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一、营销管理新工具：７s体系，让执行力强过对手
（一）7s是什么世界著名的咨询公司麦肯锡发明了7s工具，经过多次的实证，他们认为一个成功的公司，就在于制订适当的战略以达其目标，建立适当的组织结构，以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为出发点是战略而不是组织结构，公司首先应该决定今后往哪里走。其次是发展一个组织架构和机制，这是成功必备的硬件。另外，还有四个要素是成功的软件：第一个是作风，意指公司人员具有共同的行为和思想风格和精神面目，显示出一种与众不同的，而为公司内部每一个成员所接受的工作态度和原则，是企业价值观的外在表征。例如，麦当劳的每个员工都对顾客微笑；IBM公司的职员在同顾客交易中都很内行；第二个要素是技能，意指公司人员应具备和掌握的各种技能。如财务分析和营销计划即为实现公司战略所需要的技能。第三个要素是人力资源管理，公司应该聘用能干的人，并安排适当的工作，以便充分发挥他们的才能；第四个要素是共同的价值观念，意指企业成员拥有共同的指导性价值和使命，拥有为公司每一个成员所了解、接受，并乐于去实践的驱动力和信条，是企业凝聚力的源泉和核心。（二）7s之——激励机制与考核1.激励机制只有在适当的激励机制作用下，才能实现“人尽其用”的有效状态，因而每个企业都要考虑激励机制的设计和选择问题。企业激励机制是执行条件的一部分，是执行力好坏的必要条件。现代企业总是追求发挥每一个人最大潜能，实施激励机制是达到目的有效办法，执行力的生成与养成是以企业切合实际的激励机制为依托和载体。可以这样说，企业没有一个好的激励机制，肯定是没有执行力。试想，没有激励，好坏一个样，员工就没有动力，最起码违背了管理的基本原理，管理的对象是人，而人是有感情和需求的，企业员工需要好的机制和氛围，才能发挥更大的效率。所以说，不少企业出现“上有政策，下有对策”，“雷声大雨点小”，领导布置任务，一级一级打折扣，结果不了了之，敷衍了事，一定程度上说明了企业激励机制存在问题。笔者总结的八招有效激励员工的措施如表9-1所示。表9-1八招有效激励员工措施福特的激励措施老福特首先利用流水线批量生产汽车，使汽车从富人的奢侈品走入美国工薪阶层家庭。为配合新引进的生产方式，他还采取了另一项重大举措，就是大幅度提高工人工资。他在1914年将工人的日工资从不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工资”的薪酬标准。当年美国人均年GNP在385美元上下，行业内工人日平均工资约为2.5美元，一辆汽车的价格才几百美元，“5美元日工资”的标准似乎令人难以置信，一时成为美国各地报纸热炒的新闻。其实，老福特这样做并非像当年媒体所说的是“慷慨义举”，而是针对当时管理环境和竞争压力所采取的应对措施。在20世纪早期的美国汽车城底特律，工人与工厂仍沿袭一种传统的半松散式的雇佣关系：有活时工人来工厂上班，没活时工人回家。工厂无须在停工时给工人发工资，工人自然也没有义务对雇主做出长期稳定工作的承　诺，因而劳工流动率很高，纪律性也较差。这对老福特推行流水装配线的生产方式极为不利，大幅提高工资对降低劳工流动率和改进工作质量具有激励作用。另一方面，流水线使每辆汽车组装工序的用工成本从以往的12个小时降低到不足2个小时，单位产品工时的节省为提高工时报酬提供了经济可能性。由此可见，“5美元日工资”本质上是一项激励措施。现代经济学从委托－代理关系和信息不对称角度理解激励机制的重要性和困难性。老福特在雇佣工人时，一个主要要求是工人能长期稳定地工作，而且要保持“清洁、冷静”的高效率状态。获得哪些工人能长期稳定地上班并严守纪律这类信息需要支付成本，更经济有效的方法反倒是出一个远高于市场行情的工价，让工人自我约束。　　2.考核机制(平衡计分卡BSC)平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话来说，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。3.平衡计分卡的指标体系设计在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①Special——目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤Time-based——计划目标的完成程度必须与时间相关联。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现，这些指标既没有量化也难以实施和监控。例如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了20万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上，这些指标也完全是可以量化的。例如，本年度内公司技术工人中取得高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上，在如何定编定岗定员定额，如何确定员工绩效考评以及员工的薪酬水平，如何开展企业培训提高员工综合素质等方面达成共识，并采取相应策略和措施，促进各项工作的顺利开展。4.实施平衡计分卡的基本步骤实施平衡计分卡的基本步骤如图9-1所示。图9-1实施平衡计分卡的基本步骤5.实施平衡计分卡应当注意的问题平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业管理经验的高度概括和总结，因此，我们实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：（1）必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母版，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬；（2）坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及企业未来发展和整体利益，而且也涉及每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益；（3）做到反复沟通。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡；（4）及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。（三）7s之——沟通机制GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。游戏：快乐传真这个游戏相信很多人都玩过，即使没有玩过，相信在电视里面也看到了。游戏规则是这样的：一般有5个人来参加这个游戏，5个人按照无规律的先后顺序排成一纵队，每个人戴上耳机，然后主持人先跟第一个人说一句指定的话，然后由第一个人依次往后传播这句话，不过得有个条件那就是不可以把耳机摘下来，并且只能做手势或者是利用肢体语言来传达话语的意思，让别人猜测，等人领悟了后，再依次向后面一个人传达。当一轮游戏完成下来，我们就发现了一个有趣的现象，刚开始传播的那句话，到第5个人的时候已经完全不是当初那句话的意义了，相差甚远。