第二节中，只是在变革小组内将流程和组织架构定了下来，还没有在全公司发布。在全公司发布之前，还要做一件重要的事——培训。在没有培训出合格的先锋队之前贸然发布，可能会引起员工的恐慌和执行的混乱。

培训的对象首先是变革小组的组员，他们将是变革的领军人物，要带领其他成员一起走变革之路。培训的内容包括思想意识的培训、流程制度的培训、操作执行的培训、带头领导能力的培训等。培训应该是有针对性、计划性、系统性。在培训过程中，还要收集大家的反馈，不断地完善变革的内容。在这里要强调一点，变革的大方向一定不要随便更改，不能因为一些小问题而影响变革的执行。有些制度可以先执行，有的可以后执行。总之，先照搬后完善，推进总比停滞不前要好。

有些变革可能会影响一些职能部门经理的权力和利益，因而抵触变革。这种情况下，需要组长或副组长去安抚，改变他的思想意识。如果仍是固执不愿改变，根据变革的需求，企业可撤换或调岗，以强硬的手段为变革保驾护航。

组内成员培训结束后，开始在全公司内召开变革启动会议，会议的流程为：总经理发表动员大会；→执行组长讲变革的目的，规划，实施计划等；→各职能部门宣誓。公司要以高姿态向公司展示变革的决心。

变革启动后，开始组织全公司相关人员的培训工作，要分部门、有针对性地培训，主要培训流程制度和实际操作，比如模板的填写、QA流程的申请等。同时，还要进行组织架构的调整。对职位或岗位有变动的人员要进行安抚和培训。另外，组织架构的调整时还要考虑办公室场所的划分，尽量把需要经常沟通的部门安排在相近的场所。

做好培训和组织架构调整后，就可以发布相关的流程制度和模板。发布后要组织相关人员进行宣贯、学习。学习后组织考核，不但要答题，还要抽查实际操作。不合格的，要督促其再次学习，学习后再重新考核，直到合格为止。