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道永远没离开形器
但是，这个最高的真理，这个大道，它又不能脱离形、器。它不是独立于形、器之外，而是融为一体的。你说木头是可以燃烧的，那么离开了这个可以燃烧的木头，你怎么去体会燃烧这个概念？就无从体会了嘛！你只有在木头本身燃烧的过程当中，就在这个器当中，就在这个形当中，去体会中间所展现出来的特性。大道也是如此，你只有在天地万物的生生灭灭之中，才能体会大道的运行。关于道、关于佛教所说的空性、无妄真心，确实是一个很难理解的概念，用思维去理解是很难的，甚至容易背道而驰。在《楞严经》里面，阿难出了问题，找到老佛爷。老佛爷问他出了什么问题，好给你解决。阿难说我的心出了问题。老佛爷就让他把心拿出来看一下，看看心到底在哪里？阿难就说心就在我的身体内部，老佛爷就用了一系列逻辑的方式给他破掉了。阿难发现心不在内部，那一定是在外面，老佛爷又把心在外面这个观念给他破掉了。既然外面也不对，那就在内外之间，但这还是不对；那既在内又在外，又给他否了；那既不在内也不在外……总之，无论他怎么说，老佛爷全都给他否了。最后老佛爷对他说，这事你没法理解，因为你没有悟到这个东西，所以随便你说什么，只要你说出来的就都不是，你所说的一切都不是这个心。其实，一切都不是心，反过来也就是说一切都是心。一切事物都体现了这个东西，都是这个东西的体现。只不过，你想找一个实有的东西是找不出来的，就像你离开了物质的形、器去找一个物质的概念一样，是找不到的。形、形而上的道、形而下的器，它们是互相依存的。禅宗里面爱说“平常心是道”，赵州老和尚最爱说这个话。有人来问：“如何是道？”老和尚说：“墙外的！”院墙外面的那条路就是道嘛，平常得很啊！来人解释说：“我问的不是这个道，而是大道。”老和尚说：“大道透长安！”直接通往首都长安去的大路、那条高速公路就是大道，你到那里找去！大家看，赵州老和尚从来不说什么心啊、空啊、佛啊这些，给你说的都是最实在的东西。你要问道，你想问一个形而上的、最高的东西，老和尚就拿一个最低的、最实在的东西给你。注意啊，离开了这些形器，哪里有什么道呢？离开了六道中的众生，哪里有什么佛呢！？因此，空有是不二的，形而上之道和形而下之器也是不二的。对此，很多学佛的人不明白，刚学了一点关于空、有的概念，或者打坐有了一点空灵的感觉，就以为得着个宝了。我们在网上也看到有很多佛教论坛在讨论什么是空性，怎么才能达到空性、证悟空性等等。其实，哪里有什么空性可得！非要说空性，那我告诉你，空性就是老佛爷说的戒定慧！就是八正道！就是十善业！除此之外，都是落入邪空之见，都是着了空魔。你是一个学佛之人，只要认认真真照着戒定慧去做，照着八正道去做，照着十善业去做，你就能逐渐体会到这个空性。离开了这些实实在在的行持，哪里去找空性呢？根本找不到！所以我们平时看有些人，嘴上说得玄之又玄、妙之又妙，结果一遇到事情，马上就现原形，贪嗔痴慢疑全来了，没有一样放得下。修习儒业也是如此。什么是圣人之道？没什么玄妙的东西，说白了，你生而为人，就要老老实实行你的仁义礼智信，把忠孝廉耻这些事做好了，你就在圣人之道上了，圣人之道就与你不离分毫。所以，学道的关键就是要打破迷信，老实做人！
五、以精品战略提升品牌价值
1.精品营销与品牌战略精品在工厂造，但精品的品牌却只能在目标顾客心中造。对于品牌，不同的人有不同的理解与定义。在中国30多年的市场实践中，有人把品牌形而上的神化，捧到天上，当作企业的万能药，加以顶礼膜拜；有人把品牌视做一种商业工具与赚钱的幌子，用之时招摇过市，极尽鼓吹之能事，不用时则弃之如敝帚，做品牌又成了一种彻头彻尾的投机行为。笔者以为，以上两种对于品牌的态度，都不甚可取。只有基于真实的市场，遵循品牌的自身成长的客观规律，才能真正做出“真品牌、好品牌、美品牌与久品牌”。从精品营销战略看，品牌是企业与消费者达成的价值认知默契，更是以信赖为前提签订的无字心灵契约，品牌价值更多地取决于顾客的认知度、吸引力、认同感、自豪感和联想等。因此，本质上，品牌的价值是由顾客、市场环境与社会进步等所决定的。万物抱阴而负阳。品牌包含“实”与“虚”两个层面的价值内涵。所谓“实”，是说品牌代表了产品具有的精良的功能与品质，体现在产品的材质、外观设计、技术工艺、人性化、智能化操作等集成方面。所谓“虚”，说的是品牌所具有的情感性、精神性及社交性的价值，这体现在品牌的价值主张上，如情感上诉诸于真情、关爱、友谊、温暖、牵挂……文化上诉诸于传统、古典、现代、后现代……身份上诉诸于尊贵、平民、另类……品牌之道，阴阳相生，虚实相长。精品营销战略的核心使命就是以精品的精良品质为价值基石，赋予精品以契合消费者情感与精神需求的品牌内涵。