当然这其中有参与游戏人员的不规范性导致了结果的偏差，90%以上的原因还是沟通　造成的结果偏差。建设一个高效率的内部沟通机制，是企业管理的基础。如果这个基础打不好，那么企业的沟通机制也会像快乐传真一样越传越离谱，企业也不可能有长远的发展。企业管理就是需要不断的沟通再沟通，直到问题解决为止。1.沟通机制的作用（1）可以有效地减少对决策思维的降解时间，得到有效的意见反馈，从而更快地在行动上进行分解，使决策得以高效地执行，有效地纠正决策的失误和决策思维上的理解偏差；（2）可以使办事程序简化、手续简化，节约时间，提高工作效率；也可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向；还可以增加员工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。2.沟通机制的原则沟通机制的原则如图9-2所示。图9-2沟通机制的原则（1）双向沟通原则：企业的沟通必须是双向的，这样可以保证企业沟通的正向性和准确性。往往我们忽略的是自下而上的沟通方向，使企业内部沟通信号被误解，造成沟通的障碍。（2）规范性原则：用什么样的方式、格式、语言，要有规范。这样就不会因不同的沟通方式而产生信息差别。（3）文字性原则：一般企业的正式沟通必须是文字性的。（4）保密性原则：企业内部沟通必须有其保密性，建立信息保密级别，授权沟通查阅级别。这样可以保证企业的商业机密不至于泄露。3.沟通机制的关键沟通机制的关键如图9-3所示。图9-3沟通机制的关键延伸阅读：欧莱雅的沟通机制与高层沟通欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。“欧莱雅会议”各种会议包括：(1)公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。(2)事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会会议。(3)不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。内部媒体欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。欧莱雅中国办有《Contact》杂志,在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。内部公共关系欧莱雅在公共关系部设有内部公共关系专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持员工开展各种活动。自上而下的沟通欧莱雅中国总裁盖保罗经常给员工发E-mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。自下而上的沟通员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真地去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平的争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。　　（四）7s之——人员企业有无执行力，关键看有没有选对合适的人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。GE前CEO杰克·韦尔奇认为“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司。在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。合适的人才才能保证执行，谈到管理的执行，总离不开人的因素。随着企业的发展，企业要将人的事当成头等大事来做，多花些心思和精力去考虑、研究、评估和培养，这是任何人都代替不了的，也是无法授权的事情。要投入大量的时间和精力，因为人才培养是一家企业生存和发展的基础。做到量才适用，仅以工作适用性来选择人，不感情用人，要有足够的勇气“动刀”优异者和不良者，干部的选择强调两种人可用：一种是真正的人才，既有规划能力又有强烈的执行能力，可赋予重担，让其独当一面；另一种是普通的干才，虽然没有规划能力，但服从性高，可以不折不扣地去执行，企业需要很多这样才能的人。绝没有第三种人才，即无能力又不肯执行的人。这样的好处是：第一种人可以给其舞台让其发挥；第二种人无规划能力就坚决服从，否则绝对不用。企业招人要符合企业的需要，要选择积极、实干而且实践能力强的人。不要听他说能做什么，而是看他做过什么，能力的高低取决于实干的程度，以明确的标准招人，再用这些标准去评估。有些企业招收任何员工都要做背景调查，不仅是核实他履历的真伪，更是一个诚信的调查。对于一个高层主管，更要求企业领导亲自打电话给他先前的主管，了解更为重要的信息，避免企业用人的失误。沉下心，多花心思在人的方面一定是值得的。1.如何提高中层管理人员的执行力执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”；相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。2.执行力不强的3大表现执行力不强的3大表现如表9-2所示。表9-2执行力不强的3大表现3.提高中层的8项能力　　中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力，具体如表9-3所示。表9-3提高中层的8项能力4.领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：（1）学会用老板眼光看企业在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根结底老板是看利润的，利润要从管理中来。（2）从被领导中学习领导在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。（五）7s之——价值认同一个团队，组织框架是骨骼，文化是其灵魂，没有灵魂的团队好比一部缺少润滑剂的机器，磨合往往出现故障，效率不高、内耗甚多、管理成本较高。在我们的日常销售管理工作中，营销队伍往往缺乏一种共同的价值观，缺少默契，常常会遇到很多的销售经理痛斥自己下属的无能、执行力匮乏、自私、没有思路与激情。建立一个团队的文化应该是每一位一线销售经理不容忽视的问题。徽商新锐史玉柱可谓大起大落，但有一支20多人的销售队伍一直紧随其后，不论在其辉煌之际，还是在落魄之时，他们一起经历着“巨人”的沉浮。中国俗话有“树倒猢狲散”，是什么让这“二十几杆枪”一直跟随史玉柱起落沉浮？我想应该是种文化，一种忠诚的团队文化。历史上的“戚家军”、抗日的“铁军”都是一种团队文化的最好佐证。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与提升，企业价值观是战略的根本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情，统一群体成员意志的重要手段。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系来实现企业的价值认同，设计方法可以分为三步走，如上图。