大公司本身及公司内部的各个单位如何在实现自治的同时又以和谐治疗冲突呢?德鲁克对通用汽车的做法进行了深入分析之后，得出的结论是——分权化。分权化在培养领导人才方面是卓有成效的，在结构和政策方面是可以行得通的，并且能够通过双重标准——成本和利润——来检验其有效性。通用汽车最终选择分权组织制度，是因为斯隆等人看到了福特汽车公司以及通用汽车公司的早期管理体制的弊端。

20世纪初是美国汽车工业发展的窗口期，一些有远见的企业家抓住了汽车工业发展的重大机遇，谱写了美国工业史诗的重要篇章。亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）和威廉·杜兰特（William C．Durant，1861—1947）就是其中的佼佼者。他们抓住了历史性的重大机遇，又分别经历了历史性的重大危机。两个人都属于天生的冒险家和创业者，而且都热爱汽车，在前后几年内相继建立了各自的汽车公司。两个人为汽车倾尽心血，却先后目睹公司在自己的手中陷入危机而不得不放弃对公司的控制权。最后，两人在同一年去世。

然而，他们两人管理企业的理念却如此不同。福特是一个极端的极权主义者，而杜兰特则是一个极端的分权主义者。1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司。福特一开始就谋求对公司的控制权，于1916年以总计1．05亿美元购买了其他合伙人手中的股份，成为福特汽车唯一所有者，获得对福特汽车公司的完全控制，这是任何其他美国工业家不曾获得的权力55。而杜兰特从未做过如此尝试，恰好相反，他为通用汽车打下了分权的基础。1908年，威廉·杜兰特以别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司。在1908—1910年间，通过以股票交易为主的多种手段，通用汽车公司共吸纳了25家公司56。与美国早期邦联制度下各自为政的各个州一样，被通用汽车吸纳进来的这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作实体，通用汽车成为一个松散的控股公司。杜兰特善于创业，却疏于管理，正如斯隆所说，杜兰特先生是一个有着伟大缺点的伟大的人。由于20世纪20年代初期经济萧条对汽车市场的冲击，通用汽车公司的经营状况逐渐恶化，杜兰特本人也陷入财务危机。通用汽车终于出现了管理失控的局面。1920年。杜兰特被迫辞去总经理职务。

　　幸好，杜兰特的软肋正是斯隆的强项，这场危机无论对于通用汽车还是对于斯隆个人而言都意味着重大机遇。杜兰特辞职以后，皮埃尔·S．杜邦接任通用汽车公司总裁，委任斯隆为营运副总裁。1923年，杜邦辞职以后，斯隆继任通用汽车公司总裁。此后一直到20世纪50年代，斯隆历任总裁、CEO和董事会主席，把毕生心血都耗费在改善通用汽车的组织管理制度上。斯隆认识到，从短期来看企业之间的竞争是产品与市场的竞争，从长远来看更重要的是管理制度之间的竞争。斯隆看到福特汽车公司以T型车包打天下的这种产品战略的危机，更清楚地认识到造成这种局面的根本原因在于老福特对企业的独裁，这从反面提供了对分权制度有力支持。斯隆在1919年就针对通用汽车的管理问题提出了一个全面的改组方案，在此后的几十年里，斯隆以这个方案为最初蓝本开始终于将通用汽车建成现代大企业的样板。斯隆提出的组织原则开创了通用汽车的一个新时代，到1937年，斯隆构想中的管理框架终于建设完成了，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。

　　仅仅依靠组织结构自然无法保证有效的管理，负责组织管理的权力分配比组织结构本身更为重要，从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本原因57。无论是从哪个维度来看，通用汽车公司都是一个运动的、发展的、多样化的人文组织，而不是一个静止的计划模式。就如同美国各州享有自治权一样，公司内不存在所谓的“通用氛围”，恰恰相反，公司各个分部风格各异，各个分部经理性格背景也千差万别。对此核心管理层不仅没有反对，反而大加赞赏。因为他们认为一个人只有按照自己的方式才能将工作做到最好。所以，核心管理层只为分部布置任务，而不规定实际操作方法58。斯隆被认为是个推崇委员会的人，但是他很清楚，委员会可以通过集体方式制定政策，但是推行政策却只能靠个人。

