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2.2.2 宏观价值流分析
（1）宏观价值流图。宏观价值流图主要是让各个部门从整体上把握现状，对存在的问题达成共识，典型的宏观价值流图如图2-4所示。图2-4宏观价值流图这种图形的模式可以让公司相关部门有一个总体上的认识，掌握各环节的彼此关系，但无法进行深入分析，深入分析可以使用交付流程-周期表。（2）交付流程-周期表。这个工具是一项在各大公司计划部广泛适用的工具，实际是甘特图在计划领域的应用。1）将计划流程详细分解为流程步骤。2）使用网络图表示每个流程的衔接顺序。3）统计每个步骤所需要的平均周期。4）将计划展开为甘特图的形式。一般是分两个层级进行这个计划表：第一步是滚动周计划，主要是需求计划和主计划流程；第二步是滚动日计划，主要应用于车间计划。表2-2是某五金龙头公司改善前的滚动周计划流程，当前的成品交付模式是N+2月。表2-2某五金龙头公司改善前的滚动周计划流程通过这个表单，我们可以看到代理商从下单到提货要3~4个月，这么长的交付周期根本无法响应市场需求波动。如果保证市场不缺货，或者代理商持有大量成品库存，或者代理商不提货，成品库存压给厂家。通过表2-2可以知道为什么当前交付周期这么长，并进行模拟交期分析，有3个因素影响了交期。1）在这个例子中，长周期零件是阀芯件，需要在总装时使用，该零件交付周期长达6~8周，严重地制约了产品交付周期，缩短阀芯件的交付周期基本上是3类措施：​ 要求供应商储备阀芯件成品库存。​ 要求供应商先期制造毛坯，储备毛坯库存，待接到订单后精加工交付。​ 要求供应商缩短制造周期。至于采用哪种模式，需要结合厂家自身的需求、在供应链中的地位、阀芯件的型号和毛坯种类几个关键因素。2）五金龙头的内部制造周期要35天，也是制约交付的关键因素，需要进一步对车间价值流进行分析。3）订单评审要2周，周期长。周期长的主要原因是生产部在接到代理商订单后要就每个订单和供应商去核对零部件交期，而核对交期都是采用手工电子表格的形式进行核对，费时费力。
第四章 系统营销的基础管理体系
办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。——浦木清十郎
二、股权比例
除了股东结构，股权比例也是上市公司做市值战略规划时需要考虑的因素。上市公司股权比例除了会影响其控制权大小以外，它还是公司经济利益分配的依据之一。例如根据《中华人民共和国公司法（2018修正）》，对于股东大会会议的召集与主持，当董事会和监事会都不召集和主持时，连续九十日以上单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东可以自行召集和主持；当股东持有股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上时，可以称为控股股东等。因此，上市公司需要对股权比例进行认真设计。在实际的操作过程中，会有一个“股权九条生命线”的说法，而这“九条生命线”指的就是上市公司的股权比例。​ 67%：绝对控制线，它指上市公司一些重大事项的如公司的股本变化，关于公司的增减资，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目等重大决策，需要三分之二以上票数支持。​ 51%：相对控制线，它指上市公司的一些简单事项决策，例如聘请独立董事，选举董事、董事长、聘请会计师事务所，聘请/解聘总经理等。​ 34%：安全控制线，它是与绝对控制线相对的，三分之二以上表决权通过关于公司的重大事宜。如果其中一个股东持有超过三分之一的股权，那么另一方就无法达到三分之二以上表决权，因此34%的持股比例具有一票否决权。​ 30%：上市公司要约收购线，根据证券法通过证券交易所的证券交易，投资者持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的股份达到30%时，继续进行收购的，应当依法向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约。​ 20%：重大同业竞争警示线，我国学者一般认为，关联企业特指一个股份公司通过20%以上股权关系或重大债权关系所能控制或者对其经营决策施加重大影响的任何企业，但是这条并没有具体的法律依据。​ 10%：临时会议权，可提出质询、调查、起诉、清算或解散公司。​ 5%：重大股权变动警示线，根据证券法规定达到5%及以上，上市公司需披露权益变动书。​ 3%：临时提案权，根据公司法单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10日前提出临时提案并书面提交召集人。​ 1%：代位诉讼权，根据公司法，连续一百八十日以上单独或者合计持有公司1%以上股份的股东可以间接的调查和起诉10。1.股东权益安排在会计中，股东权益又称为所有者权益，是企业总资产减去总负债的剩余，包含实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润。但在资本市场中，股东权益可以视为上市公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，根据《公司法》的规定，上市公司股东主要权利包括知情权、表决权、建议权和质询权、利润分配权、剩余财产分配权、股东大会及董事会决议撤销诉讼权、股东直接诉讼权、股份回购请求权、独立董事提名权、提案权、股东派生诉讼权、临时股东大会请求权、股东大会召集和主持权、公司解散请求权等。2.股份回购股份回购指的是上市公司利用自有资金或债务融资收购本公司发行在外的股份，将其作为库存股或进行注销的行为。从战略的角度看，上市公司进行股份回购的主要作用有：一是可以提高资金使用效率。当上市公司使用可支配的自由现金流来进行股份回购时，可以提高每股收益和净资产收益率，同时由于自由现金流的减少还可以降低管理层的代理成本。二是降低公司被恶意收购的风险。上市公司通过股份回购减少了在外流通股的数量，潜在的收购人在市场上购买的股份减少，从而降低了公司被恶意收购的风险。三是调节所有权结构，可以作为股权激励的股票来源。如果用股份回购来的股份用于公司的股权激励，那么既可以满足股权激励需求，又不会稀释原有股东的权益。目前上市公司进行股份回购的目的主要有五个方面：股权激励注销、实施股权激励、市值管理、盈利补偿及其他。当然，股份回购作为上市公司进行市值管理的手段之一，当上市公司的股价被低估时，进行股份回购可以以较低的成本达到减资或调整股本的目的，同时通过股份回购可以向外界传达公司股价被严重低估的信号，增加投资者对公司未来发展的信心，从而刺激股价上涨，将公司的市值维持在合理水平。因此，上市公司做市值战略规划时可以考虑使用股份回购方式。3.股份减持/增持股份减持指的是股东转让持有的上市公司股份，从而兑现其股权投资收益的行为。一般来说，上市公司在二级市场减持短期内会对公司的股价产生负面影响，导致股价走低。股份增持指的是上市公司的股东通过二级市场购买公司的股份，一般来说，股份增持有利于稳定投资者的信心，维护上市公司市值的稳定。上市公司的股份减持或股份增持是一系列因素综合考虑之下的结果，中国上市公司研究院研究员范璐媛曾研究发现：股权相对分散、业绩优良、盈利水平和成长性高，但中短期内股价相对于大盘走势较弱的企业有更强的增持动机。反之，股权集中、业绩较弱、中短期内股价走势强劲的企业更有减持的动机11。上市公司进行减持或增持的行为本质上是为了进行资金分配、修正市场估值的偏差、满足企业长期的发展，但是切记不要为了短期逐利加大市场波动，利用自身的信息优势蓄意抬高或压低股价，通过减持或增持来获取收益，这样的市值战略的规划行为只会透支资本市场的信任，公司不会长久发展。