企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。　海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”；体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”；体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”；体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”；体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同。　　（六）7s之——团队力、组织力从运作市场的角度来看，注意力仅仅集中在产品形式和外观上是很片面的，同样，老是聚焦在概念和卖点上也是脆弱的。另外，仅强调功效和促销等营销手段也有不足的时候，从产品本质来看，产品本身不具备说话的权利，一切发言权均需要来自于市场的验证。因此，良好的团队力、组织力和执行力才是赢得市场的根本保证。对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业普遍存在的问题。而实际上，个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。并且，一个组织即使找到一群个人执行力强的员工，也未必能建立起高效的组织执行力。企业执行力的关键在于组织执行力而非个人执行力。　1.从“桶壁效应”来看组织力、团队力与执行力（1）形象比喻：想象一下，把一截圆木插进一个装满沙子的桶里，会怎么样呢？圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，超过桶壁材料所能承受的极限，这个桶不是破壁就是脱底。如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，或者圆木的下端能牺牲一些直径(比如把它削得不是平头)，如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适——那么桶底不会脱，桶壁不会破，圆木也会到底——所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。把桶想象为一个组织，把圆木想象为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为“桶壁效应”（如图9-4所示）。图9-4桶壁效应组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同就越容易，与之相对应，组织层级越低，其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强……（2）“执行障碍”之类如果说圆木象征着组织意志，那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。如果说组织如桶，那么决定桶壁强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。大雁迁徙飞行是一个很好反映团队力、组织力的经典故事，我们通过对大雁飞行的启示来了解团队力、组织力的积极作用。雁的启示：现象1：当雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用，雁群一字排开呈V字形时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。现象2：不论何时，当一只雁脱离队伍，它马上会感受到一股动力阻止他离开，借着前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示：如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。现象3：当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。启示：在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。现象4：队伍中后面的雁，会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。启示：我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的叫声，而不是其他的叫声。现象5：当有雁生病或受伤时，其他两只会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁便一直到等它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。启示：如果我们与雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论在困难的时刻或在坚强的时刻。延伸阅读：GE为何做到高效执行建立企业内部的执行体系是解决这个问题的关键所在。那么对于一直处于高速发展却缺乏完善制度的中国企业来说，又该如何建立起高效的执行体系？GE作为一家世界一流的企业，它的执行力绝对是“数一数二”的，因为它本身就有着非常完善的执行体系。1.建立组织执行力无论是在GE时，还是离开GE后，总有人问GE的员工：“为什么GE的电子商务起步比别人晚，却成就比别人大？”“为什么摩托罗拉发明了六西格玛而GE做得比摩托罗拉都好？”原因很多，但是“组织执行力”无疑是最主要的因素。正是组织执行力使我们的团队无论是在思想上，还是行动上保持一致，向着统一的目标前进。从某种意义上来说，GE是除去纪律部队之外，这世上执行力最强的组织。2.构建执行框架现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。3.制定执行流程执行流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。同时必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。执行流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人员，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。在GE，有着这样一条“活力曲线”的标准：①有很强的精力(Energy)；②能够激励(Energize)别人实现共同的目标；③有决断力(Edge)，能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；④坚持不懈地实施(Execute)。通过这条“活力曲线”，GE很好地把员工进行区分。4.寻找执行工具国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。在GE，人们建立起了一些非常高效的执行工具。如，QMI(快速市场信息)，主要用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out(群策群力)，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；6Sigma(六西格玛)，则作为GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。5.塑造执行文化GE是最具执行文化的公司，但是“执行文化”这一词在GE的字典中是没有的。我在GE的感受是，当我们开始某个项目后，特别是那些跨部门的项目，我们的流程和使用的执行工具就不停地推动着我们前进。有效的实施体系和开放的沟通平台让GE成为世界上执行力最强的企业。而国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化，殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎两个方面：一个方面是流程，如果连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
