根本原因在于老福特对企业的独裁，这从反面提供了对分权制度有力支持。斯隆在1919年就针对通用汽车的管理问题提出了一个全面的改组方案，在此后的几十年里，斯隆以这个方案为最初蓝本开始终于将通用汽车建成现代大企业的样板。斯隆提出的组织原则开创了通用汽车的一个新时代，到1937年，斯隆构想中的管理框架终于建设完成了，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。　　仅仅依靠组织结构自然无法保证有效的管理，负责组织管理的权力分配比组织结构本身更为重要，从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本原因57。无论是从哪个维度来看，通用汽车公司都是一个运动的、发展的、多样化的人文组织，而不是一个静止的计划模式。就如同美国各州享有自治权一样，公司内不存在所谓的“通用氛围”，恰恰相反，公司各个分部风格各异，各个分部经理性格背景也千差万别。对此核心管理层不仅没有反对，反而大加赞赏。因为他们认为一个人只有按照自己的方式才能将工作做到最好。所以，核心管理层只为分部布置任务，而不规定实际操作方法58。斯隆被认为是个推崇委员会的人，但是他很清楚，委员会可以通过集体方式制定政策，但是推行政策却只能靠个人。　　分权的实质是参与。在分权模式运转过程中，斯隆领导核心的管理层在制定政策过程中采取多种形式使各级经理人员和技术人员参与进来，在执行决策的过程中始终采取“推销”方式，而很少采取强制作风。“我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法，使我通常都会决定放弃原来的想法。因为，通用汽车的高管人员都是天赋很高、信念极强的人，我应该尊重他们的判断。”59　　任何管理原则都必须考虑例外情形，联邦分权制度并不排斥在必要情况下采取集权管理的方式。通用汽车公司在其中一些分部不惮使用集权管理，费希尔车身分部是通用汽车最大的分部之一，这个分部就采取了集中管理方式，实现了很高的生产率。此外，在战争时期开足马力生产军用物资的情况下，通用汽车公司的集权程度比正常时期要高得多。但是尽管公司没有彻底地贯彻分权规则，却始终遵循分权的模式，形成了一个真正的联邦体制，根据职能而非职位来分配权力，根据客观标准而不是根据权力进行决策。　　分权原则不仅应用于指导核心管理层与分部经理层之间的关系，亦应用于处理公司与劳工的关系、公司（作为生产商）与经销商的关系。由于汽车是资本与技术密集型产业，是一种典型的寡头垄断产业结构，汽车生产集中在少数几家制造商，而经销商则是千千万万个分散的小企业。这使得经销商在汽车产业价值链中处于十分脆弱的地位，制造商很容易损害它们的利益。但是另一方面，经销商处于汽车销售终端，与制造商又是利益共同体。通用汽车公司内设立两个机构负责协调经销商和制造商之间的潜在利益冲突，它们是经销商委员会和汽车维持分部，这两个在公司管理层中代表经销商及其利益。经销商委员会的成员都是公司内部人员，并不是经销商选出的代表。经销商委员会是一个内部咨询机构，40个左右成员分为3—4个专门小组，成员任期2年，他们各自代表一个地区或一个经销商群体。他们把自己当作经销商代表，他们在经销商与公司核心层之间扮演着沟通桥梁的角色。他们召集经销商会议，向所负责区域内的经销商述职，听取经销商的批评、建议和观点。他们向核心管理层汇报经销商的意见、问题和抱怨。汽车维持分部则是美国最早的类似投资银行的机构，它为那些有意向即将退休或已故的经销商购买企业的人提供资本，贷款给那些有干劲、有能力但是缺乏资金的年轻人，贷款额最高可达资本总额的75％60。　　显然，分权原则在制造商与经销商关系上的运用，与其最初在公司总部和分部关系上的运用有截然不同的特点。分权原则的初衷是赋予公司内部不同部门以自主权，而用到这里，其目的则是为了把各个独立的经销企业统一起来。分权原则的运用不仅可以在一个组织内部，甚至也可以突破组织的边界，将企业与上下游环节，与相关利益群体的利益联系起来。　　分权原则显示了一种管理悖论。分权原则所运用的手段是分享权力，其目的却是为了实现不同利益主体之间的整合与和谐。这也体现了分权原则在不同领域运用的灵活性和有效性。分权的概念通常被理解为劳动分工，但是在通用汽车公司的应用中，分权的含义远不止于此。它不单是一种管理技术，而且还是一种社会秩序的纲要（OutlineofaSocialOrder）。分权原则不仅适用于处理中层管理部门和高级管理部门的关系，而且适用于所有管理层次；不仅适用于处理公司内部的关系，而且适用于处理公司与业务伙伴如汽车经销商的关系；不仅可以运用于处理公司与社会的关系，而且甚至可以运用于处理现代社会的绝大多数难题61。斯隆在20多年的实践中把分权概念发展成为一种工业管理的哲学，发展成为局部自我管理的体系，而且将其磨炼成为配合默契、运作高效而且摩擦很少的精密制度。　　德鲁克在《公司的概念》中赋予通用汽车的分权组织模式一个新概念——“联邦分权制”（AFederalUnion）62。这个概念的核心思想就是：权力和功能由各个组织单元独立行使，而组织作为一个整体负责保持各个单元的行动协调一致。戴尔后来做了类似概括：活动分权，考核与控制集中63。　　《公司的概念》一书出版以后，引起了一场以通用汽车公司的联邦分权制为模板的组织制度变革的热潮。后来斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱得勒的《战略与结构》以及戴尔的《伟大的组织者》等著作的问世，更加推动了这股热潮的扩散，以至于这种分权的事业部制结构成为西方现代多单位大公司的组织样板。直到20世纪80年代，知识社会伴随着新一轮创业潮兴起的时候，这种组织模式渐渐变得过时了。