从这个意义上来说，精品营销战略还必须构建起一套与之相应的品牌战略规划。那么，精品的品牌内涵是什么呢？怎样的品牌战略规划才能有效地赋予精品以合适的精神与情感内涵呢？在回答这两个问题之前，我们先看看德国著名汽车品牌宝马，前几年在中国市场所遭遇到的品牌内涵的“异化”过程。有人戏称，是“两部电影毁了宝马品牌”在中国市场的形象。一部电影是《天下无贼》的情景，当贼王王薄开着宝马车通过别墅的大门，还要倒下车，对着毕恭毕敬的保安说：“开好车的就是好人吗？”宝马的高端品牌形象在此刻变成了一种特权，一下子站到了大众道德伦理的反面。另一部电影是《疯狂的石头》，其中宝马的品牌LOGO——BMW别解读成了“别摸我”，显示了宝马品牌的内涵添上了“傲慢”的标签。这与宝马“驾驶的乐趣”的品牌个性相去十万八千里。另外，媒体上接连不断的“宝马车连撞数人事件”，更是让宝马品牌形象置于风口浪尖之上。宝马车主成为了网络调查中最不遵守公共交通秩序的反面典型，恶劣撞人事件屡见不鲜。电视征婚节目中一句“我宁愿坐在宝马里哭，不愿坐在自行车上笑”，更是让宝马品牌成为拜物主义的品牌代言人。作为世界汽车中精品之作，宝马汽车精湛的工艺、流畅的形体及卓越的驾驶性能都没有变，“宝马”还是那个“宝马”，不过其品牌内涵在中国市场被“异化”得有点似是而非了。宝马的品牌形象原是“尊贵、年轻、活力、典雅”，其品牌定位是“成功专业人士开的车”。但是，因为其品牌形象诉求中缺乏了东方社会对专业人士所要求的“责任”与“内敛”，使得其在中国市场一度成了“暴发户”“富二代”“拜金”“物质主义”的代名词。可以说，宝马品牌几年前在中国的异化，实际上是其品牌战略实施的某种失败，当然，这也是德国宝马的品牌管理者面对新兴市场之属地文化的差异所料不及的。不过，这几年宝马汽车围绕中国的“悦”文化，重新建构了其品牌形象的价值诉求，并大力塑造其环保的品牌内涵，以让世人趋向于好感。宝马的案例让我们深刻认识到，精品不仅是工厂制造出来的，更是前端的概念定义、产品规划、创新设计、精益制造加后端的店面环境设计、终端陈列、广告、售前、售中与售后服务和公共关系等多种企业经营方式，整合出来的形神兼备的某种“价值象征物”。而这些企业经营行为，都是在品牌战略的旗帜下开展的，没有品牌的统一号令，这些经营行为就无法整合出精品来，精品的市场价值将无法达成。总之，在消费者心目中建立和增强品牌的价值感，需要企业实施系统且长远的品牌战略。2.精品战略提升国家制造品牌价值提到优质的精品制造，人们脑中第一个想到的就是瑞士、德国、意大利、瑞典、日本等国家。这些国家的制造业是如何精益求精的故事与案例，以及背后的工匠精神被广为传播。比如，为了控制误差不超毫秒，瑞士钟表匠不断打磨调校手表中的细微构件；为了保证汽车的品质，德国工人仅拧各种螺丝就要学习数个月之久；为了打造一双精品皮鞋，意大利皮匠在家庭作坊中，用传承的传统手工进行缝制；为了让木作臻于完美，瑞典工匠在漫长冬季持久如一地进行精心雕刻；为了制作出最美味寿司，日本的小野二郎数十年如一日研究寿司捏揉技艺，终成寿司之神……经这些工匠之手制造出来的产品，无一例外地被打上了隐形的高品质标签，让人敬重而向往。然而，提到当今的中国制造，人们目前的评价还是以消极居多。全球品牌评估公司Interbrand每一年都会发布年度的“全球百强品牌榜”，而一个国家在Interbrand的百强榜的品牌数量，已经成为判断该国产品是否具有高品质声誉的重要衡量标尺之一。在2016年的榜单上，中国仅有华为与联想两家企业入榜，美国品牌有52个，德国10个，法国8个，日本6个。另外，相关研究结果表明，中国产品在国外市场中，仅有“低价格”和“实惠”两个属性得到消费者的认可，而其他如高质量、安全性、创意性等均被否定。其实，世界上当前那些以产品品质著称的国家，如德国、日本等，在历史上都曾面临与今天中国类似的困境，但它们都通过努力，在数十年间实现了品质升级，进而提升了品牌价值、企业竞争力与国家尊严。（1）德国：知耻而后勇在19世纪中期，德国经济刚起步，那时德国制造因为品质差，成了一种耻辱的标志。跟现在的中国一样，德国当时也是凭借劳动力优势和仿冒山寨等手段生产廉价低质商品，惹得1887年英国议会修改《商标法》，规定英国本土或者殖民地市场从德国进口的产品都必须标注“德国制造”，以此将劣质的德国产品与优质的英国产品区分开来，以免鱼目混珠，德国对外贸易因此也严重受阻。知耻而后勇。此后，德国人开始深刻自我反省，德国企业狠抓质量提升，提出“用质量去竞争”，最终用了二三十年的时间产品质量就赶超了英国制造。德国在二战后初期，国内制造业百废待兴，其产品质量和声誉一度受到欧洲其他国家消费者的歧视，工业品的竞争力大不如前。