第四节 展会后要做什么
一、总结展会效果撤展并不是展会的结束，而应该是另一个开始。所有把展会撤展当成展会结束的企业，不可能把展会做好，因为一个完整的展会过程包含展会前、展会中和展会后。展会前和展会中是一个播种和开花的过程，展会后才是一个收获果实的阶段，所以茶叶企业在参加展会的时候不要只看到开花的瞬间，以为这就是展会的全部，如果只有短暂的美丽而没有成功的果实，那这个展会就是不成功的。展会的结果是什么，这需要总结一下。现在几乎绝大多数茶叶企业在参展后都会悄无声息地结束，可能有的企业会简单汇总一下展会的销售数据，但是这远不是展会应该达到的所有结果，这意味着展会这束花结了很多果实，而我们只摘了其中的一个，其他的却被丢掉了。展会总结什么、收获了什么，应该有一个明确的界定，这样能最有效地利用好展会的成果。结果数据指标。展会的数据指标主要有三个，一是销售额指标，二是意向客户指标，三是人流量指标。这三个指标根据企业参展目的的不同，指标的重要性也不同。实际上每次参展的时候，这三个都是可以用来衡量的指标，虽然各不相同，但是却也相辅相成，指标的结果数据一定要和参展前的目的进行对比。如果参展的目的是销售额，而展会结果的销售额指标不理想，那么这个展会肯定没有达到目标，就算别的指标都达到了，结果是一样的。例如，我们看到在有些展会上，有的品牌会请一个乐队来表演，表演的时候，展位周围的人流量特别大，人流量的指标看起来不错，但是销量额的指标却很低，这就充分说明展会活动的效果并不是很理想。如果目的是招商，结果在现场卖了很多产品，人流量也不错，就是意向客户不多，那说明企业在展会招商的政策设置方面有问题。费用效率分析。茶叶企业参加展会的结果数据指标虽然并不一定做得很完善，但是多数企业还是会去做，而费用效率的分析，基本上就没有企业去做了。参加一次展会是需要不少资金的，做完以后，这笔资金花得值不值，是需要评估的。在对每一次展会进行费用效率分析的时候一定要全面。什么叫全面，就是不仅要把直接的费用计算在内，同时也要计算间接的费用，这样才是全面的费用计算。例如，首先要计算展位的租金、展位的设计费、布展费（特装展位）、宣传物料费、产品物流费、人员差旅费、活动赠品费和人员工资等，实际上只要是和展会相关的费用，不管是直接的还是间接的，都得计算在内。费用计算清楚了，如果以销售为目的的，把费用除以销售额就是此次展会的费用率，把销售产品的毛利除以费用就是费用的使用效率了。如果以招商为目的的，那把费用除以目标客户数量，就是每次展会单个意向客户的成本，如果把按最终成交客户数来算，那就是单个客户的成本。如果计算品牌认知度，那就把人流量除以费用，就是单个消费者的品牌认知成本了。展会组织总结。每次展会对企业来说都是一个各部门临时组织的一个过程，展会组织的过程是否科学、部门之间的配合是否顺畅，是展会成功的保障。我们在参加展会的过程中，发现多次因组织问题而使展会效果大打折扣的问题。例如经常出现马上要去参展了，发现宣传资料还没有做出来，或者展会才开始，宣传资料就没有了，或者已经到展会现场了，发现没带名片，或者在以销售为目的的展会上，发现产品准备不足，这些都是展会组织的问题。为了不让这类的小问题影响整个展会的效益，所以每次展会结束后，必须对展会的准备过程、现场执行等组织环节进行深入的分析总结，不能让问题在此出现。一个优秀的企业和一个平庸的企业一样都会犯错，但它们最大的差别在于优秀的企业不会犯同样的错。二、客户后续跟进茶叶企业参加展会一个非常重要的目的是招商，所以展会招商的效果很重要。但是企业往往在参展的时候目的是招商，而在展会后却又没有很好地把展会招商的工作持续跟进，由于没有及时跟进，使招商的效果大打折扣。展会招商要做到以下三个方面：首先，展会现场的目标客户信息要有专人汇总。我们经常看到在展会现场，每个销售人员都在与客户进行交流，但是却很少有人对客户资料进行登记，所以展会现场到底有多少意向客户信息，没有几个人清楚，每个客户的情况是什么，也很难说清楚。如果企业有选择客户的标准，那每个营销人员应该都非常清楚这个标准，在与客户交流的时候，对这些信息进行了解并进行初筛选。同时每个营销人员应该有一个目标客户的汇总表，表中包括客户名称、电话、意向、资源和区域等，有这些信息和资料后才可能进入下一步的沟通环节。当然，所有的营销人员应该每天将这些信息汇总到展会的负责人那里备案。其次，展会结束后统一进行客户的初步跟进筛选。有了客户的基本信息后，就能对客户及区域市场有一些基本的判断，可以对客户进行初步沟通并筛选，而客户也需要对企业有更多的了解和接触。目前茶叶企业的现状是展会结束后，基本上都是由之前接待的营销人员进行客户的跟进，企业没有统一的规划与安排。事实上只能把展会定位为一个信息收集的平台，要选择好的客户，光靠展会是不行的。在对客户的信息进行梳理后，可以把有意向的客户与其他渠道的意向客户进行对比，并深入沟通和了解，确定真正的目标客户。最后，根据展会的效果调整招商政策。展会是一个直接了解目标客户需求的环节，如果企业在展会招商过程中有意向客户，但是多数态度不明朗，企业应该综合判断一下招商的状态，是否是招商政策不合理。如果是招商政策的问题，那么展会结束后，第一时间调整招商政策，然后重新与意向客户交流并跟进，以达成合作。由于目前茶叶行业的目标客户很多都是个体投资人，他们大多数并不会有特别明显的品牌投资倾向性，如果不投资我们的品牌，他们就会投资别的品牌，而且速度非常快，所以我们要在展会后第一时间调整我们的政策，以达到我们的招商目的。
33.复制商业奇迹的高手们
