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五、拿不到分红
隐名股东隐身幕后，名，是得不到的。他主要的诉求，就是获得投资收益，也就是企业的分红。要规避拿不到分红的风险，方法还是开头所说的通用措施，选人、参与企业、违约责任和惩戒机制。
第二章做好企业流程规划，设计流程运行总图
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

28.​ 建立企业管理优势的“屋子理论”
管理的优势是企业最大的优势，也是最难以超越的。正如林枫最欣赏的企业家任正非所言：“华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”任正非说：“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台。“未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进，就必定衰亡了。”……如何为企业建立管理优势，并形成管理体系，林枫认为可以用一个简单的“屋子模型”来做比喻，这个屋子的结构就是：屋顶是企业战略体系，而柱子是业务管理体系、干部管理体系、组织决策机制，而企业文化体系则是地板。在这个“屋子模型”中，主要是强调支撑企业战略达成，有几项最关键、最坚实的支撑，这几项支撑是最重要的，却容易被企业CEO忽略，而HR高管应该帮助CEO持续在这几个方面进行投入与建设。（1）企业战略体系。企业的战略体系包括如下方面：​ 战略思想：是指指导经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点组成，是企业领导者和员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。​ 战略目标：是以企业战略思想为指导，根据主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。​ 战略重点：是对于实现战略目标既有关键作用又有发展优势，或自身需要加强的方面。​ 战略方针：为贯彻战略思想，实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。​ 战略阶段：是根据战略目标的要求，在规定的战略期内划分的若干阶段，以便分期实现总的战略目标的要求。因为战略目标需要划分为不同水平的目标，分阶段去实现。​ 战略对策：为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。以上战略体系的要素中，最重要的就是战略目标体系管理，包括公司中长期的战略目标，以及短期的经营管理目标。不仅包括企业整体的目标，还包括各个业务领域或部门的目标；既有定量的目标，又有定性的目标。（2业务管理体系。就是业务流程是如何运转的，是如何支撑公司经营目标达成的业务“支柱”，业务体系是否完善、功能是否齐全、能否正常的发挥作用等。所谓的业务管理体系，可从四个方面来展开，分别是流程、考核、会议、报表。一是流程。任何一项业务，都少不了流程。流程可以确保操作的标准化和规范化，是运作平稳的基础和保证。根据业务的性质和特点，我们可以制定出各种主要流程，如产品立项流程、研发流程、运维流程、销售管理流程、交付流程、采购流程等。流程机制是确保组织中长期良性运作的重要因素，其目标是组织往交付效率最高化、成本最低化、风险最小化的方向发展。在流程机制部分，组织决策机制是首位的，就是组织是如何制定出一个决策。企业要有一套机制，确保做出这个决策是充分理性的。也就是说，这个决策是在综合考虑各项内外部资源约束与风险之后，得出的回报最大、风险最小、相对最优化的决策。当组织决策是健全的，就会确保组织做出的每一个决策都是相对最优的，那么就为企业铺就了一条正确的道路，并一步步往前延伸。每一次决策前，也许我们很难看清楚很远的不确定性的未来，但是我们每一次都能够迈出“正确的下一步”，而无数的“正确的下一步”就能够引领企业走向成功的未来。二是考核。没有考核就没有管理。考核能够激发和约束团队成员和合作伙伴的行为，确保各项流程制度能够顺利执行。值得注意的是，考核标准一定要符合公司的战略，同时要符合部门的现状和氛围，否则只会弄巧成拙，不仅起不了考核作用，还会破坏团队的氛围、加大与合作伙伴的矛盾。总之，考核一定要符合实际情况，要量化，要统一标准，体现公平和可衡量性。三是会议。简短而高效的会议，本身就是一种有效的沟通方式。会议一定要有计划、有目标、有互动、有结论、有纪要、有跟进。​ 有计划：就是要明确一年、一月、一周开几次会，主题是什么，这些要有计划并成文列示；有目标就是开会有主题。​ 有互动：就是会议不是领导一个人在讲，要看看大家有什么意见或看法，会上都没意见的会议，绝对不是一个有效的会议。