第四节MSA程序文件

1.目的为了更好地了解测量系统变差的来源，以便对用于生产环境中的测量系统进行有效的评价与控制。2.适用范围适用于本公司用于生产汽车产品的测量系统或客户的特别指明的产品。3.参考文件　SPC控制程序4.责任4.1品保部负责制定MSA分析方法，使用部门按各自的年度计划实施和接收分析报告并保存。4.2品保部负责制定“MSA计划”，制作试产和量产的MSA分析报告，并对结果进行判定和异常处理。4.3品保部负责检查量测系统是否有经过MSA分析和确定是否可投入使用。4.4若客户有提供相关程序或准则，则依客户提供的方法实施量测系统分析，而非依本程序。5.程序重点5.1定义5.1.1量具：任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。5.5.2测量系统：用来获得表示产品或过程特性数值的系统，称之为测量系统。测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合。5.5.3量具重复性：指同一个评价人，采用同一种测量仪器，多次测量同一零件的同一特性时获得的测量值（数据）的变差。5.5.4MSA(MeasurementSystemAnalysis)：测量系统分析。5.5.5量具再现性：指由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差。5.5.6稳定性：指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差。5.5.7偏倚：指同一操作人员使用相同量具，测量同一零件的相同特性多次数所得平均值与采用更精密仪器测量同一零件的相同特性所得到的平均值之差，即测量结果的观测平均值与基准值的差值，也就是我们通常所称的“准确度”。5.5.8线性：指测量系统在预期工作范围内偏倚的变化。5.5.9分辨力：指测量能检出并如实指示被测特性中小变化的能力。5.5.10计量型：是指具有通过数据分布中心及分散度来评价衡量其特性的类型。5.5.11计数型：是指具有通过两个值(合格/不合格、成功/失败、通过/不通过、出席/缺席)来评价衡量其特性的类型。5.2MSA作业流程：5.2.1品保部在每年12月底之前制定次年的量测系统分析年度计划，并按计划在规定日期内实施。5.2.2品保部应在规定时间内完成量测系统的分析并提交报告。5.2.3后续有任何涉及汽车配件试产前，工程部会在PPAP文件内提供具体的试产日期，各使用部门按此日期执行MSA分析和提交报告给工程部。5.2.4仪器使用部门在量测系统分析过程中发现异常时，主导人员应立刻分析原因并进行改善，品保部人员应监控量测系统分析的过程和禁止异常的量测系统投入使用。5.2.5如量测系统分析的异常时是由仪器的变异引起，则送品保部重新校验，经校验发现不合格，样品需要送修或报废处理。如是人员操作问题则应对人员进行仪器的操作培训。5.2.6品保部做测量系统分析报告时，将查看报告是否符合判定标准，如发现异常及时通知使用部门负责人和品管人员，使其重新进行分析，直至提交合格的分析报告为止。5.2.7测量系统合格后，品保部需将该测量系统记录存档，并对测量系统进行编号。测量系统记录必须包含如下要素：测量设备编号、人员姓名、测量特性、MSA记录、有效期、测量环境。5.2.8任何测量系统发生变化时（如设备变更、人员变更、公差调整），必须重新进行测量系统分析，达标后才可使用。5.2.9品管人员和使用部门在使用前应首先核对测量系统是否合格，然后才能开始测量。5.3执行量测系统的分析时机：5.3.1量测系统在试产阶段或客户要求对量测系统进行分析时。5.2.2距上次分析满一年时。5.2.3新量测系统投入使用前和维修（或调整）后需进行量测系统分析。5.4GaugeR&R分析方法：5.4.1样品的选取：选择同一型号规格的10个试样，这10个试样必须能代表实际的过程变差范围，即这批试样应包含这个规格的从最大到最小的不同值。5.4.2人员选择：选择一名作业员负责数据的记录、采集，三名专门从事此试样测量的人员（操作工）进行实际测量。5.4.3测量器具：测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具，并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应至少为直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.4.4数据采集步骤5.4.4.1数据记录人员把10个试样分别编为1-10号，确保测量人员不能看到试样编号。5.4.4.2数据记录人员随机分别抽取10样品让测量者A测量，将测量结果记录在附表三中测试者A对应的表格中。5.4.4.3数据记录人员按随机方式分别抽取10样品让测量者B、C测量同样的10个样品，将测量结果记录在附表三中测试者B、C对应的表格中，且他们不能彼此看到结果。5.4.4.4用不同的随机顺序重复该循环，把测量数据分别填入测量者A、B、C剩下的表格中。（样品号相同的测量数据输入同一列，例如测量的是7号样品，则把结果记录在7号样品所对应的列中）。再次重复该循环。5.4.5数据计算：把样品的公差填入附表四中的表格中，附表四会按以下的计算5.4.5.1公式自动计算出%E.V.、%A.V.、%PV、%R&R的数值。5.4.5.2将数据收集求出作业者全距平均值R、作业者平均值全距Xdiff及零件间总合全距Rp，再由d2表(如附表五)分别应用作业员数(n)、零件数或量测次数(r).查得K1、K2、K3，计算E.V.、A.V.及零件变异P.V，这才得以求知%E.V.