3.消费者
夫子之道，天何言哉
下面请看最后一段：“诗曰：德輶如毛”。《诗经》上说，以德行修养来教化黎民百姓，是很容易的事情，就像拿起一根羽毛那样轻而易举。说实话，真要管理好一个国家，在政治、经济、文化各方面所需要的社会成本，实在是太高了！政府随便推行一项制度，比如医改、教改、社保制度等等，要落实好任何一个政策，都要付出很大的代价。但是，如果能够把国民的道德教育搞好，让大家都能学习孔夫子的教导，都能行仁义礼智信这“五常”，那么，这个社会管理起来就容易得多了！现在很多人羡慕西方的社会管理方式，说西方民主国家是“大社会、小政府”，社会管理成本远远低于我们。的确如此，西方那一套成熟的社会管理体制，效率的确很高。不过我们要看到，中国古代的社会管理，也未必如以前教科书上讲的那样一团糟，大多数时候都秩序井然，恰恰是名副其实的“大社会、小政府”。我们看过去的一个县衙，就那么几个人，一个县太爷加上一班差役，就把全县的事情都管了，司法、教育、生产等等，全管完了，社会管理成本非常低。古代社会也没有现在这么多贪腐现象，也没有这么多群体事件，大多数时候，老百姓的日子能够自给自足，相对还是稳定的时候多。自从二十世纪70年代末开始改革开放，一直到今天，虽然经济建设上取得了很大的成就，但是贫富差距严重，社会问题丛生，人心浮动，动不动就出现很让人揪心的群体事件。为什么会如此？当政者应该反思啊！这么些年虽然执政成就有目共睹，但也有失败的地方啊！那么，最大的失败是什么？其实，这也是有目共睹的，那就是教育。现在的教育只重视技能教育、技术教育，而缺乏真正深入人心的人本教育、人生教育。一个青年人十年寒窗出来，往往会陷入极大的困惑之中，不知道人生的意义在哪里？不知道生命的价值是什么？只知道竞争、竞争、再竞争。结果呢？刚进入社会就想着跟人竞争，这怎么行呢？竞争不行就心理不平衡，两眼一抹黑，精神抑郁、焦虑。这种年轻人现在比比皆是啊！所以，现在的社会问题很大、很严重！虽然现在经济上去了，但是，环境资源破坏了，道德沦丧了，未来其实一点也容不乐观啊！“毛犹有伦”，羽毛虽然轻，但总还有形状、质量，还是有形有相的，而“上天之载，无声无臭。至矣！”真正达到了“唯天下至诚”这样的君子，那就如同“上天之载，无声无臭”，他跟天地之道融为一体了，已经达到了生命价值的极致，治理国家还不是小菜一碟吗？那么，天地之道是什么样子的？就是“无声无臭”的，他在不知不觉中养育万物，在无声无息中成就万物。《中庸》第一章里讲“致中和，天地位焉，万物育焉”，这就是大人君子行中庸之道所能达到的极致啊！子曰：“天何言哉！四时行焉，百物生焉。天何言哉！”他老人家这么伟大的境界从哪里来？就是从“喜怒哀乐之未发”而来，就是从“发而皆中节”而来，就是从“致中和”而来。我们每一个普通人的平凡生命，也同样如此啊！我们经常讲念头功夫，就是观照、护持好我们的一念之诚，这就是“致中和”的功夫，就是君子之道、中庸之道的开端。只要我们能身体力行，把这个功夫一点一滴地积累起来，不急不躁，不放弃，不懈怠，自始至终抱着“至诚”之心去学修圣贤之道，总有一天，我们会品尝到“孔门心法”的妙处。那时候，就如同程子所言：“终身用之，有不能尽者矣！”至矣！《中庸》全经就讲完了。谢谢大家！2009年5月至2010年3月讲毕鸣谢：录音整理者：何东洲、詹秀铭、侯静、陈海若、包敏、唐彩玲编辑与版式设计：吴文、陈硕出资印行者：李军8000元，陈硕6000元，高潮湧5000元，鲁娟、伊萨5000元，侯晓云3000元，陈红微2000元，侯静1000元，杨全胜1000元，刘谷友1000元，袁春1000元，李原翔800元，刘泓君600元，包敏500元，史娅洁100元。合计：35000元。同时，感谢四川龙江国学书院全体同仁。最后，感谢东莞豪兴实业投资有限公司大力襄助！史幼波·慧韬书院2012年12月3日
第三章从筹划到落地——固定资产投资类项目
在实际案例中，募投项目从筹划到落地是一个漫长的过程，需要咨询机构与客户及券商反复研讨筛选出合适的募投项目。对于发展到准备上市，或者已经是上市公司的企业来说，企业已经发展到了比较成熟的阶段，领导层对公司未来战略目标都比较清晰，未来三五年要实施的战略规划也有明确的战略部署，但往往想做的事情太多，想投资的项目也是多元化的，什么样的投资项目才适合作为募投项目，往往需要中介机构进行梳理，挑选出受资本市场和审核机构青睐的募投项目。可以作为募投项目的投资项目都具有以下特点：★募投项目是公司的主营业务；★募投项目符合公司的未来发展战略；★募投项目代表本行业发展趋势；★募投项目是公司自主创新能力的体现；★募投项目能显著增强公司的盈利能力；★募投项目可弥补公司目前的短板；★募投项目可为公司降费增效。在多年的咨询生涯中，我们总结提炼出募投项目的6个主要方向：生产基建类募投项目，如新建生产基地建设项目、扩产建设项目；技术改造类项目；研发中心类项目；营销网络类项目；信息化类项目；补充流动资金或偿还银行贷款类项目。其中，固定资产投资类项目包括生产基建类、技术改造类、研发中心类项目，这类项目需要向当地发改委备案。非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类。对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，要确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
一、全渠道营销的定义
百度百科对“全渠道营销”的定义是：“全渠道营销”意味着企业将能通过多种渠道与消费者互动，整合营销传播，包括网站、实体店、服务终端、社交媒体、移动设备，等等。而对“全渠道零售”的定义是：“企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道及其他渠道整合的方式销售商品或服务。”笔者认为，基于当前国内零售市场的现状，全渠道的核心点在于供应链的打通，特别是对滞留在各个渠道上的商品的实库、虚库的打通与统筹应用上。除此之外，线上终端与线下终端的融合、协同，也是全渠道营销的关键工作，包括客源、货源、信息、服务等的协同。总而言之，“全渠道营销”的本质在于“营销”，而非在于“全渠道”。“全渠道营销”是一个动态的过程，“全渠道”只是营销的一种手段和模式，是零售企业为满足其目标客群需求，而对其各种营销与传播渠道、商品供应链的整合与综合运用。其目的是为了提升顾客综合价值，其本质是供需双方交易效率的提升。