放眼当今世界，商业奇迹颇多。欧洲的稳重，得益于科技和人文的融合。美国的狂乱，发端于科技与人文的多元。中国人的粗浅目光，更多盯在美国，还喜欢做些比较。仿佛世上只有中美两国。内在原因，是渴望成功、恐惧失败。美国是速成的榜样。成功，是少数人的狂欢，多数人的默哀。机会有限，没有不钻研成功学的中国人。中国的传统伦理，历来崇尚榜样。不学榜样，都是没出息的坏孩子。成功学在中国，有基因优势。核心只有四个字：学习榜样。无论多讨厌成功学，只要讲课，我都会被迫胡说一番。有一次，课后有个互动，多数的提问，都围绕互联网巨头的发财秘诀。我就讲了一些网上没有的故事和案例。结果，后续提问更多。无奈，只好用一句话收尾：成功不可复制。说完，我立即后悔。不可复制的成功，只有三种：差距太大的案例。动辄爱因斯坦，没法复制。天才人物，连亲骨肉都不得真传。冰山一角的案例。对面开了赌场，生意很火，你也开。没等警察来，黑帮先到。众目睽睽的案例。大家都去复制，前边是狼，后面是虎。众人进场，高手退场。上述之外，都能复制。对成功的复制，与学者引经据典是一回事，很有面子。你的生活技能和知识本领，不都是在复制前人吗？做起事来，岂能不会复制。古往今来，中国人一直成功地走在复制成功的路上。别出心裁，是成功后的余兴。不能上来就蛮干。有个小孩，为了逃课，偷偷开了个学校，自封校长，兼任老师。的确是创新。他成功吸引了几个更喜欢逃学的小伙伴，一起办学。没过一周，就被各自家长捉拿归案。还有更猛的。有位仁兄，办事不顺，就自费刻了套公章，成立个乡政府，为人民服务。很快，引来很多村民烧香进贡。仁兄风光了一阵，还上了新闻。这都不叫复制。想成功，就在接近的人或事中，找个不如自己的成功者，作为复制对象。一旦选好，就成功了一半。剩下的一半，贵在坚持。等差不多了，再自由发挥，那才是创新。你认识的很多成功者，都是你曾经看不起的，都有一箩筐糗事。在你的专业或技能范围，总有看上眼的事。要抢先复制。一不小心，老二就是老大。中国互联网极其成功案例，都是复制的。现在举世瞩目。复制走了样，只要没赔，都叫创新。眼下的分享经济，除打车软件，还有短期租房。世界上有个巨头，叫airbnb。刚一冒头，就被中国几个小伙盯上，分头复制。因地制宜，还不重样，结果各领风骚。等那个巨头进入中国，才知道不懂中国房东的习性，损失惨重。好的商业模式都能复制。复制别人叫同业竞争，复制自己叫连锁经营。想成功，多看新闻，尽快下手。商业奇迹，就是用来复制的。没有复制不了的。
三、多维度展现
（一）多维报表的实现通过费用的多口径归集和多路径分摊，就可以得到成本对象的成本计算表，如表4-9所示。表4-9成本对象的成本计算表成本对象可以关联不同口径，如图4-25所示。图4-25成本对象关联不同口径成本对象关联不同口径，结合成本对象的成本计算表，就可以得到不同维度的成本计算表，如表4-10所示。表4-10不同维度的成本计算表通过不同维度的成本计算表，就可以进行多维度展现了，如表4-11所示。表4-11成本报表的多维度展现多维度展现，其表现形式是成本分析的万表同源。万表同源的实现机制，则是费用分配的百口归一。也就是说，费用分配的百口归一，为成本分析的万表同源创造了前提，为多维度展现提供了基础。百口归一，就是任何类型的资源消耗，任何口径的费用归集，全部分摊到成本对象，形成成本对象的成本计算表；万表同源，就是所有维度的成本查询，所有指标的去向追溯，全部来源于成本对象的成本计算表。"百口归一"，"万表同源"，是形象但并不夸张的说法。我们介绍了多口径归集，所以对百口归一的"百"就不用再解释了，这里解释一下万表同源的"万"。成本对象是多维组合，就算只有客户、产品、作业、部门四个维度。这四个维度分别有多个属性，任何一个属性又可以关联其他的主数据，从而自动带出其他主数据的多个属性。例如客户有专营业务员属性，专营业务员的主数据又有性别、年龄、籍贯等属性。所有这些属性均可以作为维度且进行任意组合，从而产生上万张各有业务意义的成本报表。当然了，如果有人坚持眼见为实，一定要我把这上万张成本报表都画出来，那我是没办法做到的。我用手指着月亮，你却盯着我的手。多口径归集和多路径分摊确实是一项比较艰辛的工作，不过这种艰辛通过多维度展现可得到足够的补偿，更何况后面还有数据分析和数据挖掘的红利，以及应用价值的惊喜，能有这些回报，所以付出是值得的。如果读者认可了这一点，那么作者的付出也是值得的。多维报表查询在实务中往往是一个递进过程。例如先查询各客户的成本，如表4-12所示。表4-12各客户成本发现某客户的成本异常后，下钻查询该客户各产品的成本，如表4-13所示。表4-13某客户各产品的成本发现该客户某产品的成本异常后，下钻查询该客户该产品的各部门消耗的成本，如表4-14所示。表4-14某客户某产品各部门的成本发现该客户该产品某部门的成本消耗异常后，下钻查询该客户该产品该部门各作业消耗的成本，并最终找到成本异常的原因，如表4-15所示。表4-15某客户某产品某部门各作业的成本可以看到，这是一个顺藤摸瓜的过程。之所以顺藤能摸到瓜，是因为这条藤是成本计算时的各条分摊路径相互交织并逐层递进形成的，否则不仅摸不到瓜，反而可能摸到一个大疙瘩。（二）多维表与二维表多维表基于数据仓库的数据模型，是"维度加指标"模式；二维表基于数据库的数据表或视图，是"字段加记录"模式。多维表和二维表分别通过字段关联和主键关联，可实现横向到边、纵向到底的查询。由于关联是无止境的，多维组合的数据量是指数级的，所以横向到边、纵向到底，理论上近乎横向无边、纵向无底。多维表和二维表的展现形式不同。多维表的展现形式如图4—37所示。表4-16多维表示例二维表的展现形式，如表4-17所示。表4-17二维表示例除了展现形式不同，多维表和二维表还有其他不同。二维表侧重反映流程化的业务过程，例如001号采购申请单采购某商品100个，二维表可查询执行采购申请已下达订单的数量80个，采购订单已入库的数量60个，采购入库单已开具发票的40个，采购发票已付款的20个。多维表侧重反映模型化的分析过程，例如某商品本月采购申请数量100个，订单数量100个，订单数量与采购申请数量不一定存在关联关系。二维表可展示很多业务属性，例如客户的发货地址、电话、传真、邮箱、联系人等。多维表从数据分析的需要出发，在模型中不一定包括类似数据。（三）多维表与报表模块的报表多维表与报表模块的报表，本来没有什么可比性，但既然都叫报表，我们还是对比一下。（1）多维表可下钻上卷，是活的；报表模块的报表是行列固定的，是死的。可以想一想，如果我们需要在不同的查询间切换，两者会有什么不同。（2）多维表不需要设置单元格公式；报表模块的报表需要设置单元格公式。可以想一想，如果一张报表有上万条数据，两者会有什么不同。（3）多维表的维度是自动维护的；报表模块的报表需要人工维护。可以想一想，业务系统有成千上万的客户或产品，如果增加了几位客户或几种产品，两者会有什么不同。（4）多维表是基于数据仓库的，计算可瞬时完成；报表模块的报表是基于数据库的，计算需从最底层取数。可以想一想，生成一张新报表所花的时间，两者会有什么不同。（5）多维表的分析是基于数据模型的；报表模块的报表分析是基于数据表的。可以想一想，如果需要进行不同企业、不同期间的对比分析，需要进行比重、比较、趋势分析，两者会有什么不同。（6）多维表的指标为支持不同场景的反复使用只需一次定义；报表模块的报表项目为支持不同场景的反复使用需要反复定义。可以想一想，如果有成百上千个不同的场景使用同样的指标，两者会有什么不同。（7）多维表不用写指标汇总公式、表间取数公式、计算稽核公式；报表模块的报表需要写汇总公式、取数公式、稽核公式。可以想一想，如果指标层级多，关系复杂，两者会有什么不同。报表模块仅仅是为了做法定报表，满足工商、税务、国资委等的对外披露要求，所以也许不应该进行这种对比。但实务中有的企业将报表模块定位错误，用于了内部管理，所以我们还是进行对比，以便企业能够将其重新定位。如果这种对比伤害了报表模块的开发者，那我就在此道歉。不过，我真不是故意的。针对需求分析制定的解决方案，其总体框架即多口径归集、多路径分摊和多维度展现，适用于所有类型企业的多维组合成本项目，但共性之外还有个性，具体到每家企业还需要进一步具体化，即结合每个行业每家企业的特点制定针对性的解决方案。也就是说，我们先谈解决方案的普遍性，后谈不同行业不同企业的特殊性。实践是丰富多彩的，场景是千变万化的，决定了成本的归集与分摊工作是错综复杂的。常说兵来将挡，水来土掩，对于每一个具体问题，阐述其解决方案总是相对容易的；而兵和水一起来，对于众多的具体问题，阐述一个统一的解决方案，则是相对困难的。