不过，在美国对欧洲实施“马歇尔计划”后，德国重拾了精良制造的信心，并加大了工业振兴的力度，以各种政策与方式激励企业提升设计创新能力，使德国制造在短时间内就焕发了活力和崭新的风采。1953年，德国在汉诺威CeBIT-电子信息展的基础上，创立了IF国际工业设计奖，以奖励那些做出创新设计的产品与企业，随后的1955年在德国城市埃森(Essen)设立的红点奖与IF奖一样成为享有盛誉的世界设计大奖，有力的促进了德国制造的进步与崛起。（2）日本：全面质量管理一直到20世纪50年代，日本产品都还是假冒伪劣的代名词，在日本国内甚至一度还推崇中国的“上海货”。不过，从1952年开始，日本在全国开展了声势浩大的工业合理化运动，先后将技术改造、设备更新、质量提升和工业设计等作为国家战略来抓，致力于技术与管理创新，迅速提高了制造质量。先是60年代的船舶和钢铁工业，接着是70年代的汽车和家电工业，都跃升到国际一流水平。到1987年，日本不仅人均GDP超过了美国，而且产生了如索尼、松下、东芝、夏普、日立、丰田、本田、日产、三菱、小松、佳能、富士等一批世界级的知名品牌，具有非常强的国际竞争力，成为了名符其实的世界工业经济强国。日本经济发展取得成功，其中一个极为重要的原因，就是持续开展了质量管理，扎扎实实、坚持不懈地在全国推行全面质量管理。与德国一样，1957年，日本政府推动设立了“G标志大奖”（GoodDesignAwards）。这是一个由日本工业设计促进协会针对优良设计产品所颁发的奖项，目的是“评选和表彰优秀设计，以便改进生活质量，提高工业研究能力并扩大出口和贸易量”。凡是获得“G”标志的产品，即代表设计和质量的双重保证。只有在设计、质量、美观、性能、安全、独特、使用的方便性、人体工学、性价比等多领域表现卓越的产品，才能通过多国评委的严苛评审，获得G-MARK标志。（3）韩国：以技术驱动品牌韩国经济起飞于20世纪60年代，到90年代，先后经历了出口型导向、劳动密集型、劳动密集型与技术资本密集型相结合等阶段。在这三十多年中，韩国成为了世界上经济增长速度最快的国家，而品牌则成为了韩国经济飞速发展的助推器，以国家的意志与举国的力量，推动产生了三星、LG、现代、大宇、釜山钢铁等一系列世界性的品牌。为了提升产品品牌价值，韩国企业采取了许多令人称道的应对之策，其中有两点值得我们借鉴：一是推出拥有时尚设计的高端产品，吸引追求品质的高端消费者。如LG电子推出了带有15英寸液晶显示屏的冰箱，使冰箱具备了视觉和听觉功效；二是引领尖端技术，占领高端市场。20世纪90年代后期，三星的产品开发战略强调“技术领先，用最先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期，三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场居世界领先地位，从电视机的强势崛起到对开门柜式冰箱的创新设计，从激光打印机到翻盖手机，赢得多项世界第一。3.以精品战略实现“中国制造2025”规划在2013年11月间，大型纪录片《大国重器》在中央电视台播出，向观众呈现了30年来中国装备制造业所经历的追赶、转型和创新之路，高端装备制造业从无到有的光辉历程，以及中国正在由制造业大国向制造业强国迈进的征程。片中精选了中国装备制造业的机床、轨道交通、工程机械、电气装备、重型装备、通用装备、港机装备、船舶、关键零部件、节能装备等10余个重点领域、18家行业领军企业，全面展现了在这些重点领域里，“中国制造”向“中国创造”转变所做的各种努力与取得的成就。可以说，装备制造业各领域的技术创新突破成果，就是国家层面大精品战略的硕果。通过实施国家级的战略性持续投入，本土高端装备制造业得以在高端制造技术上得以不断突破，打破了国外企业的技术垄断，整体上提升了中国制造业的水准与国际声誉。如果说在高端装备制造业进行突破，是国家的战略意志与雄心以精品战略成就国家品牌价值的路径，那么大众消费类及工具类的产品品质提升与技术创新，则是企业以精品战略成就企业品牌价值的唯一路径。唯有精品制造才能成就品牌价值。不过，精品打造需要时间与投入，精品品牌的塑造更需要时间的积累。因此，要以精品战略突破品牌价值的天花板，不仅需要正确的策略，更需要有耐心慢慢积累能力与经验。德国、日本等国家拥有国际性品牌，都经历了一个很长时期的精耕细作。急功近利，贪大求名，以图在短期之内迅速成功是不切实际的。而且，中国企业要以精品战略实现品牌价值的向上突破，还需要去攻克前进路上的一道道难关。比如，过往消费产生的后遗症需要时间来治愈。有了第一次购买的体验，消费就会变得更理性与精明，现在还想用“概念营销”之类的东西去撩拨他们的冲动心理、以“忽悠”的方式诱导他们购买，变得越来越难。