​ 有结论：就是会议最后一定要有输出、有结论，没有输出的会议是无效的会议。​ 有纪要：就是会议结束后要有会议纪要。​ 有跟进：即遗留事项要有责任人落实，在下一次会议先要回顾上次会议上需要跟进的事项。四是报表。日常业务管理离不开报表，规范的报表体系会使管理变得轻松，也使监控和上下沟通变得畅通。根据业务的特点，可以制定各种各样的报表。在这里，需要强调的是，报表数据的搜集、报表设计、发送对象、发送频率等，需要统一规范。（3干部管理体系。干部队伍建设是很多企业容易忽略的，但成功的企业都是有着足够的干部“厚度”的，有着一支忠诚、价值观过关、业务能力过硬、士气高昂的干部队伍。在具体操作层面，企业要考虑培养什么样的干部（即干部标准），如何培养与管理干部、干部梯队如何建设、干部的保留与激励等问题。​ 干部标准方面，要明确干部需要什么样的资质条件、素质、能力、业绩、价值观等。​ 干部来源方面，要建立自己的子弟兵队伍。子弟兵一方面要考虑从优秀的应届毕业生中补充；另一方面可以从企业内外部有成功经历且文化融合的人群中选拔。​ 干部培养方面，就是不断在企业熔炉里轮岗历练，不断在各个岗位进行磨炼，达到对企业各业务领域端到端实战经验的积累。​ 干部管理方面，就是干部的任免、调动及弹劾等，还包括干部行为的红线与警戒线。​ 干部梯队建设方面，就是干部接班人问题，如何培养接班人，其方式、流程、周期是怎样的，最终要形成干部的横向与纵向多个备份，形成多梯队、多路径的干部梯队。​ 干部的保留与激励方面，优秀的干部能够得到准确识别、晋升发展，并且获得足够的激励，包括物质激励、非物质激励（荣誉激励）。干部是最重要的人才资源，只有干部队伍建设齐备了，企业才有抗风险能力，干部队伍变“厚”了，才有底气应对不确定性的经营环境。所以，干部强则企业强，这是毫不过分的。优秀的干部是企业的中流砥柱，也是企业战略决策贯彻执行的组织者和推动者，上接战略，下接绩效，是企业管理最关键的一个环节。所以，企业管理干部的价值观、使命感、执行力、领导力至关重要。企业特别需要解决中层领导力的体系化问题，明确中层管理者的责任和权利，建立体系化的培养方法，并且加强中层管理者组织文化建设。对中层管理者进行定期盘点、考核，系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人，给年轻人更大的成长空间。（4企业文化体系。企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。文化理念、文化制度、文化行为和文化物质是企业文化建设的四大内容。​ 文化理念是企业的价值观念、思维方式等主观因素，使命、愿景、核心价值观是文化理念的核心元素。​ 文化制度是企业各类标准、流程、规范的总和。文化行为是指企业内部的员工行为习惯、共同行动模式及明确的价值行为选择。​ 文化行为评价模型是文化行为化的基础。​ 文化物质是可触知的、具有物质实体的文化事物，主要包含企业创造的产品、服务、企业可视化VI形象等。文化是一种无形的推动力，能够弥补制度到达不了的地方。文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。比如企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面进行打造，确保营造一个支持创新的环境。如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的文化氛围下，企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。某知名企业在内部纲领中提到：“我们以时代使命感、社会责任感驱动企业发展，以价值观指引企业行为，以文化战略不断引领企业跨越发展周期和瓶颈，通过独特的企业文化体系，打造企业烙印，构筑企业灵魂。”的确，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。成为一家卓越和伟大的公司不容易，但企业的卓越和伟大一定是因为企业文化。
七、体系化营销需要构建新营销组织
未来5年，医药市场经营结构将会发生大的变化，国家针对医药商业结构的颠覆性治理和对医药经营秩序的沉重打击，会让很多制药企业原有的营销组织竞争效率快速下降。这时，制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整，以适应新形势的变化需要，否则老马拉旧车，在新的道路上会走得很艰难。制药企业新营销组织，核心就是要构建体系化的组织形态。这样即便是人来人往，体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。在新的时期，制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策，保证安全并能够最终获得营销业绩。新时期营销体系的三个前提要素：安全、合规、高效。