、%A.V.、%R&R。5.4.5.3　E.V.=R*K15.4.5.4　A.V.=XDIFF*K2≒[(K2*RO)2-E.V.2/nr]1/25.4.5.5　P.V.=Rp*K35.4.5.6　R&R=SQRT[(E.V.)2+(A.V.)2]5.4.5.7　T.V.=SQRT[(P&R)2+(P.V.)2](T.V.即量测系统变异)5.4.5.8　%E.V.=100(E.V/允差)%5.4.5.9　%A.V.=100(A.V./允差)%5.4.5.10　%R&R=100(R&R/允差)%.5.4.6　GR&R的结果分析：5.4.6.1如果重复性比再现性大，原因可能是：A.仪器需要维护；B.量具应重新设计来提高精度；C.夹紧和检验点需要改进；D.存在过大的零件内变差；5.4.6.2如果再现性比重复性大，那么可能的原因主要有:A.评价人需要更好的培训如何使用量具仪器和读数;B.量具刻度盘上的刻度不清楚;C.需要某种夹具帮助评价人提高使用量具的一致性。5.4.7判定标准表6-4-1判定标准5.5稳定性的分析方法5.5.1样品的选择：选择一个正常的生产零件作为样品。5.5.2数据采集：每天测量标准样本3次，持续25天，数据记入稳定性分析报告。5.5.3将数据按时间顺序画在附录5中的控制图上。5.5.4计算均值（）和极差（R）。5.5.5将均值、极差画在控制图上。5.5.6计算控制限。，，5.5.7稳定性的结果分析：A.确定每个曲线的管制极限并按标准曲线图判定失控或不稳定状态。B.均值失控表明测量系统不再正确的测量(偏倚已改变).努力确定改变原因，然后纠正。如果原因是磨损，则可能要重新校正。C.极差失控表明不稳定的重复(量具可能松动，需调整及重新校正)。5.5.8判定标准：均值及极差都在控制极限内。5.6偏倚的分析方法：5.6.1样品选取:选择一正常生产中的样品，用高一级别量具测量此样10次，求其平均值作为基准。5.6.2人员选择:选择生产在线专门从事此样品检测的人员对试样进行评价。5.6.3测量器具:测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具，并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.6.4数据采集A.选用高一级别量具测量此试样10次，求其平均值作为“基准值”。B.让所选择的测量者以通常方法测量样本15次，读数依次记入附录3中的表格。5.6.5数据计算5.6.5.1计算15个读数的平均值。5.6.5.2计算可重复性标准偏差。其中可以从MSA测量系统分析（第三版）附录C中查到，g=1，m=n。5.6.5.3确定偏倚的t统计量。偏倚=观测测量平均值-基准值，t=——偏倚的不确定度说明：如果总的样本容量超过20，建议将样本分成多个子组并使用控制图法，或使用传统的一个样本t实验得到标准偏差的均方差RMS计算。5.6.5.4置信区间的计算。说明：如果水平不是用默认值0.05（95%置信度）则必须得到顾客同意。5.6.6偏倚的结果分析如偏倚较大，要查找以下可能的原因：A.标准或基准值误差，检验校准指导书：B.仪器磨损。主要表现在稳定性分析上，应制定维护或重新修理的计划。C.仪器校准不正确，复查校准方法；D.仪器测量了错误的特性；E.评价人操作设备不当。复查检验说明书;F.仪器修正计算不正确.5.6.7判定标准：如果0落在围绕偏倚值置信区间以内，即0在置信区间低值和高值之间，偏倚在水平是可接受的。5.7线性的分析方法：5.7.1样品的选择:选择g≥5个样品，这些样品测量值覆盖量具的操作范围。如称量范围为0-10kg的秤，可以选择重量分别为2、4、6、8、9kg的样品进行评定。5.7.2人员选择:选择通常用这个仪器的操作者中的一人测量每个试样12次，另选一人负责记录数据。5.7.3测量器具:测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.7.4数据采集A.记录人员把所选择的5个试样分别编为1-5号，并确保测量者在测量过程中看不到此编号。B.以一种顺序让测量者分别测出这5个试样的值，并记录在所对应的试样编号下。C.记录人员把5个试样以另一种顺序排列，再让测量者以这新的顺序测出5个试样的值并记录在所对应的试样编号下。D.重复3中的过程直到12行数据全部得到。5.7.5数据计算5.7.5.1计算每次测量的试样偏倚及试样偏倚均值。5.7.5.2用下面等式计算和画出最佳拟合线和置信带。对于最佳拟合线，用公式：其中：——基准值——偏倚平均值=斜率5.7.5.3对于给定的x0，水平置信带是：低值：高值：5.7.5.4在线性图上画出单值偏倚和相关基准值的偏倚均值及“偏倚=0线”。5.7.6线性的结果分析：如为非线性，需查找如下原因A.在工作范围上限和下限内仪器没有正确校准;B.最小或最大值校准量具的误差;C.仪器的磨损;D.仪器固有的设计特性。5.7.7判定标准：“偏倚=0”线必须完全在拟合线置信带以内。5.8计数型量具分析5.8.1样品选择：从生产中选取50个零件;5.8.2人员选择：选择3相关人员，并讲解具体测试注意事项;5.8.3数据采集：用被评价的测量设备进行量测，并记录;设定“1”表示可接收，“0”表示不可接收，表中还显示了代码列，分别用“+”“-”“×”代表组件是否位于I区、II区及III区。5.8.4判定标准：表6-4-2判定标准5.8.5计数型测量系统只能指出产品是好是坏，不能指出产品的好坏程度。6.相关附件6.1量测系统分析计划表6.2GaugeR&RDateSheet6.3GaugeR&RRpeort6.4稳定性6.5偏倚6.6线性6.7计数型GR&R报告