为了阐述的方便，在这里对解决方案进行示例时，有一个重要的假设前提，那就是具体的某项费用，其归集口径是唯一的。如果没有这个前提，示例将极其复杂，几乎没有办法进行。那么这个前提存不存在呢？当然有可能不存在。例如发生业务招待费100元，有10元是归集到某位客户的，有60元是归集到某个部门的，有30元是归集到某个部门某位客户的。对于这样的情形需通过多口径归集解决，即归集到客户的要向部门分摊，归集到部门的要向客户分摊，这样等于将业务招待费100元归集到了"客户+部门"这个唯一的口径。这个已归集到"客户+部门"的业务招待费100元，就是示例的基础，它是客户、部门之外其他维度的共耗费用。示例不再考虑专属费用，因为无论是专属于客户的费用10元、专属于部门的费用60元，或专属于"客户+部门"的费用30元，都已经通过多口径归集，统一到了"客户+部门"这个唯一的口径，下面只用示例共耗费用的多路径分摊。简单地说，导致示例前提可能不存在的问题已经解决了，这一前提已经被创造出来了。它可以作为我们进一步向前讨论的基础，可以使讨论使用的示例是脉络清晰的。以下我们示例多维组合成本在不同行业的解决方案。
四 看看改变我们生活的中国公司
改革开放三十多年来，中国物质财富极大涌流，人民生活条件也有了极大改善。在这背后，工商企业发挥了主要的作用。但有些企业和品牌像流星一样在人们生活中一闪而过，有些企业和品牌则一直陪伴在人们左右，人们对于它的信任与好感也与日俱增，并且已经在人们心目中升华成一座丰碑。毫无疑问，那些堪称丰碑的企业都是由使命感极强的企业家造就的，在它们背后的驱动力量中也不缺少道义和道德的东西。目前，海尔集团已经成为全球白色家电第一品牌。1984年，还是海尔创始人张瑞敏第一次出国的时候，一位德国的朋友恭维地对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”这一句普通的恭维之词使张瑞敏受到了特别大的刺激，他心里有一种似乎在流血的感觉。他为现在的中国人还在坐享几千年前老祖宗“四大发明”留下的那点荣耀感到羞愧！这也使他想起邓小平说过的一句话：“一个国家如果没有自己的名牌，只有自己的加工能力，就会永远受别人的制约，受别人的剥削。就永远在世界上抬不起头来。”他发誓要为中国贡献一个世界级品牌。海尔集团起步于一个亏空147万元的街道小厂，经过十几年不懈的努力获得了长足的发展。1997年，海尔勇敢地向世界市场喊出了“海尔，中国造”这个口号。张瑞敏说，我们打出“海尔，中国造”的理念，就是要使我们的产品与“德国造”、“美国造”比高低，就是不服气，就是为了要长“中国造”的志气。根据最新统计数字，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，居全球第一。联想集团是中国计算机行业的一面旗帜，它成立于改革开放初期的北京中关村。在北京中关村附近聚集着大批科研院所，伴随着中国经济政策的放开曾涌现出一大批民营企业。联想集团从11个人、20万元起步，最初的名字叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，在很长的一段时间内既不超群，也不出众。在联想公司创办时，早已有一批经营得好的企业挺立中关村，最著名的有所谓“两通两海”，“两通”就是四通和信通，“两海”就是科海和京海。但二十多年过去了，只有联想还在挺立潮头，而当年笑傲江湖的英雄却早已不知沦落何处。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年一跃占据世界电脑销售量第二的宝座。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。当时中关村做生意的典型方式有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。按照这些方式经营公司，尽管也可以存活，甚至短期内还可以活得不错，但联想公司却没有那么做。1987年、1988年前后，联想公司高层也曾发生一场争论。有人主张把联想办成像科海那样的公司，在总公司下面设一大堆小公司，每个公司都独立做进出口业务，虽然每个公司都在做同样的事情，但是每个公司都赚钱。对此，柳传志坚决反对，他提出了联想集团的所谓“大船结构”。他说：“我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”很显然，联想当时就是一个志存高远的公司。阿里巴巴是目前中国最大的电子商务公司，它的发达也是有迹可循的。1995年，马云借了两万块钱，带领三个人开始创业，中间经历多次挫折，但最终一步步走向了辉煌。马云对于成功有着与众不同的理解，他认为第一只是结果，使命才是原因。2000年，马云曾到哈佛大学MBA班做过一场演讲。他把阿里巴巴能够存活下来的原因归结为三点：“第一，我不懂技术”；“第二，我没有钱”；“第三，我们不做计划”。他认为，技术、资本甚至战略都不是最重要的东西，清醒地认识自己的使命才是最重要的。别人认为应该帮助大型企业搞电子商务，他认为应该帮助中小企业成长；别人认为应该控制企业客户，他认为应该帮助企业成功。于是，他把阿里巴巴的使命界定为“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴致力于“让天下没有难做的生意”，改变了中国几亿人的购物方式，几千万家中小企业做生意的方式，同时也得以使自身迅速发展壮大起来。2010年8月，中国吉利汽车成功地收购美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司全部股权。一时间，吉利成为中国风头最劲的本土汽车企业。吉利的起点也不高，但吉利公司创始人使命感强、进取心强。2000年前，中国汽车的生产主要掌握在国企和合资企业手中，汽车的定价也处于半垄断状态。在当时，对于中国普通工薪家庭来说，购买轿车只能是一种奢望。李书福像一百年前美国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。有人认为，汽车产业是技术密集型、资本密集型产业，民营企业碰不得。但是李书福偏偏不信这个邪，他觉得汽车并不像某些人说的那样神秘。在2002年，李书福把汽车价格一步定到4万元以下，一举打破了汽车价格的半垄断状态，极大地推进了中国汽车进入家庭的历史进程。诚然，一些企业的使命仅是停留在口头上，成为企业标榜自己的一块金字招牌，但是更多的企业则是通过自己的实际行动，为自己的使命做了一个精彩的注解。正是中国这些富有历史使命感、社会责任感的企业，改变了和改变着中国人的生活，并创造了一个崭新的商业时代。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

四、我的一线观点