一是安全。要保证营销体系不被商业贿赂等问题影响，保证营销组织能够在区域内安全运行，也要保证营销人员的安全。现在国家对医药购销的商业贿赂的打击力度越来越大，一旦被查出商业贿赂事件，就可能拖累整个营销体系在区域内的运作。内蒙古自治区医药采购网转发了内蒙古自治区卫计委《关于将江苏恩华和润医药有限公司列入内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录的通知》，将江苏恩华和润医药有限公司（以下简称恩华和润）“踢出”内蒙古自治区医药采购市场两年。内蒙古自治区医药采购网公告称，恩华和润的工作人员王勇为谋取不正当利益，将药品回扣以现金方式交给包头市第六医院六名医务人员共计24.16万元。江苏恩华商业贿赂事件其实发生在2014年，而根据《内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录实施办法》的有关规定，将恩华和润列入内蒙古自治区医药购销领域商业贿赂不良记录，自治区境内公立医疗机构或接受财政资金的医疗卫生机构在不良记录名单公布后两年内不得购入该公司药品、医用设备和医用耗材。同时，自公布之日起，取消其在内蒙古自治区医药采购网参加药品和医用耗材集中采购的配送资格。在国家现有的医疗体制下，医药商业贿赂短期内是很难杜绝的，这要求一些依靠商业贿赂完成营销的制药企业在一些情况下宁可不去做某些监管趋严的营销业绩，也要保证安全。否则，参与的个人和公司都会受到牵连。二是合规。营销行为在区域内要尽可能的合规，而尽量避免代金销售行为发生。现在很多制药企业因为长期的代金销售，市场功能蜕化严重，即便是很多医药专业毕业的营销人才也不知道市场怎么运作。笔者服务的一家以临床药品为主的较大的制药企业，年营销额10个多亿，但是市场部一共才8个人，包括市场部经理。这家制药企业的市场部主要工作并不是做专业的学术策划方案，而是做包材设计、物料提供、招投标辅助支持等工作。而其临床营销队伍也基本不去做专业的科室会，而是以代金销售为主，完成销售业绩。即便是偶尔做一场科室会议，也是简单地讲讲企业的情况和产品的情况，并没有值得医生刻意学习的内容，之后就是送东西、请客吃饭。现在，这家制药企业想营销转型，减少代金销售的行为。但是，在年度会议上，大家已经搞不清楚应该怎么做市场工作了，更有甚者什么是市场层面的工作都搞不清楚。所以，指望这样的营销团队做市场工作根本不可能，只有继续带着侥幸心理，继续代金销售，因为实在搞不清楚什么是市场功能、怎么做市场工作。这家制药企业想在医药营销上合规运行非常困难，笔者建议老板，如果可以，宁可下一年度减少营销指标，也尽可能逐步减少代金销售的行为。否则，一旦被查出，就会影响企业的整体运营设置。三是高效。即便“两票制”、94号文件、三明模式等政策在全国推行，以及反商业贿赂高压下，也有可能完成营销指标，甚至能够抓住时机获得较大的业绩增长。不可否认，随着我国老龄化的进程和患病人群的增加，我国医药市场是刚性的。这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下，会持续增长。在市场总量持续增长的情况下，制药企业的营销不会大范围的萎缩，还会上涨。下一年度一些制药企业营销态势普遍看好，一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。保持营销组织的高效性，才能在新的医药市场环境下立于不败之地。新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。一是强化医学、市场功能。医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本。现在，很多制药企业包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。二是强化不同市场的应对策略。很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。不同市场提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等都是必要的，需要因地制宜。三是强化商务功能。“两票制”的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实、徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系。如果还依靠那些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。四是强化合规性。很多制药企业的营销高层或者制药企业的决策层还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年持续了不到半年就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作、避免代金销售是下一年度工作的重中之重。