第三节组织变革与流程发布

第二节中，只是在变革小组内将流程和组织架构定了下来，还没有在全公司发布。在全公司发布之前，还要做一件重要的事——培训。在没有培训出合格的先锋队之前贸然发布，可能会引起员工的恐慌和执行的混乱。培训的对象首先是变革小组的组员，他们将是变革的领军人物，要带领其他成员一起走变革之路。培训的内容包括思想意识的培训、流程制度的培训、操作执行的培训、带头领导能力的培训等。培训应该是有针对性、计划性、系统性。在培训过程中，还要收集大家的反馈，不断地完善变革的内容。在这里要强调一点，变革的大方向一定不要随便更改，不能因为一些小问题而影响变革的执行。有些制度可以先执行，有的可以后执行。总之，先照搬后完善，推进总比停滞不前要好。有些变革可能会影响一些职能部门经理的权力和利益，因而抵触变革。这种情况下，需要组长或副组长去安抚，改变他的思想意识。如果仍是固执不愿改变，根据变革的需求，企业可撤换或调岗，以强硬的手段为变革保驾护航。组内成员培训结束后，开始在全公司内召开变革启动会议，会议的流程为：总经理发表动员大会；→执行组长讲变革的目的，规划，实施计划等；→各职能部门宣誓。公司要以高姿态向公司展示变革的决心。变革启动后，开始组织全公司相关人员的培训工作，要分部门、有针对性地培训，主要培训流程制度和实际操作，比如模板的填写、QA流程的申请等。同时，还要进行组织架构的调整。对职位或岗位有变动的人员要进行安抚和培训。另外，组织架构的调整时还要考虑办公室场所的划分，尽量把需要经常沟通的部门安排在相近的场所。做好培训和组织架构调整后，就可以发布相关的流程制度和模板。发布后要组织相关人员进行宣贯、学习。学习后组织考核，不但要答题，还要抽查实际操作。不合格的，要督促其再次学习，学习后再重新考核，直到合格为止。

