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二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表4-4是一般信息化型项目的常规资料清单内容。表4-4信息化类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2信息化系统的详细介绍（功能、模块）3土建工程及装修费用明细详见excel表格4购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格5建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格6公司近三年在信息化系统的经费投入情况7信息化系统建设的目标8公司近三年财务报表9公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准10公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）11公司的组织结构图及其职能职责描述12公司的内部工作制度13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表4-5是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表4-5项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司信息化建设的现状2未来对信息化建设的目标和计划3为了完成这个目标，公司有哪些措施4IT部的人员结构，岗位职责情况5目前的人员结构是否满足目前的工作需要，募投项目需要新增多少人6近三年用于信息化建设的经费投入情况7目前公司信息化系统面临哪些短板8募投项目信息化系统升级聚焦在哪些方面9这次信息化系统升级有哪些难度，如何克服10信息化系统升级后给公司带来哪些具体影响
第四章 提升扎实，持续培育竞争优势
第7节​ 附件
表8-3（部门）应届毕业生专项培养申报表序号培养对象培养时间培养人备注员工号姓名所在企业（分部/处）（所/室）（队/办）拟任职岗位到岗时间培养起止时间员工号姓名任职岗位职级起止1　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　部门培训工程师确认：
一、进入退市整理期
上市公司股票被交易所根据规定作出终止上市决定后，自公告终止上市决定之日起5个交易日后的次一交易日复牌，进入退市整理期交易。退市整理股票的简称前冠以“退市”标识，不进入交易所风险警示板交易，不适用交易所风险警示板股票交易的相关规定。

参考书目举要

1.马加力尚会鹏著：《一应俱全印度人》，时事出版社，1998年。2.王树英著：《印度文化与民俗》，四川民族出版社，1989年。3.王树英著：《宗教与印度社会》，中国华侨出版社，1995年。4.王树英著：《印度》，当代世界出版社，1998年。5.孙培均华碧云主编：《印度国情与综合国力》，中国城市出版社，2001年。6.陈峰君主编：《印度社会述论》，中国社会科学出版社，1991年。7.尚会鹏著：《种姓与印度教社会》，北京大学出版社，2001年。8.[美]弗朗辛·弗兰克尔著：《印度独立后政治经济发展史》，中国社会科学出版社，1989年。9.[印度]R.C.马宗达H.C.赖乔杜里卡利金卡尔·达塔著：《高级印度史》，商务印书馆，1986年。10．[印度]辛哈·班纳吉尔著：《印度通史》，商务印书馆，1964年。11．[苏]安东诺娃戈尔德别尔奥西波夫主编：《印度近代史》，三联书店，1990年。12．刘国楠王树英编著：《印度各邦历史文化》，中国社会科学出版社，1982年。13．林承节著：《印度近现代史》，北京大学出版社，1990年。14．[美]马文·哈里斯著：《母牛·猪·战争·妖巫》，上海文艺出版社，1995年。15．黎菱著：《印度妇女：历史、现实、新觉醒》，世界知识社，1990年。16．杜德著：《今日印度》，世界知识社，1953年。17．[英]迪利普·希罗著：《今日印度内幕》，天津人民出版社，1980年。18．孙培均主编：《中印经济发展比较研究》，北京大学出版社，1991年。