第二节 如何破解盐碱地问题
一、创业者向企业家转型二次创业的转型，就是要更有效的发挥更多人的作用，不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效的形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他之后，他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好的处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队，是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是要大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。二、“大业务员”向“管理者”转型在成长中的企业，这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”（更确切地说，应该是领导者）转型不仅仅是现实的需要——人多了，需要有管理者带领大家去奋斗，而不仅仅是自己一个人在奋斗，也是未来能够培育出领军人物的蓄水池。那么“业务员”向“管理者”转型，到底转什么呢？其实是很简单的两点：“目标管理”和“文化管理”，按此两点去做，就实现了“大业务员”向“管理者”转型。任何组织的存在，都有一个目标。任何部门和员工，在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么，为了组织的目标，应该做什么贡献呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？整个团队是怎么理解这些事情的呢？那么，将这些目标和任务如何分解到下属员工呢？下属员工理解吗？他们行动过程中有什么困难，应该如何克服？应该做什么指导，应该怎么组织团队人员碰撞智慧，讨论出解决问题的方案，应该组织相关部门的什么人员进行讨论，解决部门间的协调问题？行动周期结束后，各成员的执行效果如何？有哪些做得不好的，下一步应该做何改进？有哪些做得好的，能不能总结出经验，编成制度或操作规范，以方便未来大家没必要走弯路？那么经过评估，团队的奖金应该怎么分配？经过这段时间的实践，团队应该做哪些培训，更有利于他们未来的工作完成目标？有哪些人有潜力？这就是目标管理的全过程，目标管理就是这么简单，就是上面的那些问题，这是企业管理的核心。无论企业还是企业中的每个人，都需要清楚应该创造什么价值，如何去创造这些价值。目标管理就是管理者带领大家去明确、创造那些应该创造的价值，根据大家创造的价值，分配价值，以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题，制定提升创造价值能力的发展方案。那么文化管理呢？百年企业靠文化，文化有这么神奇的魔力？那么文化到底是一个什么东西？是不是提炼出那几个神秘的文化理念，就像是神秘的符号，只要把这些符号找出来，往墙上一贴，然后，员工就像打鸡血一样，个个奋不顾身，企业就“基业长青”了？既然是这么神奇的东西，每一个管理者能够做到“文化管理”吗？如前所述，如果把文化理解成一个神秘的东西，那么不但不会起作用，而且会起反作用。首先，来理解一下什么是企业文化，简单来讲，企业文化是一个企业成功的系统指导原则。再具体点讲，企业文化是做业务的追求，企业文化是做业务的方式，企业文化是为了做好业务进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙吗？文化与业务是一张皮！文化是做业务的追求——如果做工作，是为了把企业做成世界级企业，或者追求职业的声誉，敢于挑战，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等等，我们在做业务的时候，始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动，文化不就起作用了吗？文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则——如果企业鼓励那些深入一线，攻克艰难，取得挑战性业绩的员工，企业不就更容易成功了吗？那么，每一个“大业务员”如何进行文化管理，然后变成管理者呢？其实也很简单，第一就是自己按照文化理念去做，第二，要求下属员工按照文化理念去做。 广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业——那么，企业的竞争对手就改变了，目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工——那么，对质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求——工作标准就发生了改变——那么，为了完成这个具有挑战性的工作标准，主要任务是什么——把六西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求——那么对“大业务员”能力提出了什么要求——“大业务员”又该做点什么？看看，这就决定了“大业务员”的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？海尔有一个著名的案例砸“76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，发现有76台冰箱有瑕疵。在当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润。但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，我们决不能让任何有一点质量问题的产品流入市场，然后挥起榔头啪啪的砸个稀巴烂。大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。 看完上两个案例，我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务；根据我们的文化理念来判断是非，处理事件，教育员工，约束不好的，鼓励正向的。综上所述，“大业务员”向“管理者”转型，一是做好目标管理，二是做好文化管理。目标管理是回答如何带领大家把事做成，文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。。