三问：成长转型究竟是在转什么？

郭伟：转型到底转哪些？在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称作战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。所以我们说，管理转型是对的，组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。陈明：企业从机会型成长为战略型，面临着几个转型。一是通过老板个人拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态。二是从某一个机会点，某一单业务逐步变成体系化的运作，逐步把管理叠加上去，从“点”的突破变成逐步体系化的运作，为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后，逐步过渡到专业化，必须进行专业化的分工协作。四是人才转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题。大多数企业面临人才匮乏，缺人才，人才来了也留不下来。这里有个重要原因是，创业的时候老板的能力太强，什么事情自己都能搞定，招的人素质也不高，没有人才储备。但是环境变化后，要进行转型，要进行竞争，要进行拓展的时候，就会对人才有要求了，这个时候企业的优势可能就变成了劣势。《企业突破》这本书就特别强调，老板能力太强，在早期是优势，等组织化的时候就变成了劣势，因为再能干也不可能什么都自己干。这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变，从个人到组织，从单点到体系，从做事到专业，要解决人才匮乏的问题，要有人才来支撑企业的发展。郭伟：什么叫战略成长？就是有序的规模化。要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。陈明：从规模来解释战略型成长，这个角度非常好。不讲规模的时候，很多问题都不突出；一旦有了规模，问题就都来了，所以从某种意义上讲，战略成长就是要做大规模。进一步说，企业通过机会成长下来以后，一定要沉淀一些能力和优势，后面发展主要是靠优势、靠能力成长起来的。目前来讲，“有序的规模化”和“基于优势或能力的成长”，可以说是战略型成长的核心内涵。曹朝霞：从机会成长到战略成长，业务领域和主航道是不变的，机会成长到战略成长不是战略转型，这是一个明确的回答。那转变的是什么？首先是目标应该更高远，从关注现实到也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利，怎样盈利能活下来的问题。到了战略成长阶段，因为有了更高的追求，关注的就不仅仅是量、本、利方面，要为未来做投入。其次是能力的转变。一是从个人能力到组织能力的转变，其中，营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准。从创业期企业家主要做营销的“个人英雄主义”到营销的组织化，如果这个过程不能突破，所有的资源还在个人手里，靠个人去突破一个个关系和资源做营销，企业就无法完成从机会成长到战略成长。二是进入战略成长阶段之后，产品和技术的能力必须很重要的能力。无论是华为还是其他千亿级以上的企业，营销能力和产品能力都是“纺锤形”的两头，是核心，必须要抓住。只要没有完成这两个转型，我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段。三是职能专业化，也就是职能部门变成可以赋能平台。这三个能力的转变，是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心，这里有个次序的问题。一定要掌握先后次序，不可能同时变，否则可能会死。比如华为，它就是先变了营销体系，从野战军模式变成了组织化，职能的转型是放在后面的。能力打造的先后次序，主要根据企业当时最大的痛点和难点去做，否则，转型升级即便成功也会很难受。第三是商业模式升级。商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级，并且不断地在做这件事情。从战略规划到战略计划，再到预算，每年都在做这件事情，寻求商业模式的不断地优化和升级。但是有一点，产业主航道并没有变。陈明：曹老师见解非常独到，我在现实中的观察也验证了她的观点。在我看来，所谓的转型升级，在战略层面还有一个内涵是发展方式，比如说过去追求规模，现在则要追求有质量的生产，生产力要提高。不管是叫战略转型还是叫战略升级，其实隐含了发展方式的问题——追求规模时，有时候是“虚胖”，又没有“肌肉”，有可能得“癌症”；要发展得好，就得有质量地增长，也就是生产效率要提高，就是我们所说的从追求数量到追求质量、追求品质，从规模到效益。这是有场景的，一个行业刚刚起来的时候不能追求效益，一定是到了相对成熟的阶段，做起来以后、转型的时候，就不能光追求数量了，而是要追求有质量的增长。发展初期还是得“跑马圈地”，先把握住机会，如果一上来就追求效益，企业就发展不起来了。我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢？第一，对人的依赖降低了，不需要全是“天兵天将”，水平低一点儿的人也能干这个事情，说明组织化程度是高的。第二，同样的投入，产出非常大，1+1>2，有了协同效应，说明组织化程度是高的。要么对投入降低，要么产出特别大，同样的资源，企业可以做得更大，这样就可以判断这个企业有没有“放大器”。

第三部分文化建设

（章首页）：学会淡定，学会宽容，学会感谢。对于荣辱得失，学会俯仰自如；对于刁难刻薄，学会泰然处之；对于点滴之恩，学会涌泉相报。生命，如同花草，既有灿烂之日，也有枯败之时。灿烂时，尽情展现魅力；枯败时，化作一地诗情。烈马嘶鸣，弯弓射雕，茫茫大地，如一幅画卷，抒写万里长空。骑上鲲鹏，扶摇直上九万里！

三、世间羊毛出在猪身上的成功企业凤毛麟角

其实，洞察此种思维，基本也只是如何积累目标客户、用户的一个手段或方式而已。其实，与所谓的商业模式，差了十万八千里。真正的商业模式，其实就是：客户、用户进来后，企业如何给他们提供自己的产品或服务，并且能够使企业生存下来并长续发展。那么，归结下来，落脚点就是自己的产品与服务。试想一下，作为创业者，创业的产品就应该是自己赖以生存的根本，如果连自己创业开发出来的产品与服务，都不能保证赚钱，不能保证企业生存与长续发展，那么，你怎么可能让别的非根本的东西来实现企业长续发展呢？！真正能实现羊毛出在猪身上的企业，确实有。但那基本都是已经耕耘用户到了用户死心塌地的状态。企业已经在用户心里形成非常强大的品牌与印记，无论是产品品质、商业信誉等，都已经得到证明与认可。用户到了企业生产任何产品，他都认同并且可以付出行动消费的状态。试想，这样的企业，全球又有多少呢？！