在2005年到2014年间，河南市场是娃哈哈的标杆市场，也是娃哈哈的第一大市场，在娃哈哈流行一句话：新产品推广看河南，河南看豫北。娃哈哈新产品在豫北能不能推广成功，直接影响着全国市场的成败。小陈陈在豫北的推广，最后没有达到市场预期的效果，娃哈哈也没有实现通过电商渠道开创网购时代营销新模式的初衷。对于娃哈哈小陈陈的市场表现，我认为不应该从单方面去评论，更不应该去指责娃哈哈对电商渠道的探索，而应该从客观现实或者比较务实接地气的观点来看待。这件事情如果让你来做，不见得你就做得比娃哈哈好。那么到底该怎么看待小陈陈这款产品和娃哈哈对互联网营销的探索呢？现在我就以亲历一线的所见所闻，还原小陈陈当时的推广活动，希望能给你更加全面的参考和营销借鉴。1.个性形象豫北市场在推广之前，就在郑州、洛阳、安阳、菏泽选择了校园、广场、社区、步行街、网吧等场所，对小陈陈的名字、口感、包装和价格进行了调研。调研回收了近千分问卷，据问卷结果显示，小陈陈名字和包装的美誉度都在93%以上。因此，站在消费者的角度，消费者告诉生产商，小陈陈这个名字很好，小陈陈的个性形象也不错。2.试探电商模式在新产品小陈陈的推广过程中，豫北市场当时也是极力配合线上活动，迅速跟进新浪、腾讯及京东和各种网络论坛，利用员工群体对小陈陈活动进行快速传播，如建立微信豫北公众号、豫北业务微信群，每天通过豫北公众号和业务微信群推送小陈陈淡定卖萌卡通和动态活动，这也是娃哈哈豫北市场第一次尝试对新产品开创网络渠道进行高频率宣传。比如，豫北微信业务群初次推送影响了1000多人次，这1000多人再次转播到自己的朋友圈，不包括经销商朋友，每天的影响人数至少也在3000人以上。3.广告诉求推广小陈陈的广告语“理理气，顺顺心，找我小陈陈”告诉小白领们遇事千万不要冲动，要淡定，不要郁闷。这种乐观积极的文案风格，是非常精准地锁定了80、90后年轻网民的广告语。在推广方式上，豫北市场也一改娃哈哈传统的电视广告轰炸模式，而是配合集团公司的线上新浪微博、腾讯微信展开“理理气，顺顺心”的互动营销轰炸。娃哈哈还在微信等H5自媒体上推出了“比谁淡定”的新闻内容营销，后台编辑们也很拼，每天推送一条整合全球各种淡定哥的画面，仅豫北市场就有1000多名业务员和几百名经销商在利用QQ、微博和微信进行活动信息推送接力，竭力宣导“生活要淡定”的品牌传播理念。线下则选择网吧、酒店、写字楼、步行街等年轻白领集散地，进行面对面宣传促销，如郑州的小熊网络会所，一天也能卖出128瓶小陈陈。4.不是策略不对，更不是逻辑不对娃哈哈豫北市场是娃哈哈新品推广的晴雨表。豫北市场在推广小陈陈时，一方面紧跟公司步伐，选择了PET包装小陈陈，在河南卫视、都市频道、电台，以及楼宇社区、路牌灯箱等地迅速投放广告，同时找新浪腾讯进行业务续接，开通豫北公众微信进行网络互动，可以说空中轰炸加网络进攻是全方位立体式的。另一方面，按照娃哈哈联销体协议，合作伙伴成员迅速报站发货，在终端便利店、社区门店、网吧、校园等地进行了快速铺货、买断陈列和促销拉动，小陈陈在线上的推广及当初的表现应该是值得肯定的。比如，当时最难耕耘的郑州市场，一个礼拜就有近万件PET包装的小陈陈铺向了终端，你随便到终端走走，小陈陈的见货率不说是90%，至少也是80%以上，在流动摊、烟酒店、便利店和大超市你都能看到它。小陈陈后来的表现不尽如人意也需要理解，至少没有像以前的格瓦斯、啤儿茶爽和HELLO-C那样，在市面上出现经销商低价抛货的情况，这个现象我想很多人都一定没有发现也没有看到，除了像我这样的知情者。娃哈哈豫北市场对小陈陈的操作，配合公司选择互联网与看家本领联销体的融合，大胆试探电商互联网渠道，狠抓90后年轻消费群体，从营销的角度解决了产品、线上、线下、谁来卖、队伍跟进、谁来买和产品促销的问题。如在校园市场，以郑州信息工学院为例，由地推人员进入校园做免品活动，告诉学生只要扫描微信公众号并关注，不仅可以免费领取小陈陈，还可以通过网上购买，下单后不需要走出门，就可以在寝室里喝到小陈陈，同时还有机会到娃哈哈参加社会实践活动，一天活动下来就吸引了478人。从试错营销的角度来说，产品策略和操作逻辑都不存在问题，因为娃哈哈不可能知道这款产品一定会成功，我想任何企业任何人都不可能知道，这也验证了试错营销的试错步骤和假设方法。如果非要把它和小茗同学、营养快线、六个核桃等案例进行对比，这无异于像昨天你能打胜仗，今天再给你同样的地盘和枪支弹药，你未必一定能打胜仗是一个道理，因为今天的市场环境和消费理念都已经变化了。所以，我们在事后对娃哈哈小陈陈的推广活动及策略进行妄断和推测，都是不负责任的，是在别人伤口上撒盐，我们必须客观、实际、公正。5.小陈陈表现欠佳的真实原因关于娃哈哈小陈陈表现不佳的原因，从豫北市场对小陈陈推广的实际操作情况来看，我以一名亲身经历者的身份归结如下：（1）售后无暇顾及娃哈哈小陈陈退市的主要原因就是无力顾及。细心的朋友会注意到，小陈陈上市时，娃哈哈正在推广增量新包装的AD钙奶“找回你的童年，还是那个味”的活动，线下的活动基本都是把小陈陈和AD钙奶的活动放在一起做的，无论从产品增量和推广难度上，都会自然侧重于AD钙奶而轻小陈陈，更何况新包装AD钙奶都还没有真正拉起来，又推出来“新鲜的来一榨”，在这里用不能集中精力都说不上，只能说是无暇顾及。这也是娃哈哈联销体八大经典战略里面产品矩阵的利弊。小陈陈的退市，跟娃哈哈近几年推出的新产品如冰糖雪梨、思慕C、启力、格瓦斯、咖啡可乐、啤儿茶爽、乳酸菌等的结局类似，由于新产品推出速度快，无论是业务人员、经销商还是管理层，根本就没有精力照顾到每一款产品，因此这些产品都是大起大落，刚推出时市场表现热闹，随后销声匿迹。（2）线上线下错位小陈陈上市推广时，在线上主要推广的是罐装产品，线下渠道商大部分都是推广350ml瓶装产品。表面上看这与产品推广成败没有多大关系，但是要知道，电商渠道销售最主要的环节就是怎么能快速把货送到消费者手上。京东还是想借助娃哈哈的联销体来解决，也就是只要通过京东商城下单，售后就能从娃哈哈分布在全国的联销体成员库里拿货快速配送，由于很多联销体成员库里都没有罐装的产品，不能做到迅速送达，这样一来就逐渐拉远了产品与消费者的距离。更何况小陈陈属于饮料，属于即喝即买型产品，消费者消费图的是方便快捷，你想喝了，或者口渴了，需要立即解决，你会愿意通过电商渠道购买吗？不会。你会迫于急需而选择其他产品满足即时需求，这种线上线下的产品错位，以及产品的本质特性，也是导致消费者疏远产品的原因之一。（3）经费权回收不敢压库小陈陈本来第一轮销货还可以，但是从业务员到客户再到管理者，人为的都不敢吃库存甚至于不吃库存。因为从2013年开始，整家公司把市场主管对市场活动经费的权利都收回了，市场主管要促销费用必须打报告，就算市场销货产生的结余费用，市场主管也没有自主使用权。一旦压库出现滞销，市场管理者不仅没有活动经费来及时促销，还要承担经营责任。这几年娃哈哈推出的新产品，如思慕C、咖啡可乐、啤儿茶爽、冰糖雪梨、启力和格瓦斯等，一开始市场表现都很好，于是业务员和客户都按照联销体要求迅速大量吃库。随后由于市场表现不佳，又迅速低价促销甩卖，各位主管自己手里都有大把的促销费用，能迅速解决产品滞销问题，但是现在没有了，所以都不压库了。（4）产品价值不清楚小陈陈上市之初，娃哈哈通过电商渠道和现代信息渠道，告诉大家小陈陈是针对现代人容易烦躁、着急上火的特点于2014年初全新推出的一款陈皮青梅植物饮品。在这里，娃哈哈小陈陈除了试探电商模式，更重要的是告诉大家小陈陈“采用非药物性食材陈皮与青梅作为原料，将两种传统功效食材美妙结合，帮你健胃促消化”。但是娃哈哈的广告诉求中，始终没有把“健脾开胃，促进消化”这个非常重要的消费价值清晰地传播给消费者，没有给消费者说清楚小陈陈到底是干什么的、消费者喝了有什么价值。这个价值没有融进消费者的心智，这也是导致小陈陈退市的致命弱点
（2）他给我们带来了什么