三、“诸侯”与“同路人” 企业为什么会出现凌驾于组织之上,独立于组织之中的“诸侯”呢?在企业发展初期，业务的突破是核心，“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理，遵循“胜者为王败者寇”的原则，能够取得业务突破的是“英雄”。为了确保业务的发展，往往会给予“英雄”很多特殊的地位和待遇，或者为了业务发展，会极大地放权，刺激突破，久而久之，这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象。在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性。企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么“诸侯”现象是一种必然吗？中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上，在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大地避免“诸侯”现象，即使出现了“诸侯”，整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始不对基本价值观达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大得多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人才怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。一般来讲，绝大多数人需要一个组织，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是需要“先说断，后不乱”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将原则僵化，加大了制度与规则的执行难度。在这方面做得卓越的要算中国共产党了。在建立初期，就确立了理想、价值观和组织纪律。看看历次党内斗争，除了张国焘那次之外，从来没有出现过分裂的危险，甚至是文化大革命时期和四人帮，“组织”在所有人的心目中没有动摇。包括对毛泽东个人崇拜和错误没有人去制止，“维护党的团结”，“讲纪律”的组织规则也是其中的一个很大的原因。因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，如果能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展，相反会是一种促进。四、“管理早熟”是因制度建设误入歧途“企业发展靠管理，百年企业靠制度。”很多企业就开始进行大踏步地管理建设和制度建设，以为只要作了这些，企业自然就好了，有时候甚至把制度当成了管理的主要内容，企业的制度出一本又一本。首先，必须牢记一点，管理是为经营服务的。 假设一个案例：某甲在丙公司任职高管，原来是一个贸易公司，随着贸易业务做大，在当地有了影响力，进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司开始迈入铁矿采场、选厂和球团厂的项目建设期。这是一个近10亿的投资项目。很显然，丙公司原来是没有这样的专业人才的，项目由公司的一位副总负责，他原来是当地烟厂的副总经理，曾经在国外建设过烟厂。他手下大概5个人，就这样几个人开始了这个项目的建设。项目进行了一段时间后，老板的弟弟不断到某甲办公室告状，说下面的项目乱七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告诉他，这件事情我知道了，不用再说了。第二天，老板找到某甲。老板问：“下面很乱，你知道不知道”，某甲答：“知道”。“为什么不去管一管”，答：“不能管”。“为什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自语地说，“你要速度”。当时，铁矿的价格正处于高位，而且矿和其他产品不一样，开采几十年是定的，早一年投产，就早赚一年钱，也就有可能早抓一些其他机会。老板说：“对，我要速度”。某甲继续：“第二，管理是应对复杂的，一个萝卜一个坑，现在除了采购之外，请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人，怎么管”“第三、下面缺人，上面不懂，本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务，后面不懂的扯裤腿，搞不好，连这些人都辞职了”。老板望某甲，无语。然后某甲继续说：“那么，现在我们来看看，这位副总是什么样的人，我的判断，第一，他不会害你”。某甲之所以这么判断，因为这位副总在当地也算是成功人士，很要强，而且也算是一位比较有气魄的人，当地是一个小地方，一旦做了不太好的事情，他会无颜见江东父老的。老板马上回答：“对，他不会害我”。“第二，他是一个能把事做成的人”。老板马上接话：“对，他能把事做成”。某甲为什么判断他能把事做成呢？一方面是对这个人的感觉；另一个方面，这中间发生过一件事情。矿山的建设，首先要根据设计进行征林征地，但在建设时发现，通往矿山的路上有一棵树木在所征的林木之外，这个问题必须解决，如果不解决，山上所有的工程都无法实施。由于是国家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走规范的征林程序，先要报到县林业局，然后到区林业局，再到省林业厅，再报到国家，这个过程至少得半年，再加上如果错过土建施工季节，冬季也没有了室内工程，那么工期至少要延后一年。怎么办，这是一个两难的事情。该副总从口袋里掏出4000元钱，对施工的民工说：“明天这里不能见到一片叶子，你们买酒喝去”。第二天，这里已经平整，丝毫看不出这里曾经有过一棵树。尽管这件事情不规范，但足以可见，他是一个想方设法，取得成功的人。某甲继续说：“那么现在怎么办呢？你一见他，就拍他的肩膀，告诉他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能运营就看你了”老板说：“嗯，不管还是对的。”第二年1月20日，矿山选场正式试生产。 其次，管理体系也是在推动经营的过程中不断建设起来的。（以下叙述的并不是唯一的顺序，也不是所有问题，本质是要根据企业当时要解决什么问题，就采取什么管理措施。）企业很小的时候，根本不需要什么管理。再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。再后来，企业突然面临许多发展机会，发展很快，需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员。