一、平台的含义

从本意上讲，平台(platform)一词是指通常高于附近区域的平面，或供休憩、眺望等用的露天台榭，或楼房的阳台。唐代大诗人李白《梁园吟》：“天长水阔厌远涉，访古始及平台间。平台为客忧思多，对酒遂作《梁园歌》。”唐代诗人杜甫《重过何氏》诗之三：“落日平台上，春风啜茗时。”宋代大文学家欧阳修《河南府司录张君墓志铭》：“其平台清池，上下荒墟。”他们所说的平台，就是平台一词的原意。在现代社会生活中，平台一词具有多重含义：(1)平台是供人们舒展才能的舞台。(2)平台是为操作方便而设置的工作台。(3)平台是指计算机硬件或软件的操作环境。(4)平台是指进行某项工作所需要的环境、条件或机制等的总称，如高新技术产业创新平台等。(5)平台是通常高于附近区域的平面，如楼房的阳台、景观观赏平台、屋顶平台、晾晒平台等。在西方文化中，平台一词来自古希腊集市的概念。古希腊时代的平台，是指临近码头站台的一些指定场地，商贩可在其中进行商品交易。英文platform一词具有站台、月台、讲台、舞台和平台的含义。平台一词在管理学研究中既是隐喻又是建构(Thomasetal.,2014)80。平台用于描述单个产品、产品系列、产业供应链、市场、产业甚至产业星系层面的管理现象(Gawer,2009)81。在移动互联网经济生活中，数字化和互联网催生了一种既是交易场所，又是共享数据库的新型平台。一些管理学家声称，平台很快将成为管理者和公司的“现实”(factoflife)(Hagiu&Yoffie,2009;82Iyer&Davenport,2008)83和“任何产品都可以成为平台”(anyproductcanbecomeaplatform)(Sviokla&Paoni,2005)84。这里，平台一词往往指的是计算机硬件或软件的操作环境，是由一组固定的和一些互补的元素所构成的(Tushman,1998)85，常常也泛指从事某项工作、娱乐、社交或交易所需要的环境或条件，开发者可以使用界面(interface)并运用构成要素在平台参与者之间进行信息交流或交易(Greenstein,1998)86。从市场中介视角看，平台提供了一个支持市场架构的基础设施，由一组共享的经济规则定义所构成，如协议、权利和交易定价条款(Bakos&Katsamakas,2008;87Eisenmann,2008;88Eisenmannetal.2006)89，或者作为匹配使用系统资源进行交易的买方和供应商系统(assystemsformatchingbuyersandsupplierswhotransactwitheachotherusingsystemresources)(HagiuandWright2015)90。平台是可以为不相关的参与者提供互补服务和产品的基础(Gawer,2009)91，平台代表了一种特别有效的协作架构，旨在利用系统创新的潜力(Maulaetal.,2006;92Teece,1996)93。需要注意的是，有关平台的经济学文献受到产品系列和市场中介两方面研究的影响，反映出平台是这些影响的组合：其一，平台是一个组件包(abundleofcomponents)(Bresnahan&Greenstein,1999)94，一个由单独开发的技术组成的系统(Cusumano&Gawer,2002)95，或者是一个不断发展的技术系统中的子系统(Gawer&Henderson,2007)96。产品系列理论强调架构设计、界面和模块化，深受哈佛大学商学院鲍德温与克拉克两位教授(Baldwin&Clark,2000)97的影响，在理论逻辑上也呼应了资源基础观，强调厂商对关键资源的控制，以获得卓越的性能。其二，与市场中介视角类似，强调平台有助于协调买卖双方的努力(Bresnahan&Greenstein,1999)98，并充当价值交换的枢纽(thehubofvalueexchange)(Economides&Katsamakas,2006)99。因此，产品系列和市场中介两种逻辑通过平台的作用结合在一起，通过厂商组织的模块化互补性资产、服务和技术(Hagiu&Yoffie,2009)100，为更广泛的业务网络提供协调结构(Cusumano&Gawer,2002;101Gawer&Cusumano,2008)102。今天，强调市场支配和权力的理论逻辑(theoreticallogicofmarketdominationandpower)的这股潮流，已经成为平台研究的主流。从某种意义上说，平台是非常特殊的企业制度形式(Thomas,Autio&Gann,2014;103Thomas&Autio,2014;104Sharapovetal.2013)105：平台是促进相互依存的经济参与者之间交易和交流的场所。平台可以采取不同的组织形式，从物理形态的平台(用户生成内容平台、电商平台)到虚拟技术平台(Gawer,2009)106。多边平台(multi-sidedplatform)将多个用户组聚集在一起，而一边用户的价值取决于另一边用户价值的大小(Hagiu,2014)107。