热门：快消品零售营销老板
3.3 经营模式必须不同、不同、不同
如果你经过筛选的商机，既是最真实、最强烈的需求，又是最合适、可操作的商机，那么接下来就是能否将市场客观条件和自己的主观条件结合起来，聚焦形成一种独特的差异化经营模式。对于商业来说，最重要的是不同、不同、不同。你要想成功，就要与众不同。差异化就是不同，就是特色。没有特色就没有市场，而且特色应该是明显的、唯一的。 同样经营百货，沃尔玛以其“天天低价”形成了自己物有所值的风格。“好事多”是沃尔玛唯一害怕的会员制零售连锁商店，它的使命是开发一个高端商品低价销售的细分市场。它给出零售业最高的工资与福利，同意顾客无条件退货：不要发票、无需解释、没有时间限制。“好事多”的经营理念是：依法办事、关照顾客、关照员工、减少顾客的选择。 差异化的方法怎样才能做到差异化呢？从价值链的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售、服务五个环节，和支持系统的企业基础建设、人力资源管理、技术开发、采购等方面寻求与众不同的做法。菲利普•科特勒提出从产品、服务、人员、渠道、形象五个方面实行差异化。我们根据市场新的发展趋势提出了理念和信念的差异化方法。（一）产品差异化产品差异化包括形式、特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计等方面的差异化。 一种药品，可以因为药剂数量、形状、涂层和用药时间产生差异化。同样是治感冒的药，百服宁用深橙色、蓝色两种颜色区分日服与夜服药品，解决了白天服药不头晕，夜晚服药有利于睡眠的问题。 （二）服务差异化服务差异化包括订货方便、交货及时、安装便捷、顾客培训、顾客咨询、维修、多种服务等方面的差异化。海尔要求维修工自带塑料鞋套、24小时随叫随到，使自己的服务与众不同。不过，企业一定要统一服务规范，服务体系能够复制。（三）人员差异化人员差异化包括能力、资格、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通等方面的差异化，利用知识与能力解决顾客的问题，成为差异化营销的重要手段。 奥维斯公司通过创办钓鱼学校、传授飞蝇钓鱼技术支持它的零售店的销量。美国米利肯公司生产抹布，其产品与其他商家并没有差异，但它的价格却比别的产品高，原因是它能够提供独到的咨询服务，如帮顾客开展推销员培训、提供有关市场前景与促销材料、提供联机计算机订货和运货优惠系统、替顾客做市场调研、支持车间卫生改进工作、让自己的推销人员参与顾客行动小组。 （四）渠道差异化渠道差异化包括覆盖面、专长和绩效方面的差异化，企业要注意开辟邮寄、网络、商业信息、互动电视等新的销售渠道。美国米利肯公司专门生产“车间毛巾”，卖给工业清洗商，工业清洗商再租给最终用户，将一个大路货商品变成高增值的、与众不同的商品。（五）形象差异化形象差异化包括标志、媒体、气氛和事件的差异化。 被咬了一口的苹果公司的商标，常常引起人们的追问，为什么苹果被咬了一口？这或许恰恰正是当初设计苹果商标的人希望达到的效果。而熟悉苹果背景的人将它解释为代表了活力和朝气，可以引起人们的好奇心并产生疑问。不过，苹果公司最早的Logo恐怕已经没有几个人知道了，当年的Logo是牛顿坐在苹果树下读书的图案，上下有飘带缠绕，写着AppleComputerCo.等字样，外框上则使用了英国诗人威廉·华兹华斯的短诗。不过这个牛顿徽标只用了很短的时间，乔布斯嫌它过于复杂，不容易复制传播，于是就有了今天的这个被咬了一口的苹果商标。据说，在英文中bite“咬”与Byte即计算机的基本运算单位字节同音，隐含着数字化的时代特征含意。 （六）理念差异化许多公司追求经营理念差异化，如劲酒的“劲酒虽好，可不要贪杯哦”；柒牌男装“男人就应该对自己狠一点”；中国农业银行的“大行德广，伴您成长”；中国建设银行的“善建者行”等，企业要实施多样化的服务，时刻顺应顾客需求的变化。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。 随着市场变化而差异化差异化不是简单的求异经营，而是要随着市场的变化，顺市场之势而为，适时地在可能的方面实现差异化，形成特色鲜明的经营模式，让顾客一眼就能辨别出来，产生认同甚至赞许，从而购买你的商品。 享有“百货王”美誉的西尔斯集团，历经百年不衰，其秘诀就在于：紧跟市场随机应变，不断形成新的经营模式。美国百货行业一百多年来的新业态，基本上都是它引领的：百货商店超市化，超级市场百货化，零售商店连锁化，购物商场郊区化，传统商店网络化。它采取采购促销集权管理和销售部门分权管理的模式，统一采购促销，巨额的促销费用分摊到每个商店就比较少了、成本大大降低了、规模报酬优势十分明显，全国联网又方便了顾客异地退货。