19．孙培均主编：《南亚国家经济发展战略研究》，北京大学出版社，1990年。20．林良光主编：《印度政治制度研究》，北京大学出版社，1995年。21．文富德著：《印度经济发展经验与教训》，四川大学出版社，1994年。22．黄心川著：《印度近现代哲学》，商务印书馆，1989年。23．黄心川著：《印度哲学史》，商务印书馆，1989年。24．许马云·迦比尔著：《印度的遗产》，上海人民出版社，1958年。25．汤用彤著：《印度哲学史论》，中华书局，1988年。26．张光璘李铮编：《季羡林论印度文化》，中国华侨出版社1995年。27．葛维均著：《印度社会政治简史》，中国社会科学院，1988年。28．李连庆著：《印度史话》，世界知识出版社，1987年。29．赵伯乐：《永恒涅槃》，云南人民出版社，1999年。30．梁洁筠著：《尼赫鲁家族沉浮记》，时事出版社，1994年。31．张力著：《印度总理尼赫鲁》，四川人民出版社，1998年。32．王如君著：《印度》，辽宁教育出版社，1999年。33．尚劝余著：《尼赫鲁研究》，四川人民出版社，1999年。34．尚劝余著：《尼赫鲁与甘地的历史交往》，四川人民出版社，1999年。35．尚劝余著：《莫卧儿帝国》，三秦出版社，2001年。
八、体系化运作实现全面提升
马国锋老师强调，这些降本增效的工具虽然有效，但企业不能仅停留在使用单个或几个工具的层面，而是要将其上升为体系化的运作，形成全员参与改善的企业文化。只有让企业所有人员都了解并能运用这些工具和方法，从企业整体角度思考问题，才能实现企业的质的变化和全面提升。这也是马老师撰写《世界一流制造企业这样做管理》一书的核心目的，希望企业人员能通过书中的知识，掌握企业运作的逻辑、工具、方法和流程，从而发现更多问题并进行改善，推动企业持续发展。
富贵之人的榜样
“素富贵，行乎富贵；素贫贱，行乎贫贱；素夷狄，行乎夷狄；素患难，行乎患难。君子无入而不自得焉。”这一段就是从不同的情境、不同的角度，把“君子素其位而行”的精义展开来，更深入地进行阐释。“素富贵，行乎富贵”，如果我们当下处于富贵之中，那么，就要行富贵之事。富贵之事是什么？行富贵之事，可不是什么吃喝嫖赌、花天酒地这些啊！现在流行“富二代”的说法，很多关于“富二代”的负面新闻，都出自他们奢侈无度的生活。公众舆论一致认为，中国的“富二代”，绝大多数都有不求上进、追求享受、喜欢炫富等毛病，更有甚者还无视公共安全、欺凌弱小、横行霸道，尽显他们在社会中的优势。这个就不叫“行乎富贵”，而叫作“为富不仁”。在中国古代的观念里，富是有钱，贵是有教养。古代说一个人有贵气，是指他有高贵的品德，可以对社会起到良性的教化作用。一个既富且贵的人，应该做什么样的事呢？应该承担起更多的社会责任，哪里有灾难就要多做援助，哪里有公益之事，就要努力承担。你有钱有势力，就要利用你的钱财多做好事，多做善事，多行布施。大家读佛经，都知道释迦牟尼佛当年在“祗树给孤独园”为大众讲经说法。那位给孤独长者，是当时舍卫国的首富，也堪称佛教有史以来的第一大护法。当年给孤独长者皈依佛陀后，就请佛陀到舍卫国来讲经说法，他发现祇陀太子的林苑很清净舒适，很适合出家人静修，所以打算买下来。但是，祇陀太子舍不得这座园林，就出难题，说你老人家如能把这个园子用黄金铺满，我就把这块地转让给你。给孤独长者二话不说，回家就用大象把自己金库里的黄金驮来，径直运到园子里去铺地。祇陀太子被他的诚心感动，就答应把园林转让出来。祇陀太子跟给孤独长者商量说，你只买了这个园子的地，并没有买园子里的树；现在，这块地已经属于你，但这些树仍属于我，我要把园子里的这些树都捐给佛陀，让我们一起来供养佛陀吧！因此，释迦牟尼讲经说法的这个园子，就叫“祇树给孤独园”。我们看，给孤独长者给富贵之人做了一个最好的榜样，我们在座各位，如果以后成为大富长者，也要做到“富贵不能淫”。假如有人能够像给孤独长者一样，去做这样功德无量的善事，那就会福泽绵延，子子孙孙都享福不尽。人们在遇到困难的时候，经常盼望有“贵人相助”，你如果能“素富贵行乎富贵”，变成别人心目中的贵人，能够替别人排忧解难，这个多好呀！
4.“好吧，听您的”——折中销售法