可惜的是，很多制药企业在年度会议上还是片面地强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员不负责任，也是对企业的发展不负责任。合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。五是强化资源整合与合作能力。现在的医药市场，单纯地依靠自有团队形成良好的营销业绩难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业机构合作；招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士从事招标工作；进入医院工作的，可以整合自然人的医院关系资源。制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来。这就要求各省的负责人及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。五是营销组织要扁平化、要精简。很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂、管理层级很深，导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。未来的制药企业营销组织一定要扁平化。即便是销售额几百亿的制药企业，营销总经理—大区经理—省经理—区县经理、区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多层级。
一、差 等
问：“程子云：‘仁者以天地万物为一体’，何墨氏‘兼爱’反不得谓之仁?”先生曰：“此亦甚难言，须是诸君自体认出来始得。仁是造化生生不息之理，虽弥漫周遍，无处不是，然其流行发生，亦只有个渐，所以生生不息。如冬至一阳生，必自一阳生，而后渐渐至于六阳，若无一阳之生，岂有六阳?阴亦然。惟其渐，所以便有个发端处；惟其有个发端处，所以生；惟其生，所以不息。譬之木，其始抽芽，便是木之生意发端处；抽芽然后发干，发干然后生枝生叶，然后是生生不息。若无芽，何以有干有枝叶?能抽芽，必是下面有个根在。有根方生，无根便死。无根何从抽芽?父子兄弟之爱，便是人心生意发端处，如木之抽芽。自此而仁民，而爱物，便是发干生枝生叶。墨氏兼爱无差等，将自家父子兄弟与途人一般看，便自没了发端处；不抽芽便知得他无根，便不是生生不息，安得谓之仁?孝弟为仁之本，却是仁理从里面发生出来。”148　　确实，张载在《诚明篇》就有“爱必兼爱”的说法，这确实会给人“兼爱”与“等差之爱”之间存在着“模棱两可、暧味不明的趋势”149，王阳明的辨明工作基本上是承继朱子而来：仁爱由亲亲开始，这是一种自然的情感，用朱子的话说是“发于心德之自然”，朱子曾用两个比喻来说明这种自然性。一个是水流的比喻：“仁如水之源，孝弟是水流的第一坎，仁民是第二坎，爱物则是第三坎也。”150水流总有个节次，它总是从源头发出，一个一个坎地流去，仁爱也只能从源头发出，亲亲、仁民、爱物便是“仁流”的不同的“坎”，自然如此。另一个比喻便是木之喻：“木有根，有干，有枝叶，亲亲是根，仁民是干，爱物是枝叶。”151　　　　显然，王阳明在这里的论说基本上是在申发朱子的“木喻”。一体的“仁理”是根，孝弟便是这个根从里面发出来的，是“芽”，是木之生意的“发端处”，仁民是“发干”，爱物则是“生枝生叶”。凡是根必有抽芽之可能（能力），并不是根想抽芽、根要抽芽，根之为根不得不抽芽，不得不发干，不得不生枝生叶，这就叫一体不容已之情。然而根并不是一开始就芽、干、枝叶俱全，更不是先生枝生叶，然后再发干，最后再抽芽，这就叫次第自然如此。重视亲亲，既是培根的功夫，也是遵从这个自然次第之表现，一开始就想生枝生叶，无异于揠苗助长，不仅枝叶无生，连根也不复“生活”了。根深才能叶茂，这是儒家一体之仁的一个重要特色。　　当然，爱有差等的理念不仅仅是一个仁心发动的自然次第问题，亦牵涉到“厚薄”问题，这一点我们在第三章再进行讨论。　　爱有差等是儒家仁爱观念的一个本质性特征，在宋明儒中，二程、朱熹、王阳明莫不强调一体意识之中“理一分殊”结构。究极而论，儒家的一体仁爱与基督宗教的普遍的神爱（agape）之间巨大的差异也在这里。舍亲亲一仁民—爱物这一一体仁爱的“自然次第”，而倡导“爱仇敌”之基督宗教伦理，在儒家看来既不近人情，亦难以信从。152
四、来自将来的焦虑