为了达到物美价廉的目的，西尔斯采取与其他商店不同的定价策略。首先，西尔斯决定需要采购的商品及原料的种类，并根据实际情况自己决定采购底价，不准突破其价格界限。其次，西尔斯70%的商品由各分公司根据总公司提供的设计、原材料、生产规格、包装模本生产，生产的全部商品加上西尔斯的注册商标。拥有自有品牌、保障其核心竞争力是西尔斯百年不衰的秘诀之一。哈佛商学院的一位教授，专门研究服务业的利润链，曾经做过拉斯维加斯哈拉斯赌场的顾问，后来公司聘请他担任哈拉斯公司的首席执行官，他申请了两年的学术假，来到拉斯维加斯，改变了赌场的经营模式。他取消了过山车和明星表演，把全部经营放在41000台老虎机和1100台赌桌上，2003年创造了43亿美元的销售额。他认为赌博归根到底是一项娱乐活动，因此，他用13架飞机专门接那些四五十岁的人到赌场娱乐。尽管他的销售额略低于凯撒宫，但他的利润却是凯撒宫的六倍。
第三节计划
计划是提议的实现某种目标的方式。项目团队为项目的各个方面制订计划，并/或将所有这些信息整合到整体项目管理计划中。计划通常是书面文档，但也可能展示在可视/虚拟白板上。
3.消费分析：由面子引发的“被迫性”体验消费
越是市场化的社会，消费越讲究，之前对官员的讲究逐渐减少，纯粹的商务及朋友间的讲究逐渐扩大。自2013年起，反腐力度加强，“灰色消费”的影响浮出水面。除了重要节假日的旅游游客量下降20％左右外，其他景区旺季的游客量也在大幅度下降。２０１３年年初，我们在安顺调研，对娄家湖进行战略定位策划。在考察中，我问导游国家反腐政策对游客量有什么影响。她说：“影响巨大，我们现在参观的景点的游客量下降了70％，有的景点的游客量下降了30％，总体而言，各景点的游客量平均下降了50%～60%。”这些一线数据比相关的统计数据直观，也超出我们工作室专家的想象。通常，我们在分析反腐力度的加强对游客量的影响时，得出的结论往往是，反腐力度的加强最多使游客量下降30％，但事实远比我们想象的严重。反腐是必要的，否则大家都会比拼高档消费。我的工作室战略定位策划的数个商业地产开发商（多是商业街）曾就高端消费和中低档消费的选择问题和投资商进行过激烈的研讨，那些最终采纳我们的意见，走中低端路线的投资商们很高兴。因为适应市场，客流量、营业额不降反升。2013年初，笔者工作室的专家戴欣明、吴若末、戴方明在贵阳安顺屯堡进行调研往年这个时候，这里的游客很多。而如今，整个景区一上午就几拨游客，其中一拨游客，和我们一样，是来此做工作调研的。午饭时间，导游讲，往年游客就餐前要预订餐厅，而那天，从头到尾只有我们一拨人在吃工作餐。反腐的影响是暂时的，因为反腐虽然抑制了“灰色消费”，但却促进了消费结构的变化，大众消费开始抬头。特别是在国家狠抓内需的情况下，大众消费“热”起来，之前的高端消费场所也被迫“放下身价”，开始向大众开放。高端消费场所的这种做法带动了大众消费，使消费者的选择增加了，这很像80年代在最早开放的城市广州，普通大众也可以到五星级大酒店喝早茶。尤其值得注意的是，中国是人情世故非常丰富的国家，“灰色消费”会被“面子”消费取代。人们会为了各种各样的“面子”去买单，经济发展的越好，越要顾及这样的“面子”，“面子”将成为新的消费动力。当然，这是正常消费，也是市场化的必然趋势，只是这种消费夹杂着中国特有的人文因素，而这种人文因素在战略定位上表现为体验，所以要区分“灰色消费”主导下的体验和“面子消费”主导下的体验，在不同的城市、不同的区域，这两种体验也是不同的。我们要学会观察这些差异，并根据这些差异做出调整。
第五节塑造代理朋友圈内容的8个方面
我们经常听到“发圈收钱”“发圈卖货”的说法，其实就是微商团队长通过打造自己的朋友圈内容，吸引朋友圈里有需求的微信好友成交产品或服务。这其中的销售秘诀就是必须先了解客户需求，根据客户需求做好朋友圈内容，才能吸引客户成交。而作为微商团队长，角色的成长决定了主要任务的转变：由售卖产品转为招聘代理商。微商团队长应该如何招好代理商？首先，明晰代理商的需求——赚钱；其次，规划朋友圈内容，塑造朋友圈内容吸引代理商。所以，想要吸引并招收代理商，朋友圈内容应该包括以下8个方面：收款图、个人真实生活、发货图文视频、培训、引流、代理商出货、代理商进步和感恩的截图、品牌产品。
四、创新运营模式