人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱。然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划（在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的）。或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造，这个时候需要形成“责权利”机制，责是目标承诺，权是分权手册，利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。再后来，形成了自己的研发管理体系，渠道管理体系等等。……最后，把制度错当作管理。企业的管理建设，实质是管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。那么管理体系是什么呢？首先，企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位，企业如何达成战略目标的路径，企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。这决定了企业每个业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。那么如何管理行动呢？行动的效果又如何呢？这就需要业绩管理体系。那么又如何保证有足够的人力资源，各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。那么在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的工作呢？这就是运营体系。那么在实践战略的过程中，企业期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。围绕战略落地的管理体系如图7-1所示： 图7-1围绕战略落地的管理体系图 只有以实践战略为目的，构建管理体系，才知道这些管理方案的目的。在此基础上，再形成相关的制度，这样一来，制度才不至于是一些完美的布片叠着另一条完美的布片，但就像补丁打补丁一样，至于能否激发大家去创造价值，实现战略就不得而知。如果一个跳跃式发展的企业现在需要进行管理建设，那么应该怎么做呢？ 假设丁企业是这种情况：丁企业刚开始时生产工程机械，并且有了一定的规模，尽管产品结构不好，开始没落，但在当地早前已有了影响力，所以这几年，整合到了当地大量的土地，进入到了房地产行业；同时公司又兼并了当地一个具有拳头产品、有市场但经营不善的国有工程机械企业；同时公司又进入到金融行业，物流行业，商业百货等。于是乎，公司发觉问题来了：公司一片混乱，集团的事情应该怎么做；集团与子公司之间，哪些是集团做，哪些是下面决定；还有很多新产业的项目建设以及经营运作，也是一片混乱，老板得出结论——缺制度、缺管理、缺人才。如果你作为丁企业人力资源管理的主要负责人，而且老板认为，当务之急是缺制度、缺管理，这正是你的职责和任务，你应该怎么办呢？如果你真的是认为缺制度、缺管理，然后去制定各种各样的制度，或者是帮助下属企业去理顺制度和流程，解决混乱的问题，可能你就做不下去了。那么如何进行管理建设呢？必须基于解决企业的问题，这个企业的主要问题是什么呢？（一）新产业能否尽快地进入经营状态，将机会变成效益，那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题（二）大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间，不同产业之间，初始项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间，兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间，会存在大量的矛盾，大家思想林立，各说各有道理，相互批判，互不买账，那么就需要明确一个共同的原则，让大家在这个企业中对一些基本的问题的方向和规则达成心理契约，减少变革和管理建设的阻力。（三）紧接下来需要企业需要尽快建立价值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混乱期尽快形成秩序，解决了“分田地”的问题，让大家一门心思去“打土豪”。（四）原来公司的主要业务是工程机械，所以，总部也是基本围绕着工程机械来运作。例如采购部、生产计划部等。现在不是管理一个工程机械企业，而是要管理好几个行业，公司面临着单一产业的企业管理向多元化的集团管理转型，公司需要培育集团管理功能和能力。因此，可以明确丁企业目前面临着这四个主要的问题，而且第一与第三是最紧急的，第二看起来不紧急，但磨刀不误砍柴工，它为后续的变革会扫除很多障碍。而第四个命题是一个看起来很紧急，但实际上是需要时间逐步建立的，在后面第八章体制中，会进一步阐述这个问题。因此，可以列出一个近期急需的管理行动计划：（一）      “猎豹”行动：有高层专人负责，对领军人物或核心人员进行引进。（二）“凤凰”计划：对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。（三）“雏鹰”计划：开始计划招募应届毕业生，建立未来人才梯队的基础。（四）“格子”设计：进行组织、薪酬、评价体系建设。（五）“责权利”设计：对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。整个行动的逻辑如图7-2所示：  图7-2管理行动逻辑图因此，企业的管理建设是基于解决企业的现实问题，是基于企业的战略落地，如果以制度代替管理，问题无法解决，而且企业会陷入活力的困境，就会变成领军人物的盐碱地，不仅仅培育不出领军人物而且招募进来后，也很难存活。五、理清“萧何”型与“韩信”型人才萧何与韩信均为西汉开国功臣，与张良三人并列为“汉初三杰”。萧何作为西汉开国重要文官功臣，早年任秦沛县狱吏，秦末辅佐刘邦起义；攻克咸阳后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、图书，掌握了全国的山川险要、郡县户口，对日后制定政策和取得楚汉战争胜利起了重要作用；楚汉战争时，他留守关中，使关中成为汉军的巩固后方，不断地输送士卒粮饷支援作战，对刘邦战胜项羽，建立汉代起了重要作用。刘邦评价：“镇国家，抚百姓，给餽饟，不绝粮道，吾不如萧何。”而韩信是中国历史上杰出的军事家，且为汉朝的天下立下赫赫战功。作为统帅，他率军出陈仓、定三秦、擒魏、破代、灭赵、降燕、伐齐，直至垓下全歼楚军，无一败绩，天下莫敢与之相争；作为军事理论家，他与张良整兵书，并著有兵法三篇。刘邦评价：“战必胜，攻必取，吾不如韩信。”“萧何型人才”，善于管理协调，是管理人才；而“韩信型人才”，善于攻城略地，是经营人才。企业的领军团队是需要三类人才的：“萧何”、“张良”和“韩信”。有的企业是一堆做业务的“韩信”，但缺乏管理建设和运作管理体系的人才“萧何”或者是缺乏协助运筹的“张良”，感觉企业越来越失控。有的企业以为“管理”是一个神秘力量，错把管理当“经营”，招募了一大批管理型人才——“萧何”，天天在做制度，而企业越来越失去经营的野性。企业在领军人物的培养和人才结构上，需要理清这个概念。