“多边平台”一词通常用于描述协调两个或多个代理组之间交互的产品、服务、系统或组织(Evansetal.,2006;108Rochet&Tirole2003)109，通过协调用户组之间的交互作用，平台产生并获得了网络效应。当一个产品的可取性或功能性取决于其可获得的互补产品的数量时，就会产生网络效应(Katz&Shapiro,1985)110。网络外部性意味着一项技术的实用性随着其用户基数的增加而增加(Katz&Shapiro,1985)111。通常，如果平台的价值取决于同一用户组中的用户数量，则网络外部性是直接的。当一个平台对一组用户的价值取决于另一组用户的参与(例如，游戏机用户和游戏开发商之间的间接网络效应)时，会出现间接网络效应(Evans&Schmalensee,2010;112GawerandCusumano,2008;113Roson,2005)114。因此，平台应该具有一定的用户厚度(thickness)(Roth,2008)115，以发挥平台的良好功能，以便吸引足够多的参与者使用平台和相互交流。贡献者/参与者的临界数量是确保足够程度的间接网络效应所必需的。为了适应越来越多的参与者，平台必须是可扩展的、可伸缩性的，以防止平台在用户厚度增加时出现拥塞而导致的市场失灵。平台需要不断发展才能适应新的市场条件、新的环境或新的技术条件(Cusumano,2010)116。这种市场中介平台最显著的特点就是：它自身并不创造价值，它是为价值创造提供最基础的运行条件、基础设施或环境，因而可以将平台视为是一种增殖平台(proliferatingplatform)。例如，我们使用的各种操作系统，无论是个人电脑的Windows操作系统，还是智能手机安装的谷歌安卓操作系统或苹果的iOS操作系统，这些操作系统提供最基本的服务、运行条件和运行环境，可以运行他人开发的应用程序。这种平台我们一般将其称为平台产品。另一种平台是亚马逊(Amazon)、易趣(eBay)、阿里巴巴(Alibaba)等类型的电子商务网站，它们为卖家与买家搭起桥梁，这种平台实质上就是撮合卖家与买家的媒人、牵线搭桥的人或中介人(matchmakers)。近几年非常流行的两本英文著作：《中介人：多边平台的新经济学》(Matchmakers:TheNewEconomicsofMultisidedPlatforms)117和《平台革命：网络市场如何改变经济以及如何为你工作》(PlatformRevolution:HowNetworkedMarketsAreTransformingtheEconomyandHowtoMakeThemWorkforYou)118讨论的就是这种互联网平台。这种平台我们一般将其称为平台型企业或平台公司。这类“网上交易平台”，就是将过去的线下交易方式，通过第三方的交易平台在互联网上进行交易的一种方式。用户要通过交易平台找到自己所需要的产品，从而进行交易，网上交易平台所提供的产品或服务是包罗万象的。当然，平台型企业也包括了社交网络平台：它们将消费者、自媒体、广告商及软件开发人员等汇聚在一起，实现价值共享。第一个类似的交易平台是1980年前后诞生的美国航空运输业的机票网上订票系统。到1993年万维网的出现，网上交易平台得到了进一步发展，互联网全面商业化。在互联网时代，人们往往把平台看成是一种现实或虚拟交易空间或场所，该空间可以导致或促成双方或多方用户之间的交易，收取恰当的费用而获得收益。严格地说，平台是指通过促成双边或多边进行交易，并从中获取收益的第三方接入系统(Eisenmannetal.2006)119。平台的参与者，涉及买方、卖方和第三方(平台方)。因此，人们往往把平台看成是一个相对于可触可感的现实世界和物理空间的虚拟空间。这个空间有两个基本特征：一是浩瀚的信息流集合，构成了一个个特定的界面；二是有无限多的C端(customerside)和B端(businessside)参与到平台的活动中，平台的边界无限广阔。从产业组织经济学(industrialorganizationeconomics,IOE)意义上看，平台是连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并从中收取中介服务费的经济组织。从这个意义上看，平台是以双边或多边网络外部性为特征的经济组织。这种双边网络外部性并不取决于相同用户群体的消费状况，而是取决于相异但又相容、处于市场另一方的用户群体的消费状况，即市场中一方用户的消费决策会影响到市场中另一方用户的消费决策。换言之，在决定采用平台的过程中，平台上对应的另外一方平台的网络规模就是一种质量参数。用户的消费决策取决于双方(或多方)在一个平台上互动，这种互动受到特定的网络外部性的影响，突出表现在：平台上卖方越多，对买方的吸引力越大，同样卖方在考虑是否使用这个平台的时候，平台上买方越多，对卖方的吸引力也越大。事实上，平台已经存在很多年了。传统的商场、市场就是一个平台，它将消费者和商家连接起来；报纸也是一个平台，它连接订阅者和广告商。