丁香医生负责人杨泽方曾这样说：“我眼中的诊所发展应该是医疗服务学台湾地区，技术学美国。”那么台湾诊所有哪些创新呢？或许创办专注于糖尿病管理的台湾地区游能俊诊所的发展值得借鉴。游能俊是宜兰爱胰协会理事长、宜兰糖尿病暨慢性病照护委员会委员，月服务1800位患者，在糖尿病慢病管理领域有丰富从业经验。他认为，在台湾地区开诊所，并没有那么难。医疗是一个改变的过程，如果你看医学新知，每天的知识都有更新，而整个医疗进程又比较缓慢，比如治疗方法，以前只是提供什么样的治疗，现在还要强调产出价值。随着信息化越来越透明，医生也从单兵作战，变成了团队作战，尤其是糖尿病的健康管理。在诊所是有一个团队做糖尿病管理，包括护师、营养师、医师、药师等。现在台湾地区有37%的诊所进行糖尿病管理，当然也有医保的引导。诊所数量也从4000多家成长到6000多家，所以加速是很明显的，其中真正做糖尿病照顾有团队的有400多家诊所。他至今都记得，刚创业那会儿，曾有前辈关照过他：“开一家诊所，你都不打点滴可怎么活？”“以后我们老人会越来越多，慢性病越来越多，因此我要走一条不一样的路。”后来，这个长辈每次见到他都非常欣慰，并说：“我当年的担心是白担心，你走这条路是对的。”在创业这些年里，诊所团队内只有2人离开，一位是在创业最初非常艰苦，工作常常24:00都没有做完然后离开；另一位是不适应诊所的工作。目前团队从最初的14人变为34人。那如何做人员调配？据知，一般3个糖尿病人，游能俊会聘任一个专职的护士和营养师。因为营养师跟护士的领域学习不同，指导用户饮食。比如，一个糖尿病患者来诊所看诊，医生如果要打动患者做一些学习交易，而不开口是没有用的；医生只看血糖，不问患者怎么吃、怎么运动也没有用；医生不说什么运动可能对患者的脚有帮助，这种医患沟通也是有欠缺的。因为通常患者的理解是我来看医生，你今天叫护士、营养师做，做医生不点个头，那效果是差的！所以在学习上不断扩大医生的专业领域，是很有必要的。另外，还需要用言传身教的方式去引导患者，加入到医生的健康管理。比如每天我们吃饭、运动都拍照，并在结束后测血糖，以此让患者也养成这种习惯。这样做既能用自身的身体体验去打造慢病管理文化，又能深入体验患者做这些事情的感受，可谓一举两得。那怎么让医疗高效率？这个是一个积累的过程，需要做精准决策和数据的完整。同时医生的经验也要丰富，团队作战很强才行。因为医生的决策患者不见得买单，那团队协作跟病患做培训，靠组织文化影响。所以，游能俊的诊所一般在诊疗之前，所有的数据都收集完给医生，糖化血红蛋白大约40分钟出结果，台湾地区的医保有云端，可以了解病患的过去用药情况，起始非常高效。来一个患者，医生可以直接对患者说：“我知道你吃了多少药，效果如何，要不要选择添加胰岛素？”诊疗后，医疗服务并没有结束，患者到药师取药。如果他是胰岛素治疗者，通常会接受案例追踪，这个是不用付费的案例追踪，诊所内有外围周边的一些转接的服务。到不同的科别，如眼科、心脏科、肾脏科。虽然到2018年，该诊所在台湾创立已13年，但是游能俊认为，创业之初不容易，而坚持初衷会引领你一路走下去。如果只是在商业上算计的话，终究会力道不足的。
1.国家政策
在2022年成功召开的二十大中明确指出：加快发展方式绿色转型。推动经济社会发展绿色化、低碳化是实现高质量发展的关键环节。加快推动产业结构、能源结构、交通运输结构等调整优化。完善能源消耗总量和强度调控，重点控制化石能源消费，逐步转向碳排放总量和强度“双控”制度。推动能源清洁低碳高效利用，推进工业、建筑、交通等领域清洁低碳转型。坚持交流互鉴，推动建设一个开放包容的世界；坚持绿色低碳，推动建设一个清洁美丽的世界。2017年至2021年，我国万元国内生产总值二氧化碳排放连续下降，其中2019年年底提前超额完成2020年气候行动目标。在2020年，我国提出新目标，二氧化碳排放力争在2030年前达到峰值，并在2030年实现单位GDP二氧化碳排放较2005年下降65%以上。近十年来，我国清洁能源不断布局，风电、水电、太阳能等清洁能源的装机量逐步扩大，尤其是太阳能发电装机总量十年增长88.6倍。与此同时，煤炭消费比重下降到56%，是历史上下降最快的时期；非化石能源占比达到16.6%。数据显示，我国煤炭消费占比从2012年的68.5%下降至2021年的56.0%。同时，2021年清洁能源消费占比较2013年提高10.0%；2021年，天然气、水电、核电、风电、太阳能发电等清洁能源占比超过总量的四分之一。图22-1二氧化碳排放下降趋势由此可见，绿色、低碳已经成为不可逆的大方针。在物流领域，在仓储管理环节进行绿色能源的使用、节能管理，是符合大政方针的。这是仓库节能管理，在国家政策层面的重要意义。
3.2.10评估机构在并购中的作用有哪些
评估机构在并购中主要是对资产进行定价，以确定一个各方能够接受的合理的交易价格。具体而言，更多的是应客户的需要，提供合规的评估报告。同时依据《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等规定，出具资产评估报告。例如《上市公司重大资产重组管理办法》第十七条明确规定，资产交易定价以资产评估结果为依据的，上市公司应当聘请具有相关证券业务资格的资产评估机构出具资产评估报告。