在第二次购买时，他们会毫不犹豫地抛弃以前消费中让他们产生不满的各种产品。很多国产品牌就是这样被清理出局的，而活下来的有原罪的企业要抹去在消费者心中的阴影，也不是那么容易。另外，本土产品与品牌的高价值，被日渐富裕起来的中产阶层群体认可，需要一个过程。他们的趋优消费意愿明显，更看重产品品质和品牌等高附加值的东西，从图表象符号到追求表里如一的转变。要让他们打心眼里认可一个过去是低价格、低品质并缺乏服务精神，现在却卖高价的品牌，是需要一个心理适应的过程的。更为理性的品牌策略应该是循序渐进的“马步蹲裆”。简单说，就是要做好基本功，稳扎稳打地占住“足够好”的中端市场，而不是一开始就盯着“高端”市场不放。首先，让中产阶层以付得起的价格，获得高质量并有部分优势的产品。在此基础上，再提供一些有别于竞争对手的理性或感性利益，甚至提供该种类中最重要的独有优势，努力在性能优势以及情感优势上超越外国品牌，最终让品牌价值获得消费者的认同。纵观国内所有本土品牌打败并挤出国外品牌的行业，基本上都是这一战略路径的成功实践。
第四节店长如何帮员工做好情绪管理？
二、与事后管理相比，预防管理更有效
再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。预防管理需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小、管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小一些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的海恩法则：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。比如设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主、持续改善并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
第一节 优选好产品
小明很爱学习，自从上次说了产品“叫好不叫座”之后，最近几天他一直在研究这个问题。终于看到了问题的实质，过来跟我说：“领导，我研究明白了，产品叫好不叫座通常有十大原因，一是定位不清；二是渠道选择不对；三是资源不支撑；四是执行力不到位；五是品牌力不够；六是策略与方法等。”“总结的不错，不过看问题得看本质，别光从战术上思考，要多从市场需求出发，从市场竞争上进行考虑。”“啥是本质呀？怎么考虑需求呢？”要做出好产品，企业除了考虑在种植/养殖层面做好品质、好加工技术外，还必须研究市场、研究消费者需求，尤其是对初包装的农产品来讲，这一点更重要。
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困难这么多，我怎么做？
现实当中，有不少的销售人员以及销售经理，当我们给他们部署任务的时候，他们的第一个反应就是想到其中的难点，并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你，希望你能把他面前的路都给铺平，最好是能够不做难事做易事、易事变成轻松事，却不会自己想着去怎么解决这些问题。比如我以前的一位销售经理，当我提出把以前走OTC的一种功能性食品，由药店向商超渠道拓展时，他就会说“竞品已经先我们一步进去了，怕不好做？”——后来的事实却是，并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候，他又会说“某某木糖莼咋个会干？店面的店长、店主怎么会允许？”——实际上，后来在没有花费什么费用的情况下，我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是，你只要安排稍微有那么一点难度、一点挑战的工作，他都会向你提出相应的疑问，并摆出一幅面有疑难希望你最好能够改变主意的表情。除非事实证明决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿去做那些事情，而不是高估难度，连行动前的准备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。我们应该怎么办呢？首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行。其次，告诉他们必须先做，碰到什么问题再回来说，而不是做都没做就开始这样、那样。其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还准备了对策。其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，去武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时，先提要求再做事的情况就会少不少。其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。