第一节 什么是全面精益改善
三、开展系统性的品牌策划工作
随着竞争的加剧和品牌意识的增强，工业品客户对品牌策划的需求日益迫切，但是却很难找到适合工业品品牌策划的较系统的理论和方法，特别是实战性的品牌策划操作就更少了。笔者在多年工业品品牌营销的实战中总结出一套工业品品牌策划的方法。首先，要明确工业品品牌策划的焦点在于打造强大的公司品牌。这一点与消费品品牌策划有很大不同。消费品品牌策划关注于为某一个产品品牌或某一个品类品牌做策划，对公司品牌的关注很少，而工业品由于其特殊性、复杂性以及购买风险高等特性，使得客户对产品或服务的信任往往是建立在对公司和对组织的信任基础上的。如果没有一个强大的公司品牌作为支撑，要想取得持续的业绩增长是很困难的。明确了这一点，工业品品牌策划工作就有了一个中心和目标。工业品品牌策划工作的起点在于建立公司的品牌愿景。任何工业品企业，无论是拥有自主品牌，还是代工制造，都应该有公司品牌的愿景，作为公司品牌长期奋斗的目标。品牌愿景要能够体现出企业存在的社会意义，确立品牌发展的理想，能够对全体员工起到激励作用，通过努力可以达成；能够指引品牌建设的方向。制定公司品牌愿景是一项艰巨的工作，需要深刻地认识到企业存在的意义、终极使命以及最终的客户价值所在，深入挖掘核心竞争力。在此基础上制定的品牌愿景，既能引领企业前进方向，同时又不是可望而不可即的空想。用文字来描述品牌愿景是一项创造性的工作，要将品牌愿景的普通陈述进行有想象力的提炼，形成打动人心的文字。可通过调研问卷、深入访谈、行业研究和头脑风暴，挖掘出潜伏在企业内心深处的渴望，形成正式的品牌愿景的官方陈述。明确了品牌愿景，可以说工业品品牌策划的工作才刚刚开始，企业还需要完成一系列深入细致的品牌推广工作。这些工作主要包括三大部分：第一，建立品牌识别系统。品牌识别系统，包括品牌视觉识别系统（即人们通常所说的VIS）和品牌口号、声音、文字等一切的组合。说得通俗点，就是在你的客户脑海中有着什么样的品牌识别特征要素（例如颜色、符号、一贯的广告风格、口号、品牌故事、产品特性等）。在品牌识别系统的建立过程中需要关注两个重要方面：（1）品牌视觉识别系统。虽然这部分工作已经非常成熟，但目前容易被忽视和需要注意的是要跟互联网环境结合，要建立适应网络环境下的视觉识别系统，突破传统的印刷、制作和电视媒体的环境。（2）品牌个性。品牌个性是品牌识别中最具有活力和传播力的要素，每个客户都是理性和感性的结合体，只有品牌个性才能最大限度地激起客户的情感共鸣，留下深刻印象。第二，建立对内传播系统。工业品品牌传播是全员传播，只有公司上下都对品牌愿景有深刻的理解，达成共识，并诉诸行动时，品牌才能实实在在地影响到客户。要做到这一步，需要建立对内传播系统，让每一个员工都处于这个系统中，获得深刻的改变，通俗地讲就是需要“洗脑”，用精神的感召力去获得行动的一致性，从而产生强大的品牌传播力。对内传播系统包括以下三部分：（1）品牌基本法：是企业品牌的根本大法，规定了每个员工为品牌可以做什么，不可以做什么，什么行为是值得肯定的，什么行为是必须批判的。（2）品牌共识会：通过定期的针对品牌基本法的学习和培训、互动活动，让企业上下都能不断地进行自我更新，变被动为主动，自觉地维护和传播企业品牌。（3）理念视觉化传达：将企业品牌愿景和品牌核心价值进行视觉化传达，是经过证明的最有效的向全体员工灌输品牌愿景和企业文化的手段。在工厂、车间、办公室随处可见的富有创意的招贴、海报设计，就是为了传达这一理念。第三，建立对外传播系统。对外传播系统，包含传播对象、传播内容、传播工具、传播渠道四个方面。（1）传播对象：购买决策中心成员购买行为：专家型购买决策过程：集体决策传播对象集中于三大类决策群：①经营管理层；②采购部；③技术部。（2）传播内容：①企业实力；②文化和理念；③技术水平；④业务优势；⑤产品；⑥品质保障；⑦典型案例；⑧服务。（3）传播工具（也称“营销工具”）①企业视觉识别系统（VI系统）；②企业宣传册；③产品样本；④企业刊物；⑤行业广告；⑥企业宣传片；⑦互联网；⑧社交媒体。（4）传播渠道①邮件营销；②行业媒体；③行业展会；④行业会议；⑤企业年会；⑥代理商/销售会议；⑦互联网；⑧社交媒体。概括地说，工业品品牌策划的整体流程是：制定品牌愿景，建立品牌识别，将品牌愿景、品牌个性、品牌传播口号等核心概念，分解和具体化到可视化、可执行的品牌推广细节，通过对内、对外两大传播系统进行传播。
第三节重塑企业文化理念
【“跨越鸿沟”计划】第二项计划重塑企业文化理念计划内容：系统梳理M公司以及合并公司的企业文化，制订M公司新的企业文化理念体系。实施策略：（1）引导内部讨论走向深入，全员探讨公司价值观。（2）开展企业文化梳理与诊断，明确M公司及合并公司企业文化的特质。（3）寻找双方企业文化结合点，确定新的企业使命、愿景、核心价值观。（4）在核心价值观基础上明确行动原则，突出对有效沟通的支撑。【实况】在工作小组的有效引导下，M公司的内部讨论逐渐由分散式的提意见、发牢骚，集中到对公司价值观和沟通状况的讨论上，不少人提出了现有价值观存在的问题，以及理想的价值观应该包含哪些要素的建议，也有人提出了对改进公司沟通状况的建议。工作小组还组织了一次专业的文化调研，系统地梳理了两家公司现有的文化理念，并经过双方高层的几次讨论，确定了统一的价值观切入点。最终，M公司新的使命、愿景和价值观确定，由于在提炼过程注意了各个群体的良好互动，新的价值观在产生之日起就得到了公司上下的认同。同时，他们在核心价值观之下，提出了三条行动原则：坦诚沟通、合作分享、敬业负责。【分析】企业文化的重塑同企业文化创建一样，不仅在提炼过程中要注意符合公司发展历程、行业背景、战略选择等要求，而且还要与各个群体广泛互动，这样，提炼的过程本身就是宣贯的过程。继续前面IBM价值观大讨论的例子。20世纪90年代初期，IBM经历了公司有史以来最严重的倒退，在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家单纯大型主机制造商，转变为一家同时提供硬件、网络及软件系统的整体解决方案供应商。彭明盛认为，以前的“基本信条”还能继续为公司服务。但是，现在要以“基本信条”为基础，建立起一套新的价值观，这套新的价值观要调动员工奋发向上的精神，并且要比公司所经历的濒临倒闭的困境更能激发人们的斗志。