一、模板与工具
（一）活动说明1.模板表6-21活动说明模板活动名称操作岗位输入活动描述输出模板/工具主导参与2.定义说明活动：活动是由单个责任角色主导完成，有明确的输入和输出；活动之下是任务，任务是由单个责任角色完成，活动进一步拆解规范后形成的内容。主导岗位：表明对活动执行结果承担唯一责任的岗位/角色，在活动执行中占主导地位。参与岗位：表明参与活动执行的岗位/角色，在活动执行中占配合地位。输入：活动执行需要的材料、资源及信息。活动描述：定义活动的执行方法与规定，用于指导与约束活动执行岗位操作。输出：作为活动的结果生成的结果物，通常是实物或信息，也可能是它们状态的改变。模板：模板是可复制、可参考的东西，包括实物与信息。模板的目的是帮助活动执行人员节约时间，避免重复劳动；模板让活动执行人员跳过思考过程，直接套用成熟的框架，直入主题，提高工作效率。3.操作指引​ 活动名称取自流程图，要求严格保持一致。​ 对每一个活动要指定唯一的责任人，即主导岗位/角色。如果活动执行涉及多个岗位/角色时，一定要从中找到主导人，其余的都是参与人，否则就会出现共同负责，等于无人负责，就容易出现扯皮。主导岗位/角色也要与流程图严格保持一致。活动主责人有权定义参与角色在活动执行的工作要求，以保证活动执行的结果。​ 识别活动所需要的输入，重点关注输入的传递是否顺畅，要求能够实现由输入提供者在输入产生时，第一时间触发输入信息及时传递到活动的接收者。如果输入质量影响到活动输出结果要求时，该活动的主导岗位要向输入提供者提出明确的要求，最终要体现在输入产生活动的定义中。​ 活动描述：根据企业流程管理阶段（初级、中级、高级）选择不同的描述要求。要求太高了就会引起大家的抗拒，也不切合实际。就算是分了不同阶段，在同一个阶段也需要循序渐进，持续迭代，才能输出一个高质量的流程设计。高质量的流程设计的威力是巨大的，会释放出巨大的生产力，不仅为公司带来效率提升，还可能会成为竞争力的来源。如果在初级阶段，即企业刚导入流程管理时，重点解决责任落地的问题，确保责任落实即可。这不是一个低的要求，如果能够做到，企业跨部门流程就能够保证运作顺畅，扯皮的事件很少发生，组织的内耗会大幅降低，各部门就能够围绕端到端业务流程打胜仗而集体奋斗，都会主动思考：如何获取全流程成果最优，而不是某个环节、某个部门成果最优。很多时候，企业抱怨协同效率低，问题的根源就是没有基于流程定义清晰职责，个体的责任没有界定并履行到位。团队协同是针对责任/职责界定之外的例外事件才需要的。描述的要求为：①定义活动输入与输出及接口关系（明确输入输出如何从产生者传递到接受者），重要的输出要定义模板，如果没有定义输出模板，则要从质量管控的角度提出输出所包括的关键要素。比如某公司对会议纪要输出的定义，要求包括会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况；主要议题及决策事项；审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；其他参会人员的意见；主要分歧意见；会议最终形成的决议及行动计划。再如，某公司对于审批意见输出定义，要求为：同意、不同意、有条件同意。②描述重点：What，要执行哪些任务？如该活动由多个岗位/角色共同完成，一定要把各岗位/角色之间的职责分工说清楚。日常工作中，经常听到员工抱怨部门/岗位之间扯皮，将职责界面梳理清楚唯一的方式就是在活动说明中，因为每个活动有唯一的责任人，即主导岗位/角色，他会来定义涉及参与人员的工作职责。我的观点是，在活动层面职责一定要定义清晰，做到黑白分明，不可有灰度。笔者曾看到一家公司的物料调拨流程，他们的是多个跨省基地，同时存在成品、半成品、物料等，由于计划不准确，产生大量跨基地的调货行为，一个月的调拨运费40万~50万元。同时，由于配送计划由计划管理部下达，没有充分考虑实际装车需求，存在大量零担发运，给公司额外增加了100多万元的发运费。把流程文件打开一看，这两项费用找不到责任主体，所以没有人关注，也不会有人推动改善。笔者采取的做法是先让责任归位，将调拨运费的责任交给计划管理部，本质是由于他的计划不准确导致的，与他的责任制考核挂钩。而将零担发运带来了运费增加责任交给物流的调度承担。同时，要求计划部门只安排周发运计划，具体到每一天的发货计划由物流调度来负责。如果企业到了中级阶段，即导入流程管理有2~3年，企业已经建立了流程管理的基本认知，能够基于流程解决跨部门/岗位协作的问题，表现为流程运作很顺畅，扯皮的事情很少发生。跨部门协同问题解决了，企业的协同效率高了，但不能保证流程执行的效果与效率，因为流程中的每个活动未必能够执行到位，未必能够保证质量。