平台经营这种商业战略已经存在了很长一段时间，甚至一些经济学家将乡村做市商(villagematchmaker)看成是一个原始平台(Caillaud&Jullien,2003;120Evans,2003)121。但21世纪有所改变的是，信息技术(IT)大大减少对实体基础设施和实物资产的需求。信息技术在很大程度上降低了平台建设和扩展的难度和成本，基本消除了参与者间的摩擦，使网络效应得到强化；另一方面，信息技术也提升了捕获、分析及交换大量可增加平台价值的数据能力。平台型企业的例子就在我们身边，从优步(Uber)到阿里巴巴再到Airbnb，它们跨界式地增长迅猛，突然间就颠覆了许多行业。可以这样说，数字技术不断增长的能力正在推动平台的快速增长。数字经济依靠平台及其生态系统、开放式创新和用户创新，这些已经成为世界上许多最赚钱厂商组织的发展动力。信息收集和交换、无摩擦价值交换(frictionlessvalueexchange)和网络效应(Afuah,2013;122Katz&Shapiro,1994)123，是这些平台经营模式的关键组成部分。平台经营模式可以suī虽rán然zhè这xiē些shāng商yè业cè策lvè略zhōng中de的xǔ许duō多yǐ已jīng经cún存zài在le了hěn很cháng长yī一duàn段shí时jiān间（yī一xiē些xué学zhě者jiāng将xiāng乡cūn村méi媒ren人zuò作wéi为yī一gè个yuán原shǐ始píng平tái台）（Caillaud&Jullien，2003；Evans，2003），dàn但shù数zì字jì技shù术bù不duàn断zēng增zhǎng长de的néng能lì力zhèng正zài在tuī推dòng动qí其kuài快sù速zēng增zhǎng长。shù数zì字jīng经jì济yī依kào靠píng平tái台、kāi开fàng放/yòng用hù户chuàng创xīn新hé和shēng生tài态xì系tǒng统wéi为shì世jiè界shàng上xǔ许duō多zuì最zhuàn赚qián钱de的qǐ企yè业tí提gōng供dòng动lì力。xìn信xī息shōu收jí集hé和jiāo交huàn换、wú无mó摩cā擦jià价zhí值jiāo交huàn换hé和wǎng网luò络xiào效yìng应（Afuah，2013；Katz&Shapiro，1994）shì是zhè这xiē些yè业wù务de的guān关jiàn键zǔ组chéng成bù部fen分。Dramaticallydecreasinginformationstorage,processing,andcommunicationcosts,reducinginformationconstraints,continuetocatalyzegrowthintheseareas(Altman,Nagle,&Tushman,2015;Brynjolfsson&McAfee,2014).大幅降低信息存储、处理和通信成本，减少信息限制，持续地推动平台业务的增长(Altmanetal.,2015;124Brynjolfsson&McAfee,2014)125。在现实经济生活中，平台是广泛存在的，它们在现代经济系统中具有非常重要的作用，而且这样的重要作用会越来越大(Roson,2004)126，已经成为引领新经济时代的最重要经济体。今天的平台型企业已经成为我们社会经济生活中不可或缺的基础性构建和新型企业组织形式。平台对厂商组织经营及成长最大的影响在于，它触发了厂商组织的战略变革和商业模式的创新，并最终改变了厂商组织的成长方式。可以这样说，有关平台经济、平台组织形式或平台战略的一般理论已经初现端倪，其中平台经济学家罗歇和梯罗尔(RochetandTirole,2003)127、马克·阿姆斯特朗(Armstrong,2004)128和凯劳德和于连(CaillaudandJullien,2003)129等对平台经济学(platformeconomics)的研究做出了开创性贡献。自这些开创性的论文发表以来，组织经济学研究领域对平台的研究兴趣急剧上升。但总的来说，国外对平台经济学的理论研究尚处于起步阶段，国内研究更是近乎于空白。事实上，对企业经营中人们常提到的“平台”一词，还需要联系到产品平台、平台型企业、平台战略、产业平台等概念来加深理解。

杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。

户封八县，家给千兵。

第四章分销策略

章前导语调味品有6大销售渠道，即：批发渠道、零售渠道、餐饮渠道、封闭渠道、工业渠道、新兴渠道。调味品行业的渠道分类，一直是很不清楚的，作者可谓是全国第一个将调味品销售渠道明确地分为六大渠道的，这个查看行业文章公开发表的时间就知道了，网上都有，读者可以自行比对。看不到销售渠道，或者忽视了某个渠道，生意自然就没有突破，只有看到，才能得到。在本章，就详细论述，在每一条销售渠道之中，分别要如何操作并从中获得竞争优势。

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