普思是K药店的店员。在同事看来，普思是一个有着不一样的导购特点的员工。那天，一位大款模样的顾客进店，普思通过专业分析，提供了四种适合这位顾客的产品。经过几个回合的交流，最后顾客说：“看你介绍得不错，就拿这两样吧。”普思笑着接话过来说：“好吧，老板，就听您的！”这位顾客听了哈哈大笑说：“小姑娘，你真会说话。”在这里，普思运用了什么导购技法？在与顾客进行了一定的交流后，了解到顾客的购买倾向，并且通过专业分析，顾客的选择是正确的。此时，再强推可能只会引起反感，于是顺水推舟肯定顾客的做法。这种销售法，叫作折中销售法。其实，这也是我们在导购中用得最多的一种销售方法，只是多数药店同仁没有意识到。比如，在推荐我们想推的产品给顾客时，顾客并不完全接受。与顾客几番交流后，顾客根据你的建议，选择了他们自己认可的产品。这个产品可能是他们服用过的，或者是品牌的，也可能是我们推荐的。结果，顾客可能要了一部分我们推荐的产品，但没有完全“按照我们的意思购买”。此时，一些员工心里会有些不甘心，纠结于顾客怎么不接受自己推荐的其他产品。其实，这只是因为他们心里面只想着这一次生意。我们与顾客交流，结果往往是妥协的。如同普思一样，适时转向肯定顾客的做法往往需要灵活与乐观的销售心态。“好吧，听您的”——这种导购方法一是尊重与肯定顾客的选择，二是恰当的恭维，一语双关，从而令顾客一乐。但是，药品导购是一种专业引导过程，并不是任何时候都可以折中的，我们应在什么情况下向顾客说“好吧，听您的”？又该怎样理解它呢？（1）顾客是对的。以自己的专业知识为基础进行判断，顾客的病情适合服用他自己选择的产品。（2）顾客潜力有限。当我们通过探询发现，推荐的产品价位已到了顾客的消费潜力底线，当顾客说“我还是拿这种吧”，这时我们应以折中销售法实现成交。（3）表现出诚意大度。折中销售法是一种积极面对现状的做法，这与不推荐的消极行为是有本质区别的，其核心点是表现出了导购人员对达成交易的诚意与大度。（4）放长线。折中销售法看似没有特别之处，然而却是放长线的销售方法。一般而言，生意不是做一次，顾客这一次满意了之后才会有下一次，我们要的是更多的下一次。（5）快乐至上。药店导购可以引向开心的那一面，以药品帮助顾客解决问题，以积极情绪带给顾客快乐，这将会使平常的导购变得更有价值。销售的过程因双方互动多变而显得难于掌控，但恰恰因此需要我们有机敏的洞察力，销售也因此极具创造性。当我们通过客观的分析，以折中的方式成全顾客，以打趣的方式使销售轻松化、快乐化时，收获最多的不只是顾客，还有我们自己。
七、和睦家诊所
和睦家医疗集团(UFH)是美国纳斯达克上市医疗集团——美中互利（Chindex）在中国创办的具有国际水平的医疗机构，是中国境内第一家按国际标准设立、在中国提供高端医疗服务的综合性医疗机构。创业之初，和睦家医疗集团的定位是服务于驻华使节和跨国企业的外国雇员。和睦家医疗成立20年来，已经在北京、上海、天津、广州、无锡和青岛设立了医院及诊所。目前，和睦家在北京拥有两家医院，同时还拥有七家卫星诊所和一家肿瘤中心，提供高质量的医疗服务。北京、上海和广州的和睦家医院及诊所已经通过了国际医疗卫生机构认证联合委员会的认证，发展到今天，和睦家医疗集团已经发展成为在北京、上海、天津和广州等城市拥有三家综合性医院和近10家诊所的全国性连锁医疗集团，是迄今为止在华规模最大的外资医疗机构。

2.1.1 ​ “跳起来够得到的目标”

我们可以将恰当目标形象地称为“跳起来够得到的目标”。首先，需要清楚目前所在的位置，也就是企业研发体系的现状；然后了解能够跳多高，也就是通过改进工作可以获得什么样的提升；两者结合在一起就是“跳起来够得到的目标”。这样就得到了具有现实意义的恰当目标，其显著特点如下：◎​ 目标明确且聚焦一个改进项目力求解决一两个显著的业务问题，或者使之获得实质性改善，通常容易获得成功；如果同时追求多个改进目标，则往往会由于精力分散、资源消耗大、周期难以控制、改善措施相互抵触等原因，改进目标顾此失彼，甚至任何一个目标都会落空。在某大型国企的研发改进项目中，为了满足上级的要求，将目标确定为，“在两年时间内，通过过程改进与流程优化，将现有产品研发周期缩短20%，产品基础成本降低15%，设计缺陷导致的损失减少20%”。这一目标涉及产品开发中相互约束、相互制衡的三要素：进度、成本、质量。对于研发体系而言，提升其中一个要素的指标，是要在其他两个要素上付出代价的。这个项目的改进目标是需要在三个要素上同时获得显著的提升；而该公司的研发管理基础并不薄弱，产品平台化也在推进过程中。