对于中级阶段，活动说明描述要求如下：在初级阶段的全部要求基础上，迭代到规则清晰。达到第一个阶段：责任落实，就实现了组织与岗位围绕流程成功而运作，这会释放出生产力，将组织内耗大幅地降低。但本质上流程运作的模式没有发生改变，改变的是组织运作方式，让组织更协同，让组织更瞄准流程的价值方向去奋斗。但这不足够，就好比创业型公司，业务简单、组织简单，流程就是端到端拉通的，但没有竞争力，因为流程本身的运作方式不先进。到了中级阶段就需要朝两个方向迭代：规则清晰。我们经常说要用流程来解放管理者，让管理者从例行的工作中解放出来，把例行的工作交给流程。但为什么流程梳理出来了还是交不出去？原因很简单，流程太空了，没有将其中的规则梳理出来，并进行标准化，将最佳的规则固化下来。推荐大家看一篇文章《流程之眼——业务规则》，来自李忠华的公众号“供应链道场”。李老师认为，流程的很多要素都不会被忽视，但业务规则是最容易被忽视的；其他的要素都可以借鉴甚至抄标杆的作业，但业务规则是最个性化的，最依赖公司业务特性的，最体现管理意图的，业务规则是流程之眼！在百库文库《指南——业务规则》一文中对业务规则的定义为：业务规则是必须遵守的策略的声明或必须满足的条件。业务规则是对如何操作业务（包括业务工具）的各种要求。它们可以是业务需要遵守的法律或规范，也可以表示选定的业务构架和风格。该文章将业务规则分为约束规则和推导规则两类，具体如下：①约束规则规定了限制对象结构和行为的策略和条件。​ 激励和响应规则对某一行为进行约束，方法是通过指定何时触发该行为，以及是否必须满足某些条件才能触发该行为。​ 操作约束规则规定了在操作前后必须符合的条件，确保操作正确执行。​ 结构约束规则规定了有关类、对象和它们之间关系不可违背的策略和条件。②推导规则规定了从一些事实经过推理和计算得到其他事实的策略和条件。​ 推论规则规定如果某些事实为真，则可以推出一个结论。​ 计算规则通过处理运算法则（一种更精确完善的推论规则）得出结果。以上描述更多的是IT视角。从业务及管理视角来看，常见的业务规则有：​ 相关定义、明确的范围。​ 流程触发规则。​ 分层分级规则、定量计算方法公式、判别原则逻辑方法等。​ 分授权规则（业务权限、财务权限、人事权限）。​ 输入物技术/管理标准、要求、方法等。​ 过程操作相关规则：技术/操作/管理标准、要求、方法等。​ 输出与技术/管理标准、要求、方法等。​ 能力技术/管理标准、要求、方法等。如果缺失业务规则，就必然依赖人，就必然要事事请示、层层上报，必然领先管理者与专家的指导，必然效率低下，将管理者耗在例行的工作中。如果缺失业务规则，就必然给操作者留出了空间，就必然由于操作者能力或意愿的问题，带来种种风险，导致流程业务结果不可控；也必然导致公司高度依赖于牛人，伴随着人员流动，业务会有剧烈的波动，政策导向会左右摇摆。相反，如果有了规则就好办了，流程运作就变成了照章办事，不需要请示，不需要审批，快速地就通过了；有了规则就可以加大向下授权的力度，让决策重心前移至一线，大幅提升流程面向市场的反应速度；有了规则，就可以大幅提升IT的生产力，最大化地发挥自动化的价值，实现少人化，大幅提升人效。我曾在一家企业通过将自动化做到极致大幅提升了公司的人效，自动化项目包括自动开票、自动对账、自动核销、自动生成出仓单、自动审批销售订单、自动销售（线上销售）等。其中，成功最重要的因素就是提炼业务规则。比如自动开票项目有三个规则非常重要：​ 规范商品的描述规则，使内部描述与外部税务部门的规则拉通，以保证生成开票商品信息之后不需要手工修改。​ 开票触发规则，到账期触发开票，还是完成出仓完成触发开票，或者客户签收完成后触发开票，你得有一个明确的触发指令。也许不同业务单元的需求一样，仍然需要将其规则化。​ ERP系统出仓信息向开票系统传递规则，明确何时，传递什么信息到开票系统。这些规则完成之后，IT自动化实现就相对简单了。如果企业到了高级阶段，不仅做到了跨部门协同顺畅，还实现了流程结果可控，那么进一步的需求是经验复制。操作要求如下：对有一定专业复杂度/或对操作者能力有一定依赖度的活动，建立作业文档，重点写：howtodo，包括操作指南、评审/检查checklist、模板、FAQ、案例。目的是将活动操作知识化，将最佳实践经验固化并复制给每一位活动操作者，快速地将活动执行水平提升较高的程度。这往往是通过内外部标杆研究来实现的，通过内部标杆研究将企业内最佳实践提取出来，形成知识文档；通过外部标杆研究将外部最佳实践借鉴导入，快速提升作业能力。具体的方法，可以参照内外部标杆分析章节。我曾有幸被领导信任，在没有财务工作背景的情况下，担任了公司的预算小组执行组组长。