1.市场可行
公司以航空油料、航材和航化品分销为主营业务，细分行业可以分为航空油料、航空材料、航空化学品三个子行业。（1）疫情前航空油料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年受新冠疫情影响，全球航空润滑油（含液压油）分销的市场规模约为11亿美元，同比下滑23.56%，预计2021—2027年复合增长率超过5%。其中，中国市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到6.33%。受新冠疫情影响，2020年中国航空润滑油分销市场规模为1.81亿美元，同比下滑15.42%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空油料市场会逐渐恢复增长态势。随着航空涡轮发动机不断发展，集中表现为涡轮前温度、压力、增压比和推重比参数不断升高，导致润滑油工作环境越来越苛刻，对发动机润滑油的要求也越来越高，推动着航空发动机润滑油的不断发展。（2）疫情前航空材料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年全球航空材料分销的市场总体规模约为122.59亿美元，同比下滑27.41%，预计2021—2027年复合增长率超过7%。其中，中国航空材料分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到8.42%。受新冠疫情影响，2020年中国航空材料分销市场规模为10.40亿美元，同比下滑13.84%。从航空材料具体分类来看，非金属材料及复合材料分销市场规模占比相对较低，非金属材料及复合材料2020年全球分销市场规模达到16.43亿美元，占航空材料分销市场规模比重约为13.40%，预计未来2021—2027年复合增长率达到7.78%。在科学技术迅猛发展的今天，飞机正朝着超高速、巨型、智能的方向发展，对航空材料提出了越来越高的要求。同时，航空材料也随着科学技术的进步而逐渐发展，新材料新工艺不断涌现，为航空事业的发展提供了物质保障。（3）疫情前航空化学品市场规模保持稳定增长航空化学品细分产品类别众多，其中胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三类产品的占比较高。根据QYResearch数据，2020年全球上述三类航空化学品的市场分销规模约为20.05亿美元，受疫情影响，同比下滑28.01%，预计2021—2027年上述三类航空化学品的复合增长率约为6%。其中，中国航空化学品分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，2020年受新冠疫情影响，中国航空化学品中的胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三者合计的分销市场规模约为3.73亿美金，同比下滑15.80%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空化学品市场会逐渐恢复增长态势。我国正积极推进C919、C929等代表的国产大飞机制造业，未来民用航空产业链国产化空间广阔。随着国家民用大飞机产业链国产化提速，未来包括航空化学品在内的航材国产化将是国产市场增长的核心驱动力，也将迎来产业发展的机遇。
（二）商品部参与库存管理
过去，我们都是对门店或是营运部的库存进行管理，现在这方面的功能依然存在，只不过商品部对库存管理开始加大监管力度。库存管理应该是门店的事，但是总部采购部为什么要关注？实际上门店库存管理得好不好，跟供应商水平高低有直接的关系。所以，总够采购部对库存管理要施加影响。库存管理反映的另一个重要问题是缺、断货。每一家企业在研究缺断货的时候，采购也要参与到这个管理过程中。所以库存管理将会是采购部的另一个重要功能。
3.3 建立端到端的流程进行需求收集与管理
