管理的优势是企业最大的优势，也是最难以超越的。

正如林枫最欣赏的企业家任正非所言：“华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”

任正非说：

“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台。

“未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。

“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进，就必定衰亡了。”

……

如何为企业建立管理优势，并形成管理体系，林枫认为可以用一个简单的“屋子模型”来做比喻，这个屋子的结构就是：屋顶是企业战略体系，而柱子是业务管理体系、干部管理体系、组织决策机制，而企业文化体系则是地板。

在这个“屋子模型”中，主要是强调支撑企业战略达成，有几项最关键、最坚实的支撑，这几项支撑是最重要的，却容易被企业CEO忽略，而HR高管应该帮助CEO持续在这几个方面进行投入与建设。

（1）企业战略体系。

企业的战略体系包括如下方面：

​ 战略思想：是指指导经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点组成，是企业领导者和员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。

​ 战略目标：是以企业战略思想为指导，根据主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。

​ 战略重点：是对于实现战略目标既有关键作用又有发展优势，或自身需要加强的方面。

​ 战略方针：为贯彻战略思想，实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

​ 战略阶段：是根据战略目标的要求，在规定的战略期内划分的若干阶段，以便分期实现总的战略目标的要求。因为战略目标需要划分为不同水平的目标，分阶段去实现。

​ 战略对策：为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

以上战略体系的要素中，最重要的就是战略目标体系管理，包括公司中长期的战略目标，以及短期的经营管理目标。不仅包括企业整体的目标，还包括各个业务领域或部门的目标；既有定量的目标，又有定性的目标。

（2业务管理体系。

就是业务流程是如何运转的，是如何支撑公司经营目标达成的业务“支柱”，业务体系是否完善、功能是否齐全、能否正常的发挥作用等。

所谓的业务管理体系，可从四个方面来展开，分别是流程、考核、会议、报表。

一是流程。任何一项业务，都少不了流程。流程可以确保操作的标准化和规范化，是运作平稳的基础和保证。根据业务的性质和特点，我们可以制定出各种主要流程，如产品立项流程、研发流程、运维流程、销售管理流程、交付流程、采购流程等。

流程机制是确保组织中长期良性运作的重要因素，其目标是组织往交付效率最高化、成本最低化、风险最小化的方向发展。

在流程机制部分，组织决策机制是首位的，就是组织是如何制定出一个决策。企业要有一套机制，确保做出这个决策是充分理性的。也就是说，这个决策是在综合考虑各项内外部资源约束与风险之后，得出的回报最大、风险最小、相对最优化的决策。

当组织决策是健全的，就会确保组织做出的每一个决策都是相对最优的，那么就为企业铺就了一条正确的道路，并一步步往前延伸。每一次决策前，也许我们很难看清楚很远的不确定性的未来，但是我们每一次都能够迈出“正确的下一步”，而无数的“正确的下一步”就能够引领企业走向成功的未来。

二是考核。没有考核就没有管理。考核能够激发和约束团队成员和合作伙伴的行为，确保各项流程制度能够顺利执行。值得注意的是，考核标准一定要符合公司的战略，同时要符合部门的现状和氛围，否则只会弄巧成拙，不仅起不了考核作用，还会破坏团队的氛围、加大与合作伙伴的矛盾。总之，考核一定要符合实际情况，要量化，要统一标准，体现公平和可衡量性。

三是会议。简短而高效的会议，本身就是一种有效的沟通方式。会议一定要有计划、有目标、有互动、有结论、有纪要、有跟进。

​ 有计划：就是要明确一年、一月、一周开几次会，主题是什么，这些要有计划并成文列示；有目标就是开会有主题。

​ 有互动：就是会议不是领导一个人在讲，要看看大家有什么意见或看法，会上都没意见的会议，绝对不是一个有效的会议。

​ 有结论：就是会议最后一定要有输出、有结论，没有输出的会议是无效的会议。

​ 有纪要：就是会议结束后要有会议纪要。

​ 有跟进：即遗留事项要有责任人落实，在下一次会议先要回顾上次会议上需要跟进的事项。

四是报表。日常业务管理离不开报表，规范的报表体系会使管理变得轻松，也使监控和上下沟通变得畅通。根据业务的特点，可以制定各种各样的报表。在这里，需要强调的是，报表数据的搜集、报表设计、发送对象、发送频率等，需要统一规范。

（3干部管理体系。

干部队伍建设是很多企业容易忽略的，但成功的企业都是有着足够的干部“厚度”的，有着一支忠诚、价值观过关、业务能力过硬、士气高昂的干部队伍。

在具体操作层面，企业要考虑培养什么样的干部（即干部标准），如何培养与管理干部、干部梯队如何建设、干部的保留与激励等问题。

​ 干部标准方面，要明确干部需要什么样的资质条件、素质、能力、业绩、价值观等。

​ 干部来源方面，要建立自己的子弟兵队伍。子弟兵一方面要考虑从优秀的应届毕业生中补充；另一方面可以从企业内外部有成功经历且文化融合的人群中选拔。

​ 干部培养方面，就是不断在企业熔炉里轮岗历练，不断在各个岗位进行磨炼，达到对企业各业务领域端到端实战经验的积累。

​ 干部管理方面，就是干部的任免、调动及弹劾等，还包括干部行为的红线与警戒线。

​ 干部梯队建设方面，就是干部接班人问题，如何培养接班人，其方式、流程、周期是怎样的，最终要形成干部的横向与纵向多个备份，形成多梯队、多路径的干部梯队。

​ 干部的保留与激励方面，优秀的干部能够得到准确识别、晋升发展，并且获得足够的激励，包括物质激励、非物质激励（荣誉激励）。

干部是最重要的人才资源，只有干部队伍建设齐备了，企业才有抗风险能力，干部队伍变“厚”了，才有底气应对不确定性的经营环境。所以，干部强则企业强，这是毫不过分的。

优秀的干部是企业的中流砥柱，也是企业战略决策贯彻执行的组织者和推动者，上接战略，下接绩效，是企业管理最关键的一个环节。所以，企业管理干部的价值观、使命感、执行力、领导力至关重要。

企业特别需要解决中层领导力的体系化问题，明确中层管理者的责任和权利，建立体系化的培养方法，并且加强中层管理者组织文化建设。对中层管理者进行定期盘点、考核，系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人，给年轻人更大的成长空间。

（4企业文化体系。

企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。

文化理念、文化制度、文化行为和文化物质是企业文化建设的四大内容。

​ 文化理念是企业的价值观念、思维方式等主观因素，使命、愿景、核心价值观是文化理念的核心元素。

​ 文化制度是企业各类标准、流程、规范的总和。文化行为是指企业内部的员工行为习惯、共同行动模式及明确的价值行为选择。

​ 文化行为评价模型是文化行为化的基础。

​ 文化物质是可触知的、具有物质实体的文化事物，主要包含企业创造的产品、服务、企业可视化VI形象等。

文化是一种无形的推动力，能够弥补制度到达不了的地方。文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。

企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。比如企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面进行打造，确保营造一个支持创新的环境。如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的文化氛围下，企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。

某知名企业在内部纲领中提到：“我们以时代使命感、社会责任感驱动企业发展，以价值观指引企业行为，以文化战略不断引领企业跨越发展周期和瓶颈，通过独特的企业文化体系，打造企业烙印，构筑企业灵魂。”

的确，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。成为一家卓越和伟大的公司不容易，但企业的卓越和伟大一定是因为企业文化。