经过三年多预算管理流程迭代，公司年度预算目标达成率从原来的不到50%提升到85%以上。对于公司而言，这是一个很重要的能力提升，保证了业绩的可控，提升了资源投放的准确率。回顾三年多的预算管理历程，我觉得最大的成功因素就是对于预算管理过程中的成功与不足及时地进行复盘总结。预算管理通常是从当年10月份启动，到第二年农历新年开工后正式定稿发布。然后，就会进行月度的经营业绩核算分析与经营分析会议。通常每完成一个小的里程碑点，我们会组织预算小组成员（财务、资金、人力、战略）进行及时的复盘总结，比如预算评审会议（通常有4~6次），在评审会议中，评审专家会从不同的视角提出他们的观点与建议，可能会暴露一些问题，或提出一些需要数据支撑的场景，我就会很快地思考如果缺乏数据支撑（如高管想要看到销售费用之下的销售项目专属费用分配，但由于对费用未进行细分，而无法提供），说明我的预算指标模型出了问题，需要进行相应的完善。如果高管有好的评审视角，比如关注业务结构，尤其是战略业务（战略新品、战略新区域、战略大客户等）的占比或增速，我们就会补充到预算编制的原则或指引中。通过持续的迭代，最终会体现在预算管理流程、预算编制模板、关键指标数据模型、预算评审checklist、预算管理操作指引上。通过持续迭代，不知不觉中，我的预算管理专业水平快速提升。后续我们与华为财务专家进行沟通后发现，我们的预算管理思路与做法，与华为公司的做法接近，只是在精细度上稍有差距。这既给了我很大的信心，也给了我很大的启发。学习能力+转化能力+推行能力+复盘迭代能力，足以让你快速地成长为业务领域的专家，好的能力是迭代出来的。某次预算编制后，我们的复盘结果如表6-22所示。表6-22复盘结果序号复盘问题改进对策1对新签合同收入确认进度假设，没有与上一年项目交付进度实际水平进行比对，导致预算与实际偏差太大可以先考虑基于项目计划交付周期来做收入确认节奏的依据，如果事业部要实际周期比历史周期有压缩，需在经营计划中提出对应的改进策略，预算小组对策略逻辑进行验证2对分产品线新签合同净利率水平，没有与历史水平进行核对，导致事业部凑数没有被发现如果产品线净利率预算水平高于历史水平，事业部需在经营计划中提出对应的改进策略，预算小组对策略逻辑进行验证3预算总体做得偏粗，无法满足CEO及业务实际管理需求建议要按产品线、区域、项目等多维度进行展开分析4对于季度的节奏关注不够，会出现Q1预算低于上一年度Q1实际数建议在预算原则要提出，Q1预算要好于去年同期预算、实际数5对于服务与产品集成事业部，业务相对稳定，其预算数要与上年实际数进行比较做得不到位对于服务与产品集成事业部，业务相对稳定，其预算数要与上年实际数进行比较，防止提出的预算数过高，防止出事业部资源过度投入，出现利润大幅下滑的风险6预算小组对各事业部预算审核不足，只做了大层面的指标对比分析，没有对内在的逻辑正确性把关增加内在逻辑的评审7预算评审过程，主要以CEO讲为主，相对发散，有效性不足预算小组要提出自己观点并进行引导，CEO做总结发言8对新参与预算的财务经理培训与指导不足，过程中出现很多操作问题对新参与预算的财务经理，必须先做预算管理培训，过程中由预算小组财务代表提供专业过程跟进与指导服务9新签合同明细的逻辑不合理，新签合同金额与商机明细预测数不一致列出概率较大的商机，给出不同的成交概率与所处阶段，同时允许无项目明细10未开展内部对比，形成竞争氛围，以及内部学标杆的做法对不同事业部之间进行横向比较，尤其是同一行业的不同BU，将优秀BU的水平作为其他相似BU的目标11现金流预测的假设与实际不匹配，不合理对现金流关键影响因素：回款、付款的逻辑进行展开分析与审核12人员增加的节奏不合理，没有与业务实际紧密结合，事业部容易采取简单地按季/月平均的方式审核人员增加与业务节奏的关系，需事业部提供编制支撑材料13不清楚与对手相比较的情况，是否能够支撑公司市场占有率的目标收集行业数据及同行友商数据作对比参考，作为事业部预算评审的依据14经营计划与预算的关联度不足，没有将预算的压力传递到经营计划中增加诸如概预算准确率提升、物料成本下降、大项目营销能力提升、自主产品/解决方案能力提升等相关的指标改善15经营计划的关键举措没有落实到责任人考核中在部门负责人PBC中建议增加这部分的考核16公司对事业部预算设定的目标值过高，使得后续的责任制考核失去意义预算小组基于历史数据提供一稿测算数，为CEO设定科学目标提供参考，并作为内部资源控制的依据17事业部概算与预算、预算与实际均有较大偏差做收入预算时，根据偏差值的历史数据进行修正，可以适度改进，但必须有举措做保证18工程项目结束后，无收入成本存在不确定性预算时做一次测算，在第二年的预算中要进行预提，以更符合权责发生制原则19明年业务的环境与结构发生了改变，但未在预算中体现每一年业务都会出现新的情况，要不断地把新情况纳入预算假设，而不是简单地做历史数据分析2（二）KCP管控设计表操作说明1.