上面分析了要建立跨功能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，只建立组织，如果没有相应的流程或制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。我们在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是：“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零。中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解中国历史的外国顾问对我们说：“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”其中的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书来建设工作。企业领导可以靠哲学、思想来统领企业，但员工要靠流程与模板来做事。一家公司发展成为年收入上亿元、人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能把大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，我国的优秀企业也是非常重视流程建设的。例如，深圳华为技术有限公司从20世纪90年代就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，花费几亿元人民币聘请IBM顾问建立市场管理流程、集成产品研发流程、集成供应链流程、IT平台建设等；中兴通讯也花巨资引入六西格玛管理、能力成熟度模型集成流程（CMMI）。目前，业界产品研发最佳的管理流程是端到端的流程。所谓端到端，是指区别于功能式的产品研发模式，建立的产品研发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与研发产品需求相关的主要有三大流程体系：一是市场管理流程；二是产品研发流程；三是需求管理流程。后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、产品研发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求管理流程来支撑需求收集活动。市场管理流程、产品研发流程、需求管理流程的相互关系如图3-2所示。图3-2需求管理流程与市场管理流程、产品研发流程的关系指导组合管理团队工作的流程被称为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段：了解市场、细分市场、组合分析、制定业务策略和计划、跨产品线融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。组合管理团队要调用需求管理流程收集客户需求，作为市场细分的基础，同时在市场管理流程后半部分将细分市场需求连同产品研发任务书移交给产品研发团队。产品研发流程也分为六个阶段，其执行的主体为产品研发团队。在概念阶段，这个由跨部门人员组成的产品研发团队将调用需求管理流程，继续对市场需求进行收集、分析和验证，通过评审后形成产品包定义。需求管理流程的执行主体是需求管理团队，这个流程作为市场管理流程、产品研发流程的子流程，以指导需求管理团队进行市场需求收集、分析、分配、实现和验证工作。
第七节那些谈判中的误导
在现实世界里，大部分的谈判都是零和谈判及正和谈判的组合，甚至是负和谈判。客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了利益上的冲突，客户出于获得更有利的交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息。销售人员要有清醒的头脑、准确的判断，对客户的话不可不信，也不可全信，才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常误导供应商的十个谎言：
问题六：价格战激烈，使企业无利可图
中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康X亏损7亿元，万X亏损10亿元，科X亏损15亿元，而美X电器、厦X电子、长X等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？价格战真的没有办法了吗？我们先看看IBM与戴尔之间的故事。
  
    
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