　　分权的实质是参与。在分权模式运转过程中，斯隆领导核心的管理层在制定政策过程中采取多种形式使各级经理人员和技术人员参与进来，在执行决策的过程中始终采取“推销”方式，而很少采取强制作风。“我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法，使我通常都会决定放弃原来的想法。因为，通用汽车的高管人员都是天赋很高、信念极强的人，我应该尊重他们的判断。”59

　　任何管理原则都必须考虑例外情形，联邦分权制度并不排斥在必要情况下采取集权管理的方式。通用汽车公司在其中一些分部不惮使用集权管理，费希尔车身分部是通用汽车最大的分部之一，这个分部就采取了集中管理方式，实现了很高的生产率。此外，在战争时期开足马力生产军用物资的情况下，通用汽车公司的集权程度比正常时期要高得多。但是尽管公司没有彻底地贯彻分权规则，却始终遵循分权的模式，形成了一个真正的联邦体制，根据职能而非职位来分配权力，根据客观标准而不是根据权力进行决策。

　　分权原则不仅应用于指导核心管理层与分部经理层之间的关系，亦应用于处理公司与劳工的关系、公司（作为生产商）与经销商的关系。由于汽车是资本与技术密集型产业，是一种典型的寡头垄断产业结构，汽车生产集中在少数几家制造商，而经销商则是千千万万个分散的小企业。这使得经销商在汽车产业价值链中处于十分脆弱的地位，制造商很容易损害它们的利益。但是另一方面，经销商处于汽车销售终端，与制造商又是利益共同体。通用汽车公司内设立两个机构负责协调经销商和制造商之间的潜在利益冲突，它们是经销商委员会和汽车维持分部，这两个在公司管理层中代表经销商及其利益。经销商委员会的成员都是公司内部人员，并不是经销商选出的代表。经销商委员会是一个内部咨询机构，40个左右成员分为3—4个专门小组，成员任期2年，他们各自代表一个地区或一个经销商群体。他们把自己当作经销商代表，他们在经销商与公司核心层之间扮演着沟通桥梁的角色。他们召集经销商会议，向所负责区域内的经销商述职，听取经销商的批评、建议和观点。他们向核心管理层汇报经销商的意见、问题和抱怨。汽车维持分部则是美国最早的类似投资银行的机构，它为那些有意向即将退休或已故的经销商购买企业的人提供资本，贷款给那些有干劲、有能力但是缺乏资金的年轻人，贷款额最高可达资本总额的75％60。

　　显然，分权原则在制造商与经销商关系上的运用，与其最初在公司总部和分部关系上的运用有截然不同的特点。分权原则的初衷是赋予公司内部不同部门以自主权，而用到这里，其目的则是为了把各个独立的经销企业统一起来。分权原则的运用不仅可以在一个组织内部，甚至也可以突破组织的边界，将企业与上下游环节，与相关利益群体的利益联系起来。

　　分权原则显示了一种管理悖论。分权原则所运用的手段是分享权力，其目的却是为了实现不同利益主体之间的整合与和谐。这也体现了分权原则在不同领域运用的灵活性和有效性。分权的概念通常被理解为劳动分工，但是在通用汽车公司的应用中，分权的含义远不止于此。它不单是一种管理技术，而且还是一种社会秩序的纲要（Outline of a Social Order）。分权原则不仅适用于处理中层管理部门和高级管理部门的关系，而且适用于所有管理层次；不仅适用于处理公司内部的关系，而且适用于处理公司与业务伙伴如汽车经销商的关系；不仅可以运用于处理公司与社会的关系，而且甚至可以运用于处理现代社会的绝大多数难题61。斯隆在20多年的实践中把分权概念发展成为一种工业管理的哲学，发展成为局部自我管理的体系，而且将其磨炼成为配合默契、运作高效而且摩擦很少的精密制度。

　　德鲁克在《公司的概念》中赋予通用汽车的分权组织模式一个新概念——“联邦分权制” （A Federal Union）62。这个概念的核心思想就是：权力和功能由各个组织单元独立行使，而组织作为一个整体负责保持各个单元的行动协调一致。戴尔后来做了类似概括：活动分权，考核与控制集中63。

　　《公司的概念》一书出版以后，引起了一场以通用汽车公司的联邦分权制为模板的组织制度变革的热潮。后来斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱得勒的《战略与结构》以及戴尔的《伟大的组织者》等著作的问世，更加推动了这股热潮的扩散，以至于这种分权的事业部制结构成为西方现代多单位大公司的组织样板。直到20世纪80年代，知识社会伴随着新一轮创业潮兴起的时候，这种组织模式渐渐变得过时了。