对于众多药企的掌门人来说，考虑将来就必须要时刻厘清“投机与投资”的关系。我经常能看到很多药企花大笔的资金投资药厂，也能看到有些药企花不菲的钱去买品种。行为本没有对错，但背后的动机值得思考。花大钱买药厂的，不可能指望两三年收回成本，一定在布局，布置未来三五年，甚至更长远的局。掏钱买品种的，其实一定是希望短期之内收回成本，甚至赚得利润。换句话说，如果这个品种不能赚钱，随时准备放弃再买下一个，如此往复。透过现象看本质，投资是以资本换收益。而投机则是零和博弈。两会期间，众多药企的人大代表联名上书，要控制化学原料药的涨价。是的，随着各项药政的落地，药企的利润大不如从前，如果原料再涨价，利润只会进一步压缩。但纵观全球很多制药寡头，早在很多年前就已参股或控股的方式入主其核心原料药厂家，自然就不会为此事而焦头烂额。长线与短线，你选择哪个呢？综合来看，焦虑是来自多维度的，焦虑的发生也不是单线的，那些总抱怨政策或者总抱怨社会不公的药械商注定将在抱怨中度过“余生”。我们生活在最坏的时代，同时也生活在最好的时代，摆脱不了焦虑，你就无法迎接希望。锚定，精进，你一样会拥有一个不一样的未来！ 我曾经写过关于“焦虑”的一段话，在业内广为流传：不在药政上迷茫，只在趋势上看准；不在研发上跟风，只在技术上沉淀；不在品种上投机，只在产品上布局；不在销售上纠结，只在合规上抓紧；不在融资上犯错，只在价值上变现；不在学习上徘徊，只在读书上投资。
第二节朋友圈形象定位塑造的四大法则
微信营销离不开朋友圈的展示和传播。本节将通过朋友圈形象定位塑造4大法则，教你如何打造高品质的朋友圈，让你的朋友圈有更高的浏览量，让你的客户快速使用你的产品并加入到你的团队成为你的代理商。在微信营销过程中，从最开始的引流到跟客户进行沟通，再到成交、复购，最后到团队发生裂变，可以说这是一个相对完整的营销流程。而对于微商团队长来说，引流跟发朋友圈是一个相辅相成的动作，只有把引流做好，把朋友圈打造好，我们才能够快速建立并壮大团队。如果你不会引流，你的朋友圈发得再好也是徒劳无功。如果你只会推广，只会引流，你的朋友圈发得很烂，也会大大降低客户成交转化率。总之，线上引流，以及朋友圈打造是息息相关，缺一不可的。发朋友圈之前，首先要给自己进行定位。关于定位，你要搞清楚以下四个问题：第一，你是谁？是问题肌肤咨询师，健康顾问，创业导师，还是某某团队创始人？第二，你能做什么？能提供什么服务？能解决哪些问题？第三，你和别人有什么不同？你是不是一个有情怀、有格调的人？第四，你为什么是这样的人？有什么依据？大家应该听过这样一句话，“成功吸引成功”。这句话的意思是同一类型的人更容易互相吸引。优秀的人很容易互相欣赏。每一个微商人都希望自己跟一个实力强、经验足的上级学习，因此，微商团队长无论是在现实中还是在朋友圈里都应该善于包装自己。如果你连自己的朋友圈都不用心包装，别人从你的朋友圈看不到你优秀、成功，那么他凭什么跟着你做代理商呢？进入一个人的私人朋友圈，最先看到的是他的朋友圈头像、微信名字、背景图、签名。所以，一个微商团队长可以从这四个方面给你的客户、代理商传达你的个人形象，从而建立信任感。
　　十、后现代主义与中国传统文化
4关键信息同步机制
关键信息很重要，对全供应链体系都有参考和指导作用，因此为了保证信息同步的及时性及准确性，需要仓库和各部门共识一套同步机制。主要包含以下三个方面：
第二十二章 反对与抨击
你还不能休息
你还不能休息如果你想原地休息了，先看看自己的身边，自己是否已经到了不被别人打扰的高度。要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。 记得看过一个现代寓言故事，很有意思。一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：我能像你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？乌鸦答道：当然啦，为什么不呢？于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它给吃了。这个故事的寓意是：要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。姑且不论这个寓意是否有值得商榷的地方，但它确实向我们企业的领导者揭示了这么一条简单的道理：如果你想原地休息了，先看看自己的身边，自己是否已经到了不被别人打扰的高度。纵观整个世界的经济格局，每个领域总有这么一些堪称业界航母的公司，它们比别人早到达规模经济的阶段，技术领先、成本领先、规模领先似乎比兔子更有理由在树下休息，但是它们从来就不曾懈怠，一直如履薄冰地稳步前行。尽管如此，一旦稍不留神，身边保准会冒出几个新起的介入者，如果此时还没有做出回应和改变，多年来辛辛苦苦抢占的市场很快就被蚕食殆尽。市场是无情的，消费者也是无情的，谁能为他们创造更多的价值，谁才能获得他们的青睐。在这样一个风云突变的时代，过去的成就在现实的动荡中往往是脆弱的。看到这则故事的您，是否觉得此时此刻的您，可以在树下休息了呢？
  
    
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