芮恩施认为：近代政府”最重要的机能就是以租税自给的机能和自卫的机能；抓住私人的财产以供给国家，是执政权者与个体的公民或被治者最常发生直接的、而且往往是痛苦的接触之点。”在芮恩施看来，不论国家还是租税，从本质上都是恶的。“成功的强盗，许人民纳多少贡品，然后饶恕他们，保其不另受侵犯。起初纯粹是强盗的队伍，因此反而成了保护者；开始是脏品，以后渐渐变为租税，以酬报所做真正的事务。”就是关税（Tariff）这个字，也是沿于西班牙的一个城名（Tarifa）。这个城最早是海盗的巢穴，凡是经过的船只，只能对他们进贡之后才能通过。”最初的时候，人民出这种贡献是由于必须，因为若不贡献，就要被那些强盗抢劫；但是贡献以后，则受他们的保护，不至于在有其它强盗来抢。不久，盗群们发现保护的事业，还比抢劫的事业有利的多，因为它能供给一种长期的收入；而且更是稳定的职业，强盗的领袖，随后对于他们所保护的人之福利，也发生了利害的关系。”这一精辟的观点，很容易让我们想起美国杰出经济学家曼瑟·劳埃德·奥尔森关于”流寇”与”坐寇”的论述。奥尔森认为，某位理性地追求自身利益的个人、或某个拥有相当凝聚力和纪律的组织，如果能够获得特定社会所有产出增长额中相当大的部分、同时会因该社会产出的减少而遭受极大的损失，则他们在此社会中便拥有了共同利益。共同利益给所涉及到的人以刺激，诱使他们关心全社会的生产率并努力提高之。拥有共同利益者的利益实现，不仅是力求获得社会产出品的更大份额，而且还需要扩大该社会的总产出。与之相对的是拥有”狭隘利益”的个人或组织。鉴于它们只能享有或丧失社会产出增减量中的微不足道的部分，故他们对增加社会产出毫无兴趣，而只是热衷于再分配上的争斗以寻求该社会产出的更大份额，甚至不惜损害社会福利。依据这样的逻辑，只要存在共同利益，即使是早在君主专制国家，统治者或统治集团都会尽可能地从长计议，保护个人权利，寻找那最优税率税则对臣民征税，而不会采取竭泽而渔的掠夺政策，以保证其收入的长期最大化。在保罗·S·芮恩施看来，在近代公共政策中，征收租税只能根据那个理由，说是一种贡献，所以偿付一切对于全体社会有益的公共费用者。它也不复为任何阶级特权，籍以征收这类贡献，以损社会以自肥。更有一个根本的主张已经成立。就是社会既然给政府以财政上的供给，自有一个不可毁弃的权利，就是处理此项供给所举办之事业，须有他们的代表在内。“无代表不纳税”为近代政府之基本原理。“在自由政府发展之中，人民对于租税为其必要与公平未曾明示以前而加以抵抗，实为进步主要的原因。”在强调纳税人的基本权利之后，芮恩施同时指出，”公共对于租税的同意权固属紧要，然在他方面公共也应当见到近代政府苟不增加用费，一切进行都不灵活；若不与政府以正当的税源，则政府将逼不得已而趋于采用种种危害国家之财政独立之急救方法。”接着，芮恩施还提醒我们，决定近代租税政策有几个原则：一是征收规费不可消耗租税之大部分，用今天的话说，就是要注意征收成本；二是任何租税，其额不能太高，否则，则会阻碍它本身所依靠的工商事业的发展，或者鼓励偷运等其它不合法的避税举动，即税负不能太重；三是征收一种租税，如果妨碍、困厄或耽误商业的进行，就不是帮助国家，就是害国家。提出这三个原则之后，芮恩施认为，聪明的办法应当是将那些征收最容易而征收成本最低的税划归中央政府，这样，只需少量的人力就可以征收。而应该将一些直接税归于地方征收，因为这些人熟悉地方财政状况。芮恩施指出，直接税具有这样的特点，因为”直接税是人民最容易看见、最容易觉得的；所以反抗较多，征收亦较间接税为困难。按健全行政说起来，征税的时候应当使人民知道所付的是什么税；政府费了人民多少钱做什么，这些税收所用在什么地方，是哪些款目。”而这一特点，在过了几十年后，才被日本税法学家北野弘久先生概括为“税痛说”，即直接税比间接税更容易引起纳税人的”税痛”，但也最容易唤醒纳税人的权利意识。另外，芮恩施还向我们介绍了“用税”制度，即预算制度，因为”这样的办法，使各种国家行政的费用有精确的计算和测量，按照确切可靠的税收，为一个适当的分配。各部的用费，得配置适宜，免了重复；按照某种事业，较其相对的重要，通盘打算。”同时还介绍了与租税有着紧密关系的制度，诸如公债、币制等，并强调指出，”国家对于人民最重要的责任，就是适当地保护他们不受外面的攻击，而在国内的生命财产也不受侵犯。”
第九章 以“问”启发员工主动性
人在进行语言交流活动时，用得最多的方式就是“问”与“答”，相互之间的一问一答，应用得当，能使诸多难题迎刃而解，能使深积的矛盾烟消云散，能使封闭的心扉豁然开朗。然而，问之不当，也会使人心生不满，矛盾大增，或勃然大怒，火冒三丈，甚至大打出手。领导者使用恰当的启发式提问，远比进行责问效果好。“问”之经典当属《论语》，它首开中国以问、答的形式成文的先河。《论语·卫灵公》中，子贡问曰：“有一言而可以终身行之者乎?”子曰：“其恕乎!己所不欲，勿施于人。”孔子与学生的一问一答，道出了人生应该遵循的品德大道。其实，不管是生活、工作，还是人际交往都离不开问与答的交流形式，没有了问与答，我们很难想象交流或者说生活会变成什么样子。本章我们将讨论如何以问、答形式实现挖掘智慧、增进信心、启发主动。
实效出真知
本书是关于一位销售经理多年在销售前线打拼、历经风雨、不屈不挠，转变为优秀职业经理人的故事。我与蒋军认识多年，我认识他时，他还只是个销售经理，他最让我欣赏的地方就是对工作的热情与负责，兢兢业业，一丝不苟。当我知道他要出书的时候，我并不觉得惊讶，因为我知道实效出真知。现在中国的营销书籍“满天飞”，而质量却良莠不齐，且实效性不强。而本书是作者实战经验的总结，从一线销售的角度出发，以笔记的方式呈现出来，从事销售的人读起来会感觉亲切。书中的营销案例都是真实的，解决方法也实在有用。例如，经销商管理的问题，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商就有什么样的市场。同样的产品、同样的价位、同样的广告投入，甚至是基本相似的市场环境,有的经销商能把市场做得“风生水起”，而有些经销商的区域市场却可能一败涂地。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样——中国的经销商很烂，而是我们对经销商的管理工作太不扎实了。本书有关团队管理的论述，相当有说服力，我个人也非常认同。团队管理工作是一种高瞻远瞩、沟通与协调的艺术。优秀的管理者不应该把自己看成是高高在上的领导，凌驾于员工之上，而应该将自己融入团队，充分发挥自己的核心作用，让整个团队凝聚力更强。管理者不仅是领头者，更是执行者和教练。不管是管理者还是员工，都是企业团体不可或缺的组成部分，只有以身作则的管理者才能带领团队做得更好。这些观点我相信一定会引起读者的共鸣！企业的各项工作最终是以获取市场为目的，销售是实现这一目标的关键。销售部门是企业最直接的效益实现者，在企业中有举足轻重的地位，销售工作的成功与否直接决定企业的成败。那么销售经理作为销售部门的负责人，应该具备怎样的素质才能做好呢？蒋老师在本书中会给大家带来答案。虽然我在营销界打拼多年，也出版了不少书籍，但读完本书真的令我别有一番体会。本书生动有趣，是一本不可多得的营销实战宝典。你读完之后一定会受益良多。采纳品牌营销顾问有限公司总经理朱玉童2012年6月25日
二、发展演变
产业园区的内容丰富，市面上对于产业园区的升级迭代有很多分类，都是按照建筑形态和功能分成1.0、2.0、3.0、4.0甚至是5.0版本，但笔者认为，产业园区不管如何迭代升级，形态如何变化，核心还是“产业”，从产业、城市、人口的融合程度可分为以下三类。
四级文件××-04-011记录总表
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