为了找到符合公司情况的价值观，彭明盛首先征询了公司300位高管的意见，接着通过对1000多名员工的调查，了解来自不同部门、不同工作地点以及不同职位的员工对IBM价值观的具体看法，以及他们对公司抱有何种期望。通过这项调查，ValuesJam论坛中所讨论的有关价值观的主题就产生了。在论坛结束后，公司仔细研究了所有的帖子，希望从上百万字的内容中搜索出关键的主题。最后，由彭明盛参加的一个工作小组，提出了一套修订后的公司价值观。2003年11月，彭明盛以CEO的身份通过公司内部网向员工宣布了新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信责任”。这是惊天动地的口号吗？不是，但这些价值观对IBM具有重大的意义和深远的影响。为了证明新的价值观并非只是装点门面，彭明盛立即采取了一些变革措施。他要求一位大事业部（为美国工业企业提供电子商务托管服务）的负责人找出公司的业务操作与新价值观之间存在的差距。彭明盛还直截了当地告诉他的15位直接下属要紧跟变革的步伐。2004年10月，公司开设了另一个名为Logjam的网上论坛，要求员工对组织在创新和收入增长方面可能存在的障碍发表见解。IBM的价值观提炼过程告诉我们这样一些信息：（1）价值观的改变往往是企业经历生死存亡时选择的一种要求。（2）价值观的提出应与企业内部广泛互动，这样不仅能保证价值观的“正确性”，还能保证它的“真实性”。（3）价值观并不是那些豪言壮语式的口号。（4）新的价值观提出之后，应该有一些必要的“动作”，这样才能消除人们对价值观提炼“形式主义”的质疑。而创建基于有效沟通的企业文化的起点，就是建立基于有效沟通的企业文化理念体系。然而，通常的价值观都是高度凝练的，对于行动的直接指导意义有限，因此，在价值观指导下的行动原则中体现对沟通的强调与支撑更加科学有效。一、企业文化理念提炼对于如何提炼公司的企业文化理念，咨询界有很多成熟的方法和工具，我们就不再赘述。在这里，我们重点探讨两个问题，一是企业文化理念提炼的依据，或者说从哪些方面提炼公司企业文化特质，二是强调几个在企业文化理念提炼过程中容易走进的误区。（一）企业文化理念从何而来企业的使命、愿景，往往来自企业家的梦想和抱负，而核心价值观则有更多的参考依据：（1）企业战略的要求。企业战略所体现出的市场选择、客户定位以及对企业内部能力的要求，是核心价值观确定的第一依据。比如，快速发展的企业战略要求企业内部具有创新开拓的能力，而稳健发展的企业战略则更多趋向于诚信谨慎的企业作风。（2）企业发展历史中那些关键的事件和重大选择中体现出来的企业价值取向。古话说：“患难见真情”，企业的发展也如此，在那些事关企业生死攸关的事件面前表现出来的处事方式，往往是企业深层的、真正的价值观念的体现。（3）标杆企业参照。对于那些有远大抱负的企业而言，通常都会在行业内选择几家与自己战略定位、发展历史等比较接近的优秀企业作为标杆，这些标杆企业不仅在管理和运营上可以提供很好的参照，而且在企业文化建设上也能够提供良好的借鉴。（二）企业文化理念体系提炼的误区企业文化的提炼要注重理论与实践的统一，思想与行动的统一。在具体着手提炼企业文化时，要避免以下三个误区。误区一：有胜于无很多企业，在他们的网站和宣传手册上，都会在某个地方开辟出“企业文化”专栏，写明公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念，甚至还有企业宗旨、精神等，“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些字眼随处可见，然而，问内部员工公司的企业文化是什么时，却一个字也回答不上来，更不用说企业及员工的行为是否体现了这些理念。对于这些企业，提炼企业文化理念的初衷恐怕是让其作为装点门面、企业宣传的一种手段。抱着“有总比没有强”的态度，东拼西凑。但企业文化理念真的是有比没有强吗？创立lBM的托马斯·约翰·沃森是一名清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一位IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，它至今仍是IBM的文化核心。相反，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉。不诚实的企业文化理念或者过度极端化的（甚至错误的）文化理念不仅给人以“虚伪”的感觉，甚至还会抵消企业内部本身存在的健康的文化特质，进而形成如安然那般畸形的企业文化。因此，企业文化理念并非“有胜于无”。误区二：多胜于少不少企业认为企业文化要大而全，把所有认为重要的理念都写入企业文化。这些企业往往有一大堆繁杂的理念，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有三十九条，里面很多内容是重复的或者是不属于企业理念层面的内容，而且没有核心价值观的表述，让人不知道企业究竟提倡的是什么。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于六条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。例如，宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。误区三：人云亦云有一种观点认为，同行业的企业在企业文化这个层面应该是一致的。这种观点并不可取，因为所属行业仅仅是影响企业文化理念的一个方面（而且并非是决定性因素），我们在前面说了，公司确定企业文化理念内容的依据是发展历史及战略定位。拿惠普公司（简称HP或惠普）和lBM来说，他们同属计算机制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不用按时上班。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的企业文化同样优秀，但完全不同，HP更关注科技与人，而IBM则更强调工作“追求完美”。即使是表述相同的理念，其内涵要求也并不相同。“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别。IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人托马斯·约翰·沃森在企业创立之初就制订下来的核心价值观。IBM公司的管理人员必须尊重公司任何一名员工，同时也希望每一位员工都尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应尊重，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬低竞争对手。HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超群、个性迥异、富于创新的人，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享通过努力所获得的成功。