因此，在短期内通过一些管理手段，达成上述全部的改进目标是不现实的。一鸟在手胜过双鸟在林。对于该公司而言，一个切实可行的目标，是明确界定当前的主要业务诉求，比如交付周期问题、产品质量问题、部门协同问题、成本控制问题，从中选择一两个重点，设定合理的目标加以改善。改进目标的聚焦，来自于对企业的深刻洞察力。◎​ 实事求是，脚踏实地在谈到研发改进目标时，某企业总经理认为，通过先进管理体系的引进，企业应该进入空前理想的阶段：跨部门协作顺畅、项目管理井然有序，那些让领导困扰的问题都将迎刃而解。任何一个真实的成功改进过程，都会伴随着艰辛的努力。从来没有一个神奇的模式，能够在短期内使企业的研发体系突飞猛进。可以理解该企业对于研发改进的迫切要求，但是不得不承认，企业研发体系的改进是一个循序渐进的过程，这种“跑步进入共产主义”的愿望在现实中将会落空。以研发资源短缺和冲突的问题为例，将改进目标设定为“通过项目人力资源管理、组织级管道管理等机制的建立，改善研发资源的配置矛盾，使关键资源承诺完成率由60%提升为85%”，就远比“解决研发资源短缺”的目标更接地气。◎​ 符合SMART原则SMART原则包括具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限制的（Time-based）五项要求。符合SMART原则的改进目标，为改进工作提出了明确方向，也便于衡量改进效果。比如某项针对研发项目管理的改进工作，要求在一年内，研发项目履行初步的项目管理制度，将开发类的项目进度偏差控制在20%以内；在三年内，研发类项目需要履行更严格的项目管理制度，项目进度偏差控制在5%以内。这个改进目标就符合可衡量、有时间限制等标准。对某公司进行研发现状调研时，研发主管提及期望解决部分研发人员职业素质问题，包括着装随意、缺乏互助精神、不愿进行公益服务等。这些问题显然与研发体系绩效改进的关系不大，且属于个别现象，并不符合相关性的要求。某新兴高科技公司的研发主管，认为“该公司的管理就像一张白纸，没有历史包袱，咨询方无须考虑公司的现状，可以按照自己的理想，建立一套先进的管理体系”。这种想法貌似给操刀者以极大的施展空间，但是不考虑企业管理现状、盲目嫁接的做法，成功的概率并不高。因此，这个改进目标并不符合可接受的、相关性的标准。某公司研发改进目标确定为“建立一套符合××模式的研发管理体系，解决跨职能协同不畅、产品质量不稳定等突出问题，提升研发体系的综合效率”。这个目标是否合适需要稍微深入一些去思考：是否有令人信服的逻辑显示“建立新的研发管理体系”与“解决跨职能协同不畅、产品质量不稳定等问题”的相关性。也就是说，钥匙和锁的匹配程度。如果问题和解决思路之间存在必然联系，则这个目标是具有相关性的。否则，这个目标并不具有相关性，将会导致改进工作碰壁。
第一节招聘在企业管理中的作用
招聘，不仅是企业日常经营管理的需要，更是人才管理的重要环节。如果说，满足日常岗位需求是招聘的规定动作，那么实现企业人才队伍的搭建、创造人力价值体系就是提升招聘难度系数的加分项，也是企业与企业之间逐渐出现发展快慢差距的原因之一。招聘工作，不再是以往人们认知中简单的浏览筛简历、通知候选人、组织面试沟通与办理入职手续的机械性工作，而是服务于企业持久发展、贯穿企业管理体系的系统性工作，是实现企业人才培养与队伍建设的重要步骤，是企业人力资源系统管理的关键环节。企业招聘的本质，是突破惯有因岗招人的短线思维范式，做个人成长与企业持久发展的长线匹配，成为企业吸纳人才的检票口与培养人才的起跑线，以人才为载体，成就企业冲刺每一阶段发展目标的耐力与动力。企业招聘的作用，由浅入深依次体现为以下四方面：
第二十九章 江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王
（通行本第六十六章）　江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，必以其言下之；其欲先民也，必以其身后之。故居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也。非以其不争与？故天下莫能与争。
  
    
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