模板表6-23KCP管控设计表流程名称控制目标风险描述控制措施测试程序2.填表说明​ 流程：通常是末端流程，L3/4。​ 名称：与流程图保持一致，即KCP对应的活动名称。​ 控制目标：要求内部控制完成的任务或达到的标准。​ 风险描述：对风险状态进行描述，包括风险因素、风险事件及风险带来的损失等。​ 控制措施：为控制风险所采取的相关措施。​ 测试程序：为测试验证KCP的风险是否处于受控状态的测试方法与规则。3.操作指引这是针对KCP进行设计的，如果完成了这张表设计，KCP活动的说明就可以直接引用，不用重复描述。企业想要把管理做简单，就是抓关键，抓住管理的主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方面。对于末端流程设计而言，关键点就在于KCP。质量管控要求，从内控、质量、信息安全、EHS、数据治理、法规遵从等方面识别KCP（关键控制点），针对每一个KCP建立对应的管控措施，保证结果可控。具体将在KCP管控设计表中详细说明。目的是保证每一个活动执行结果都符合要求。比如华为公司在推行LTC（从线索到回款）流程变革时，其中一个很重要的诉求就是向爱立信学习，将质量管理要求融入到LTC流程中，提升销售流程的质量，包括线索质量、商机质量、合同质量、交付质量等。KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在L1流程下属流程拉通来进行，建议⼀个Level1流程的KCP数量不超过20个。①分析流程风险并确定CP，常见的风险有：​ 识别存在风险（影响流程目标达成的风险）的流程活动。​ 舞弊。​ 绕过行动。​ 操作错误。​ 信息不准确而导致的不恰当决策，如数据不准确，如出现断点、不一致等。​ 未经过评审或不恰当评审。​ 法律或政策不遵从。​ 产品与服务质量问题影响客户满意度。常见的CP有：​ 评审和审批，比如账户开立、物料需求、合同条款、费用报销等。​ 数据/信息的核对，如与客户/供应对账、薪酬数据核对等。​ 核对checklist，如发布认证合格的供应商信息之前按照《新供应商上网审核表》进行复核。​ 工作报告，如差错提示报告、账龄分析报告等。​ 数据创建/修改/删除活动，如创建合同信息等。②评估风险并识别KCP，通过以下分析，评估风险等级：​ 高风险通常以影响及发生的可能性来衡量。​ 重大影响是指影响公司资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意度等不确定因素。​ 发生的可能性可参考审计发现、遵从性测试结果来进行判断。​ 通常影响大且发生可能性高的风险就是高风险，应当纳入KCP来管控；对于影响大但发生可能性低，要结合具体情况进行确定；对于影响小的风险，通常不纳入KCP进行管理。③确定KCP：​ 评估流程活动描述的KCP控制要素是否覆盖高风险、是否清晰并容易理解。​ 拟制KCP遵从性测试计划。​ 在流程图中标识KCP。​ 防止出现不必要/过多的KCP，每一个KCP的设置要符合投资回报原则，即规避的风险损失大于付出的管控成本。从经营的视角来看待风险，经营的目标就是要获利，有效的风险防控，意味着更多利润、更多收入。④确定KCP的管控措施：​ 组织控制措施​ 职责分离：各职位设置和职责划分必须符合相互监督、互相牵制的原则。一般而言，授权、批准、处理、记录、保管和监控等职责应予以划分。敏感性岗位必须定期实施轮换，以降低利益冲突、差错和违规等问题发生的可能性。​ 权责明确：根据组织目标的分解，明确各职位的责任与权力，并定期审视其合理性和执行效果。各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准，明确授权对象、范围和时效，并监督其实施情况。​ 流程控制措施​ 设置规定的标准动作或作业方法。​ 明确关键控制点设定相应的规则或标准，确保活动执行到位。​ 针对容易出错或重要的风险环节增加审核控制点。​ 对操作者资质（确保其具备能够满足岗位的才能与培训要求）或相关设备/设施或环境制定管理要求。​ 对操作者行为的控制，包括遵守法律法规、制定并遵守商业行为准则、遵守诚信与道德观等。​ 对记录进行控制：所有经营活动和重要事项必须进行记录，确保其真实、及时、完整和可追溯。重要记录必须按规定及时整理、归档、保存及销毁。任何人不得直接或间接伪造、破坏公司的任何文档和记录。5⑤确定测试程序：​ 确定测试对象，包括质量记录、受访人员、观察现场或实物等。​ 明确证据要求。​ 确定测试范围，明确测试样本范围以及抽样方法。