二、体现沟通主旨的行动原则创建基于有效沟通的企业文化，其出发点是首先创建基于有效沟通的企业文化理念，即提出有助于沟通有效开展的行动指导原则。虽然在使命、愿景、价值观层面不宜直接提出有效沟通的原则，但在价值观指导之下的“行动原则”则可围绕有效沟通来展开。一个能够促进沟通有效开展的企业行动原则应至少包含或者体现全局意识、合作意识、责任意识以及换位思考和积极倾听等原则。（一）全局意识企业内部沟通，特别是跨部门沟通，最大的障碍往往来自沟通主体“各人自扫门前雪”的本位主义，大家都只关注自己任务的达成和自身利益的获得，出现推诿扯皮、推卸责任等现象也就在所难免，沟通自然也难以有效开展，不是无果而终，就是激烈冲突。有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题，但一旦公司利益与部门利益发生冲突时，部门成员一般都会自觉不自觉地维护部门利益。因此，建立有效沟通的企业文化，推动成员间进行无障碍沟通，首先应强调“全局意识”，倡导各部门主管和员工树立全局观念，一切从全局的整体利益出发，而不是拘泥于本部门的利益。然而，光有理念的倡导还不够，要想建立全局意识，从“根”上解决问题，即确保公司整体利益与部门局部利益一致，确保公司目标与部门目标一致——整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标相一致。为此，应引入目标管理的方法，首先确定公司的总体目标，然后对总目标进行分解，逐级细化，通过上下协商，最后制订出企业各部门甚至每位员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的完成，形成一个“目标—手段”链。核心以顾客为导向，以客户的要求为最终目标，内部客户也是客户，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。以为客户创造价值作为总目标，在处理问题和沟通过程中，企业各部门之间就有共同语言。（二）合作意识在整体目标一致之下的团队合作与成员间开展有效沟通显然是能够相互促进的事情。员工合作意识缺乏，即使能够关注公司的整体利益，但受个人主义的困扰也还是不能够与其他人开展良好的沟通。沟通通常都是为了协调某些事情，从而共同地解决事情。合作意识缺乏的人，通常不愿主动为团队成员提供支持，不能站在团队合作角度上思考问题和展开工作。在这种基础上开展的沟通，恐怕难免会出现前面所提到的“令人懊恼的沟通”当中描述的那些情形，要么无法交流，要么就是无效交流。合作意识也应有相应的机制来做保障，首先也应确保团队目标的一致性，并且还应有公平的奖励体系做保证，很多时候，“个人英雄主义”常常是扼杀团队合作意识的隐性“杀手”，大家都想自己当“英雄”，没有人愿意去支持他人，谈何合作。（三）换位思考对于一位部门经理来说，换位思考意味着应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。当其他部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。应该尽可能地使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学会以整体的视角去思考问题，而不是将眼光局限于自己的团队之内。这样在与其他部门成员合作时，自然不会陷入本位主义，从而减少部门之间的冲突。换位思考的原则对普通员工也同样适用，在与他们进行沟通时，多从他人角度考虑问题，显然能够在相互理解的基础上开展融洽的沟通。如果能以“交换”的原则开展沟通，那就更能够帮助沟通目的的达成了。为了实现真正的换位思考，在组织层面上，可以通过实施岗位轮换来实现人与人、部门与部门之间的信息交流。相互协作出现了问题，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作、配合、沟通打好基础。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务、各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，有利于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，减少因沟通不力导致的工作效率低下。（四）积极倾听无须多说，积极的、耐心的倾听显然是有效沟通的必要前提。但很多时候，别人说话时，我们在听，而不是在倾听，倾听是对信息进行积极主动地搜寻，而单纯地听则是被动的。沟通需要用“心”去倾听，没有有效的倾听就达不到沟通的效果。积极地倾听要求人们不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来，这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式，掩盖对话过程中的情绪，让交流更加容易进行。积极倾听更多是对管理者们提出的要求，因为他们更容易犯“强迫式”沟通的错误。积极倾听的前提是尊重，只有在尊重对方的前提下，才能耐心地倾听对方的话语。相传上古时代，黄帝带领六位随从到贝茨山见大傀，在半途迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。黄帝上前问道：“小童，贝茨山要往哪个方向去，你知道吗?”牧童说：“知道呀!”于是便指点他们路向。黄帝又问：“你知道大傀往哪里吗?”他说：“知道啊!”黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊!”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗?”那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一样吗?”黄帝听后，非常佩服，真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。身份显赫的帝王尚且能把路边无意遇到的牧童当做平等对话者，收获治国平天下的道理，管理者也应具备这种优秀的品质。
第四节联动机制
联动原理就是增强团队意识。联动机制犹如一组齿轮，有一个齿轮出现问题，整个齿轮组都会受到影响。一人违反规则，身边工作人员共同承担责任，整个小组承受损失。联动机制的含义，可以概括为八个字：一荣俱荣、一损俱损。因此，在应用联动机制时，着眼于共同提高，常见的方式有奖励第一个完成学习任务的小组、个人未完成任务给小组扣分、结对子帮扶计划、影子培训、师带徒。
  
    
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