​ 确定测试方法，通常有观察、访谈、记录查阅等。3（三）职责描述模板1.模板表6-23职责描述模板序号角色职责对应岗位2.填表说明角色：引用“流程方程式“公众号中《097.Ro流程角色建构的4D模型》文章观点，角色是人被期待符合特定场景的一系列行为的总和，角色是基于业务来定义的。同一个人在不同的流程，会被赋予不同的角色。职责：是特定角色在流程中所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。有两个关键词：工作任务、责任。对应岗位：承接角色的岗位，岗位是组织中一个特定的职位。同一个人在组织中通常只有一个岗位（兼任多个岗位除外）。3.操作指引最好能够基于L1流程对角色进行端到端拉通，否则角色命名会很乱，且不利于拉通来做角色与岗位的匹配；角色来自流程图；职责描述表与流程图要严格保持一致。职责只写要承担的工作任务及对应的责任，不用写具体如何做。一个好的职责描述标准如下：​ 责任唯一：每项任务责任人唯一，多角色参与，必须明确主责人。​ 明确清晰：各岗位均明确其职责，职责描述不空泛，均指向具体的工作任务。​ 不重不漏：岗位之后职责边界清晰，不交叉，不冲突，不空白。​ 不仅要描述角色要做的任务，还要明确需承担的责任，尤其是审批类的活动。每个角色要匹配到组织中的具体岗位来承接。如果涉及一对多的时候，要清晰地描述匹配规则，以便用户快速准确地找到承接岗位。解决过往因职责不清而导致的扯皮问题。经常在咨询访谈阶段，会遇到企业方大量抱怨职责不清、扯皮不断的问题。但真正到了流程设计/梳理环节，好像找不到扯皮的点，找不到从职责上解决扯皮问题的需求。为何？因为缺乏对于扯皮事件的管理。我在企业任职时，提出了一个指导原则：“过程中不允许扯皮，当务之急是治病救人，而不是追究责任；结束后必须扯皮，扯清楚，理顺职责边界，今后类似问题不要再扯。”现实中，企业的操作往往是反的，过程中扯皮不断，问题得不到及时解决；事后没有人愿意去扯，下次问题重复发生时，又继续陷入扯皮的内耗中。我也给出了针对岗位职责梳理及解决扯皮问题的操作原则：“遇见扯皮，要记录；流程过程，不要扯；流程结束，要分析；分析之后，要优化。”
第三节自力营销策略
自立营销策略主要考虑小型农业经营主体的实力、团队和市场范围，可以凭借自身的条件操作的营销策略，又分为：家门口的“在地直商”、微信的社交电商、社区电商新趋势、字节跳动的内容电商、搭上直播网红列车五个部分。
案例七 一枚用互联网举起的栗子
2014年11月，李克强总理出席首届世界互联网大会时指出：“互联网是大众创业、万众创新的新工具”，而“大众创业、万众创新”正是此次政府工作报告中的主题之一，被称作中国经济提质增效升级的“新引擎”。2015年3月5日上午，在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划。随之，“互联网+”成为一个社会化的概念，从政府到企业再到个人，一时间全民都在谈论和践行“互联网+”，泥沙俱下之势，“互联网+”也成了一个投机领域，有的是在实实在在做事，也有的是在拿“互联网+”当幌子，包装自己欺骗别人，这种情况很难避免。举个栗子是属于实实在在做事的企业。举个栗子是什么？举个栗子是一家专门销售栗子的连锁门店，招牌是糖炒栗子，夏季有冰栗和烤栗，冰栗是“冰爽健康”，烤栗是“外焦里糯”。第一次知道举个栗子，因为某天跟老婆一起逛万达，看到很多人在排长队买栗子，我当时还跟老婆说：“这估计是找来的拖吧”。没想到老婆却说：“当然不是啦，好几次我都想排队没买上呢！”举个栗子第二次是在一次朋友聚会上，无意间跟一位做电商的朋友提起举个栗子，没想到这位朋友说：“你说老乔呀，我们很熟的，他做举个栗子的过程我都比较清楚”。就这样，通过朋友介绍我认识了老乔，也开始对举个栗子有了更深的了解。
第二章 精品营销战略
精品营销战略理论的逻辑核心是为顾客提供最大化价值，而精品是顾客价值的基石与原点。精品营销战略思想体现为“道、法、术”三个层面，其中，“道”是战略的基本理念，是企业核心价值观的体现，包括企业经营价值观、产品价值观与客户价值观，以及品牌的价值理念；“法”是战略的支撑策略与实现路径，精品营销在传统的产品、价格、渠道与传播等经典4P策略之外，加入了“服务”要素，并对这些要素进行了重新的阐述，而所有的要素价值达成的落脚点，都是为了最大化提升产品与品牌在顾客心目中的价值感。“术”是策略的具体执行方法与技巧，这点我们会在书中以案例的方式进行呈现与阐述。
四级文件××-04-050供应商月度评价表
供应商月度评价表编号：××-04-050/A0
  
    
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